爱华网如果说在中国市场竞争最为惨烈的行业，当属家电，在短短一、两年内几家一线品牌公司的领头人物大起大落，企业的命运更是沉沉浮浮。在这个熔炉里，炼就了每一家企业生存的大智慧。
与一直走在峰头浪尖的企业不同，志高空调以前在外界看来有些低调甚至不起眼，但一路走来却越行越远，从二线品牌到一线品牌，从国内市场到成为出口名牌，空调行业前四强，在这种低调与强势之间，到底志高空调奉行一种怎样的品牌战略？“春风态度，秋水精神。春风，蓬勃的，充满生机的。秋水，不温不火，平缓顺畅。”从对志高空调李兴浩董事长的访谈中，我们了解到了一个企业成功背后的是一种生存智慧、一种品牌文化的成功。
从空调村长到“空调国王”
“造世界上最好的空调”是李兴浩一成不变的理想。
他有两个职务——民营企业的董事长和里水丰岗村村民小组组长。而他很自豪后一个职务。作为董事长，他办了一个企业，提供了16000人的就业岗位，将空调产品带到了全球100多个国家和地区，并誓言将企业建设成一个共同富裕体；作为村民小组组长，他要将里水丰岗村建设成全国最富有的文明村，目前五十岁以上丰岗村的村民都能享有他提供的养老保障。他常常被村里人亲切的称为“空调村长”。
广东志高空调股份有限公司创建的时间并不长，企业一开始规模也并不大，公司初创于1993年，属于比较年轻的国内家电企业。但志高后来者居上，自1997年起发展势头强劲，平均增速为50%，2005年实现空调销售350万套，其中出口150万套，内外总销量位居行业第四。不仅如此，志高的品牌价值也受到了国内外的肯定，相继荣获中国名牌产品、世界品牌实验室中国最具价值500强品牌、中国企业500强，中国制造业500强、“2005中国100最具价值品牌”等称号。
志高董事长李兴浩已成为行业及社会各方关注的焦点。目前，在中国民营经济最发达的区域之一——广东省佛山南海，志高工业园总面积至今已达到300万平方米，李兴浩在此基础上立志打造全球最大的制冷基地。
现在的李兴浩，已从一个空调村长真正成为了一个“空调国王”。
从规模经营到品牌经营
在空调行业，志高是纯粹民营企业的典型，也是白手起家，从弱到强，一步步走过来的。回忆起当初创业情景，李兴浩感触最深的是，“1997年，志高空调成为独资的民营企业之后，决定开始走品牌发展之路。当时我们算过一笔帐：同样规格型号的空调，与有一定品牌知名度的竞争对手相比，我们的价格要低几百到几千元，而我们的产品质量与服务水平实际与人家处于同一层次。为什么会有这么大的差距？就是因为你只注意了生产过程中的规模经营，而忽视了销售过程中的品牌经营，品牌两个字原来是这样的值钱！”
事实上，志高一直延续着高速增长的势头，志高的理想一直没有改变。如2000年仅45万套；2005年就实现空调销售350万套，其中出口150万套，名列行业前四强。
李兴浩认为，品牌经营是企业发展到具有一定规模且比较成熟阶段后的重要工作。一个有竞争力的企业，必须打造包括技术、品牌、资金、管理、渠道和规则等在内的核心竞争力，而品牌则是其中最为重要的因素之一。品牌是把自身与其它企业区别开来的重要标志，更重要的是品牌加深了客户对产品的印象，使客户产生情感上的共鸣。品牌经营的最高境界就是使企业的产品成为消费者生活中的一部分，从对品牌的好感养成对品牌的依赖。
品牌经营的中心工作就是清晰规划勾勒品牌的核心价值，然后通过产品价格、市场渠道、促销广告、地缘文化一系列的品牌资产进行持续不断的刺激，在消费者的大脑里形成一个持久深刻的印象。
我们出售文化：唯有文化不可战胜
