爱华网新的商业模式的设计，一定不只是在做自己的事，而是要考虑上下游供应链的关系，甚至是竞争对手的关系□ 本刊记者 赵敏本期沙龙嘉宾周永亮 北京国富创新管理咨询公司董事长张惠欣 北京金三元阳光餐饮有限责任公司总经理刘 松 BEA系统（中国）有限公司企业解决方案部经理aihuau.com傅 强 智囊传媒总裁策划人赵 敏 《新智囊》副主编生命，正有计划地展开一次有深度的典范转移。年龄，不再是评断人类心态、消费行为的惟一依据，许多人会在35岁重回校园，52岁开始创业，76岁再结良缘。 我们曾经世世代代按部就班地延续着可以预见的直线型生活轨迹正在改变——这些将是掀起下一轮产业、营销变革的主力。在以信息、网络、知识和文化为经济本质的今天，许多产业已经没有明显边界，甚至干脆没有边界。企业之间对顾客的竞争不再限于行业内部，而是难分边界的网状竞争。B与C的概念与定义日渐模糊化，以往B to C与B to B的模式，不再是两个截然分离的市场，崭新的商业模式也成为无限可能。资源整合、战略联盟，信息搭载、范围经济等多种方法全面应用。原本单一的产品性能被赋予更多内容，一种产品不再独立存在，营销模式也随之变化。经济的信息与网络性质也使企业之间进行双赢和共同支付促销成本成为可能。以前的商业模式更看重战略战术的设计，现如今，更要放宽视角，我们看到资源整合的作用凸现，相关利益人更多地站在一起。新型商业模式在建立时原点已经发生变化——由关注企业自身到关注相关利益者，从而实现共赢。新的商业环境带来新的商业模式，网状经济时代带来何种变化和冲击？新型企业面临着不同程度的创新变革和转型，传统行业的创新出路又在哪里？如何在新的时代创建持久发展的公司，如何建立自己独特的经营模式，这些是21世纪的创新型企业家面前的最大挑战。碎片化需要新玩法傅强：去年IBM搞了一个有关CEO的调查，结果表明：中国的CEO们关注比例最高是“商业模式”。在一般人看来，许多创新型企业思考商业模式的问题会多一些，因为事关怎么挣钱、怎么活下去的问题。后来发现很多大型企业、乃至跨国公司都在思考模式的新变化。这种现象是怎么造成的？为什么在这个时代，大家这么集中关注“商业模式”的问题？ 周永亮：大家关注模式的原因大概有三个：第一，中国企业的发展阶段。2007年应该是全面开放的第二阶段的原点，今年国际资本大量进入，包括餐饮业、房地产、零售业等等，乃至包括乡村的银行，所有的行业都不存在只有民族资本的问题。在这种情况下，中国企业发现以前玩的方式好像不对，以前靠机会，有机会就不存在模式问题，今天不行了，几乎眼睛能看到的行业都被国外的资本占满了，中国的企业发现机会越来越少，必须考虑模式问题。第二，中国的企业本身也发生了变化。在十几年前创业的都是社会的非主流人士，现在是社会的精英在创业。中国慢慢过渡到知识经济为主导的时期，知识工作者寻找一个好的方式挣钱，就是模式。第三，海归创业的冲击。很多企业都是用传统的方式挣钱，海归来了之后，发现还有新的玩法。所以这个情况下，就要思考，就要寻找新模式。刘松：不只是中国企业面临商业模式的问题，欧美企业同样面临着商业模式的问题。互联网的变革，包括Web2.0的东西都在影响商业模式的创新。目前商业模式最火的公司是Google，它目前正在投资基因。它的逻辑是，传统医学是不治病的，只治症状。每一种病来源于基因，是基因变异导致的，如果在Google运算环境里面有人类基因数据库，就存在一种颠覆性的可能。如果Google做成了，以后看病就是修复基因，是可以去病根的。当新的基因信息储存模式建立之后，就会改变传统行业的模式，甚至是整个医疗产业。