爱华网《中国经营报》2006年7月3日B5版刊登一篇文章，叫《我的自省与救赎》李东生在“这是我做总裁以来最困难的阶段”决心“鹰的重生”深刻反省自己的三大过错：创业元老的眷恋，对核心价值观的不统一的容忍和对诸侯文化和利益的宽容。
李东生能够自省，这是难人可贵的，TCL需要他这种大气魄.试问中国有几个老板敢于公开认错?但是有媒体评论马上就批判了,说李东生反思的结论是员工特别是中高层团队的问题不是老板的问题,李东生自己责任推的一干二净.
按照这些逻辑,TCL问题是企业文化问题,是人与人的关系问题,是执行的问题.进一步说是战略管理行为问题.有了战略无法有效执行和实施.大家价值观不一致,大家都搞小团体,所以企业搞不好.
这是一个错误的假设:大家都错误认为TCL目前的战略是正确的!而问题的根源是执行问题,是战略实施问题.
廖晓认为,战略是企业资源配置的方向、结构和次序的决策逻辑。战略是运营的条件概率。战略错误，任何的运营管理都是徒劳的，或者是低效率的。我们天天喊执行，天天说企业文化，但是我们从来对环境的变化所需要的战略转型无动于衷。
反倾销、人民币升值和跨国公司的对中国企业虎视眈眈（收购兼并）的外部环境压力，价格战、原材料成本上升、80年代新消费一代、劳动力成本上升、企业从创业到发展期的转型等内部环境要素的压力和变化，这些明明白白告诉我们：中国企业进入全面战略转型期。
中国移动收购凤凰卫视股权、长虹的3C战略、中国邮政的“农村沃尔玛运动”。所有这些是一些先知先觉的企业的战略转型。
TCL在干什么，跟阿尔卡特合作失败、收购汤姆逊的彩电资产、将吴士宏的家春秋计划短线止损。人家吴士宏从微软“偷”来最好的战略东西被砍掉。其实吴士宏的家春秋计划就是后来3C的雏形，甚至是微软后来互联网战略的一些战略逻辑的体现。战略本身就意味着舍得，不舍不得的佛学道理。战略也意味着风险。我们要做的是如何利用有限资源达到最优配置目标并且控制住风险。
像TCL一样，我们的企业像天天泡在价格战的温水中青蛙，根本对外界的环境变化及其机会和风险无动于衷。到头来等水开了想跳也挑不出来只有接受破产或者被收购兼并的死亡命运。
价格战为什么不断，是因为我们的企业都进入了低进入壁垒高退出成本的制造行业。低进入壁垒会导致大量的企业涌入和产品服务的大量供给；而高退出成本会导致企业即使在亏损情况下，也要开动机器生产，根据经济学原理，只要可以弥补部分固定成本，企业即使亏损也会不停止生产。制造行业的资产专用性会使得企业的设备贬值速度很快，风险极大。低进入壁垒和高退出成本意味着企业不断扩大产能，价格战将越来越激烈！外界环境变化如此之大，而我们的企业处于低进入壁垒和高退出成本的价格战漩涡中不能自拔。这就是为什么国家要倡导创新型国家的原因。因为创新意味着更多的进入壁垒，减少竞争。
鹰可以重生吗?可以.那就是昨天的鹰跟重生后的鹰发生了根本变化,很多器官都是新的.是一种扬弃.企业可以在价格战的死亡边缘重生吗?可以:战略需要转型,主导逻辑需要改变.
跟大多数企业一样,我们天天忙于强调文化作用,强调执行的重要性,偏偏不想战略转型!这就是中国企业最大的风险.外部环境变化了,我们的还在价格战的温水里面泡,才是中国企业最大的悲哀.
中国企业最缺什么,缺的是风险意识!不知道环境变化带来的巨大风险!或者说无法抓住环境变化带来的巨大机遇的风险!
中国企业缺什么?新的战略逻辑.我们始终假设我们的环境是稳定不变的,我们的战略是正确的,所以我们所有的问题都是运营的问题,执行的问题,企业文化的问题,是价值观的问题.但是我们偏偏不知道这是一个错误假设:我们都错误的以为自己的战略没问题是正确的。而忽视了我们的环境已经发生了巨大变化企业需要战略转型，需要新的战略逻辑。
中国企业缺什么？缺主导逻辑的改变。我们的企业家痴迷于过去的成功经验，这些成功的经验成为其主导逻辑。“过去的成功因素成为现在的瓶颈”TCL李东生难人可贵能这么自省。问题是他敢像比尔盖茨一样当无法把握微软互联网的战略逻辑而光荣引退吗？他能发现TCL最大问题是战略方向的问题吗？在一言堂的中国企业公司治理结构下，“皇帝的新装”的秘密永远都是秘密。
最可悲的是，我们将国外的畅销书《执行》《没有任何借口》等引进中国，大肆鼓吹执行力的时候，我们企业天天忙于销售技巧培训和营销质量咨询的时候，没人告诉我们的企业家“皇帝的新装”真相：执行是战略正确条件下的执行！运营管理是战略管理的条件概率。战略不正确，执行再好，我们只会在错误的发展道路上越走越远，永远都回不了头。方向永远比速度重要！这是战略的要义所决定的。
跟大多数企业一样，TCL沉迷于执行层面的问题，痴迷于企业文化建设而漠视全国甚至全球环境变化，无视国外或者国内竞争对手的不动声色的战略转型。我不禁要问：拿什么拯救你，TCL？