有一个基本逻辑是说体验和企业成本之间永远是一对矛盾：去饭店点菜，厨师要按单定做，成本最高；去麦当劳成本折中，因为它是批量生产的；如果吃食堂就基本没有选择，成本也最低。我们通过Google的例子，能否有针对性地在体验和低成本之间找到一个平衡？我们稍微想远一点，可能20年以后，餐饮业服务方式成为独一无二的，因为有基因库，可以分析你的基因图谱，分析你几十年的健康和发病史，包括你的工作情况等很多信息，根据你的信息研究之后，就可能以食品取代药品调整基因组成，那时候就完成了一次餐饮革命。如果要是达到那种程度，个性化体验和批发性成本之间就找到了平衡。对于每个人的服务是个性的，对于生产者是批发的。网络信息会慢慢扩展到实体行业，现在大家定义一个新词，就是广义虚拟经济。基本目的就是找到新模式，解决个性化和成本之间的平衡。绝对的个性化成本太高，现在解决的问题是碎片化的大众，团体批量体验的问题。像SAP原来只提供35种商业模式，现在有上千种，因为消费者逐渐分化了。即使是吃饭的角度也在碎片化，餐厅的挑战在于，怎么在特色和利润以及成本之间找到一个平衡模式，唯一解决的办法就是商业模式。这是一个新的浪潮，由于全球化、互联网改变社会的心理，导致了人的碎片化，人们就有了个性需求。成本、利润和个性化是一个很大的方向，但是广义虚拟经济需要很多东西，比如怎么感知客户，怎么感知那些人群。这些是所有企业需要研究的问题。 傅强：前一段我参加了一个有关精准营销的会，感觉当时大家讨论的问题几乎没有办法得出答案——大家都意识到了当今的消费者已经呈现了“碎片化”、“个性化”的倾向，但另一方面企业在营销上还要更为“精准”。这是两个方向，就像刘松所说，从企业看消费者是碎片化，难以控制。从消费者看企业，就需要精准定位。我觉得关键是如何使碎片化产生聚集效应，如果不聚集就没有商业价值。想问问张总，您现在的企业在经营上是个性化的还是批量化的？张惠欣：餐饮行业的商业模式转化问题，要考虑企业的三个阶段。第一个阶段，餐饮是传统行业，现在单店经营正在向连锁经营转变。这个变化降低了单体的成本，集中了品牌的优势，提供了标准服务。第二个阶段，组织形式发生了变化，原来的单店式经营是分散的，销售服务比较单一，现在就带来一个商业模式的创新问题。第三个阶段，管理模式也在发生变化。由原来分散式管理单店独立经营形式转变为连锁总部形式。从现代化和规范化来讲，比以前有很大的提升，但总店和门店的管理是不同的，总店是隐含式管理，门店还是交易式的管理。
目前所有的餐饮行业基本上都在做连锁经营。有自己的信息中心、开发中心，包括网络，以前网络好像是IT专用词一样，其实传统行业本身就是一个服务网络。传统行业面临一个成本和生存的问题，我们以前的厨房和前厅基本上是三七开，现在基本上是二八开甚至一九开，逐步减少后厨的面积，扩大营业面积以降低成本。为什么能这样做？是因为有了一个强大的信息中心后台的管理支持，比如我们现在也用到远程通讯、卫星定位等技术手段。中国企业发展到现在，从完全追求营业额，也转向怎么样研究体验的模式。所以有了虚拟和实体的结合，线上和线下的结合，比如餐饮业和饭统网的结合。刘松：消费者过去几十年发生了巨大的变化，越来越挑剔，越来越追求个性化。每天要求不一样，这是需求的提高和心理的变化，这些变化促使企业后面的一系列变化。全世界消费者联合起来傅强：我们总结了最近一些商业的新迹象：第一，跨国商务的跨地域整合。最近IBM也提出GIE全球整合企业的概念，这是一种新商业模式。第二，全球资本整合后的力量显现。资本最无国界，企业的形式可能有文化等各种的背景，但资本已经变得像空气一样到处流动。第三，全世界消费者联合起来。全球买方市场的出现，消费者变得话语权越来越大。在十八、十九世纪，工人阶级与资本家的斗争过程中，提出了“全世界无产者联合起来”的口号，到了二十世纪，全球化浪潮让“全世界的资本家联合了起来”，现在是二十一世纪，消费者变得力量越来越重要，尤其是互联网技术的普遍应用，让“全世界消费者联合起来”成为了一种可能，乃至成为一种现实。这些变化又会对企业的“商业模式”有什么样的影响呢？刘松：由于全球化和互联网的技术，蝴蝶效应成为广泛可能。比如说索尼的笔记本电源坏了，第一时间它采取什么策略，是承认还是不承认，是马上召回，还是等着继续发生问题，原来可能有个地域性，大家互相不知道，这个事情可以抑制住了。但现在只要有事情发生，很快全世界人民就都知道了。所以企业会考量是损失几十万美金回购，还是等着将来更大的损失。现在是非线性的，以前是线性的，出现一个问题，以前给点钱就解决了，现在写个博客所有人都知道了。傅强：互联网和通讯造成了跨国业务，包括形成资本的力量，但最终还是消费者。大家谈的商业模式基本上是商业设计，但商业模式怎么和心理达成协作非常重要。刘松:你可以投入一个公司，收购一个公司，转化商业模式，抓住一些顾客，但如果你提供的服务老套，那些人就会慢慢离开你。近两年比较突出的时尚品牌COACH，是做包的，它主要是用互联网做问卷，每天都会有几十万问卷和回访。比如纽约人喜欢什么样式，其他网民喜欢什么款式，然后生产，很快上市，心理的需求瞬间转化成利润非常明显。再有就是西班牙服装品牌ZARA，它不做设计，但它在15天之内能够把大牌的最新设计、明星衣服的设计理念和元素组合变成一个产品放在店里，直接捕捉到年轻人的心理需求，时尚而又价廉。体察客户微妙的心理，利用信息技术，捕捉到人们隐性的需求就可能获得成功。周永亮：经济学本身还是心理学。经济学研究消费和供给，吃馒头还是吃包子，跟心理有关系。心理学有几种，第一种是羊群效应，从众心理。作为一个企业你很难完全了解消费者目前的心理。即使你了解他的所思所想，也不能保证你会成功。作为设计师，作为一个很有经验的消费品生产者，需要研究人的偏好和需求关系。像超女就是一个非常典型的例子，就是抓住大众的心理。也就是回归到人性内在的东西。比如我需要健康，因为需要健康所以对饮食才有要求。作为企业家来说，要研究这些需求，然后设计产品，再去影响消费者。刘松:传统的市场调查，很多被认为是没有深度的。有时候创新是自下而上的，比如现在网上有很多社区，作为企业会去看看大家每天讨论所形成的内在偏好，然后我把它提炼做成一个产品反馈给这些人群，所谓的从群众来到群众中去。张惠欣：到底什么是产品？餐饮提供的个性化服务、差异化服务，这些都是特色产品。所以有时候我们说的产品是产品包或者大产品的概念。比如说星巴克卖的不是咖啡，卖的是超然的生活方式。我们快餐是卖微波产品的，卖的是方便和快捷，是一个附加值的问题。产品只是你的载体，或者主载体，它不是产品本身，也不是产品的全部。所以我们要跳出产品看产品，跳出企业看企业，站在一定的高度去看产品。 B to B 公司的内衣外穿傅强：在B to B领域，面对的多是企业客户，在这种新的商业模式当中有什么新的变化？我们接触到一个标准的B to B公司诺维信，最近在做全新的品牌战略，由原来的对合作伙伴负责，变成了现在特别强化公众识别，这是个非常大的变化。 刘松：这种模式叫内衣外穿模式，典型的例子是英特尔。英特尔从十几年前做PC开始，就强调英特尔INSIDE的标准，英特尔作为B to B的公司不直接和消费者打交道，但所有用到它芯片的最终产品上都会有INSIDE的标识。英特尔有一个基本的逻辑，第一，所有B to B的公司，如果它能够把客户的客户搞定，自然能够更好地为它的直接客户服务。第二，最终消费者越来越专业，他们买东西的时候，会问到内部的设置和配置，所以用内衣外穿的办法，把自己的品牌问题解决在前面。第三，直接让消费者感知你的存在。你的品牌树立起来了，深入人心了，如果用你的技术做成的产品不好，消费者也会认为是厂家没有用好，提高了品牌的控制力，如果下游的供应商做得不好，因特尔自己并不受影响，因为它已经透过其他的供应商，把自己的品牌传递出去了。傅强：现在借力打力比较多，北大一个教授出了一个1P理论，就是挣第三方的钱。比如张总，你提供的是阳光早餐工程，政府就会给你很多的资源，这样降低了你们企业的经营成本，这种情况是不是也是一个现象。更多在商业模式考虑的是共赢、相互借力。刘松：生态系统变得越来越紧密。一个企业的成功，越来越依赖别人，甚至有些虚拟企业是跨行业、跨国的，比如餐饮业和饭统网的结合。传统实体经济和信息经济有所不同，传统的实体经济物品一定有损耗，而信息经济传递信息，你有获得，他也有获得，这个是没成本的。资讯成本越来越低，就是共享信息，大家一块提供服务，大家都没损失。周永亮：当我发现不足以并购你，而且这种并购不现实，或者并购成本很高的时候，就采取一种联合，因为相互之间有需求。这种合作省去了文化、地域等差异带来的管理问题，而且合作成本几乎为零。企业家永远在利润和成本之间思考。商业本身就是信息，信息越来越高，到了高点，这个信息就是大众化了，信息不对称被打破。这种情况下处理信息的能力变成一个焦点。过去是谁能获得信息，现在是谁能处理好信息。张惠欣：信息处理，在餐饮行业有一些特征，原来我们在饭店吃饭都是传统手写菜单，现在基本上都是PDA。同样经营信息也有一个共享问题，原来是跨行业联合，现在变成同行业联合，原来同行是冤家，现在不是冤家，而是合作伙伴了。由原来的无序竞争，变成了有序竞争，我们餐饮业目前专门建立了一个联盟，就是专门负责采购信息，集体团购，共同降低成本。左脑还是右脑傅强：新的商业模式的设计，不是单单在做自己的事，而是要考虑上下游供应链的关系，甚至是竞争对手。刘松：实体经济可以定义为左脑思考的经济，信息来了我进行处理。现在北美经济学家认为，这种左脑经济凡是能够外包的行业，都已经包给中国和印度了，比如制造业、客服中心等等。北美经济要发展创新和创意型的行业，一定要用右脑解决的，因为利润越来越集中在右脑解决的问题，而不是左脑解决的问题。周永亮：右脑和左脑的划分，可能有它的合理性，但是右脑是很难控制的经济，结果流动性和风险特别大，因为它必须要实现，右脑的创意需要左脑来实现。傅强：前不久，我看到一个资料，通过对 iPod成本分析显示——苹果公司“创”而不“造”盈利颇丰。严格说来，iPod并不是苹果的“产品”,因为苹果本身并没有iPod的生产线，，而是将整个制造过程外包出去。那么究竟iPod算是哪一国的产品呢？为了回答这个问题，美国加利福尼亚大学的三位研究人员花了很大功夫。三位研究人员分析的样本是iPod Video 30G，这是iPod的第五代产品，不但可以听音乐，还可以看电影，每台建议零售价格为299美元。三位研究人员的分析结果显示，iPod 299美元的零售价当中，有163美元属于美国的企业和劳工，其中的80美元被苹果拿走，另外75美元属于销售和物流成本，剩下的8美元要给不同的零部件制造商。日本为iPod创造的价值约为26美元，大部分归功于东芝的硬盘，而中国大陆工人贡献的价值则将近3美元，韩国所增加的价值甚至还不到1美元。这项研究显示，在高度全球化的时代，商品的制造商和产地其实已经不那么重要。换句话说，创造其真正价值的不是零件和劳动力，而是它的概念和设计。这就是为什么苹果能够成为整个供应链中最大受益者的原因。苹果并不是iPod的制造者，而是创造者，这才是最重要的。于是我们发现，无形的右脑控制到有形的左脑，利润的分配自然倾向于右脑。周永亮：好莱坞大片成功不仅仅在创意方面，生产模式也很重要的，它是非常完备的全脑经济。商业模式不是在于左脑还是右脑，而是整合左脑和右脑。要不要鸡蛋和要几个鸡蛋傅强：我有两个困惑：第一，消费者可感知的心里变化非常重要。模式很好，但是高端的人都在后端，低端的人在前端直接面对消费者，怎么办？这是员工问题。第二，企业家的问题，我前一段得出一个总结，中国企业家是搞市场、搞营销的看不起搞模式的，搞模式的看不起搞管理的。史玉柱搞营销，风风火火很是成功，搞模式的认为我把所有的资源配置好，钱就到手了，因为模式往往受到资本的追捧。但我觉得功力最深的，能够走得最远还是搞管理的。刘松：市场营销、模式和管理，好比是足球的前锋（开疆拓土）、后卫（控制与组织）和守门员。史玉柱尽管一次一次成功，但是起伏比较大，就是守门员不好，属于进球多，失球也多。企业有好的前锋，商业模式也成型，如果后面的管理跟上，才可能有好的企业发展。企业比的是三条线。我们这样的企业，一线员工是主要资产。我们有一个基本理念：我是一个管理者，我的中层经理就是我的客户，员工就是他的客户，客户是那个员工的客户。所以我们公司有个信条，第一是客户满意，第二是员工满意，因为员工不高兴，肯定不能更好地对待客户。所以企业要想办法让员工高兴，给他培训和升迁的机会去激励他。傅强：刘松说的是IT企业和知识员工。传统行业面临的问题是，高素质的管理者在经营后台，前台员工的文化、素质就有些差距，但是他又离顾客最近，这种状况怎么办？张惠欣：餐饮业一般做的就是工序化、规范化。我们为员工服务，员工为客户服务，我们面对员工有一个评价，面对客户也有一个回馈体系，这就是监督体系。从管理上我们就是用的PDCA的循环模式。傅强：商业模式的创新只是第一步，后面一系列管理才是商业模式成功的支撑和保证。周永亮：第一，什么企业都需要管理，只不过是如何系统化的问题。第二，关于模式的差距，这里面有一个商业模式的认识问题。实际上运营模式和资本模式叠加才成为商业模式。第三，企业家和商人的问题。商人就是挣钱，企业家要做长远。傅强：其他的技术上面，或者业务架构设计方面，有没有保证商业模式和客户的对接保持一个良好的关系。刘松：现在新的浪潮里面提到企业2.0的概念，就是通过知识员工之间的相互沟通和互相帮助提升管理。非知识员工，我觉得还是在流程，比如像戴尔那种供应链的管理系统。张惠欣：一定要突破企业利益。很多企业关注企业利益，却很少关注消费者的利益。其实当你关注消费者利益的同时，企业利益也提高了。刘松：商业模式的调整，是寻找新的利润空间的过程。比如说电信，以前事务是集中的，现在是分散的，为了提供更好的服务，需要实行并行的服务。张惠欣：我们行业有两个理论，一个是鱼缸理论，一个是零距离接触。你只有下水才可能知道鱼的需求，我们只有跟客户零距离接触，才可以获得他们的一手信息。周永亮：纯粹接触客户是产生不了什么效果的，一定要有方法和思维，才能看透顾客，还得借助于资本。一个新的商业模式不可能没有研究过顾客。你研究出来的东西，是超越客户现在需求的一种深层次的东西。看到顾客需要什么，你只有超越他才有商业模式的出现。张惠欣：在细节销售当中，不仅是规范的问题，还有一个掌握心里的问题，就是把消费者心理锁定在有限范围之内。比如卖早餐，“你要一个鸡蛋，还是两个鸡蛋”和“你要不要鸡蛋”的效果是完全不同的，前者卖出的可能性就大。刘松：这又体现了另外一个特点，早餐所做的是一个很简单的决策，这种决策是可设计的。如果是两万块钱的液晶电视，就很难确定。这就涉及到消费行为是一个简单的决策，还是复杂的决策。越是实体经济相对简单的决策，技巧越重要，越是复杂的决策，商业模式的设计，包括隐藏的销售技巧就更重要。