“我们做志高，看起来是做产品，其实我们同时在做志高的文化，在这个前提下志高得到了社会的认可，我们卖产品的同时也卖文化。我们做企业首先做好两件事情：做人，做事。”李兴浩对志高的品牌经营做了最恰当的诠释。
90年代中期，当志高空调还是个乡镇小厂时，李兴浩就有强烈的品牌欲望，他想建造一个百年品牌的根基，实际上，他直接的愿望就是，使志高产品走向全国，走向全世界，他知道，只有有了品牌价值，这个愿望才能够实现。
成功的方法不仅仅只有价格战，事实上，后来的志高从不主动挑起价格战，李兴浩也从来避开价格战。这是由李对品牌的态度决定的。
正是这种态度奠定了志高走向全国、走向世界的品牌基础。事实上，李还是一个优秀的策划人，不仅体现在营销的策划上，还体现在品牌的策划上。
李不是一个文化人，但他深谙消费心理，总能够从细微的市场变化中捕捉市场的市场的真正需求。因此，从这个程度上来说，李兴浩是一个成功运用文化营销、文化创品牌的企业董事长。
李兴浩创业初就立下宏愿，“要造世界上最好的空调”，从车间的墙上“学日本，赶日本，超日本”就可以看出，而这个“最好的”在志高的品牌大纲中有详细的诠释，即“最好的就是最合适的，最好的就是最高性价比的”。
美国的“两乐大战”中，百事可乐曾经有一个经典的定位，即“年轻一代的选择”，而李并不是百事的拥趸，但经他提示，广告创意人员把“造世界上最好的空调”最终锁定为“全球家庭新选择”。
李兴浩一个惯常的习惯是思考卖点，每个制冷年度开始时，他总有令人吃惊的卖点拿出，他也总叮嘱品牌中心员工，“要做到让消费者选择志高品牌，而不是其它，我们必须在哪些方面做到冠军”？
品牌冠军理念是李兴浩对USP的独特表达，志高成就了几个冠军卖点?可以历数，如在创业初年，志高就确立了金卡服务，由中国人民保险公司承保，服务规定：三年内压缩机出现质量问题，更换新机并支付质量监督奖500元。而在2002年9月，在李的主张下，志高又推出了世界首创服务：零配件终身免费更换，这一举改写了中国空调的服务历史，而该服务也同时超越了全球空调品牌服务标准。
正是这些首创性的卖点推动志高向着理想中的品牌形象靠拢，用李兴浩话来说，志高品牌最终就是要成为这样一个人，“一个可以说知心话的朋友，一个令人放心的、有安全感的朋友”，志高的性价比优势、金卡承诺、零配件终身免费更换等冠军卖点可谓一个又一个令消费者放心的因素。
对于这些，李兴浩认为可以从根本上总结为文化，他不但要建立一个对外吸引消费者内心的品牌文化，他还非常注重对企业内文化的表达和向心力。
他认为，品牌内涵中最重要的就是企业文化。不要以为只有特大型的企业才能做品牌。事实上，只要你的企业产品和服务有特色、你的企业文化有个性、你能在某—领域或某—细分市场做出拥有口碑的成绩，你同样可以形成极具竞争力的品牌效应。
企业文化包括你的社会公众形象，包括诚信、正直热心公益事业等等、你的员工的素质与精神风貌、你的产品与服务所散发出来的企业个性，当然你必须是以系统而非散乱、长期而非短期、真诚而非功利地向公众和消费者传递这种综合感受。他非常欣赏西门子的“决不为短期利益出卖未来”的说法。
在企业内部，志高形成了创业以来积聚员工智慧的“二十一条企业理念”，这也是李兴浩个人经营智慧的结晶。他认为，内部的品牌建设与外部的品牌建设同样重要，决不能顾此失彼。品牌的发展归根结底是人的发展。要真正将企业的品牌做好，必须先做好企业内部的品牌建设工作，关键是，你怎样对待你的员工，你的员工就会怎样对待顾客。首先要让员工认知、赞同、崇拜、依赖自己企业的品牌，没有满意的员工就没有满意的顾客，毫不夸张的说，对员工的教育与培训，对员工的工作与生活方面的真切关注与福利待遇决定你搞品牌建设的成败。经过多年的努力，志高在员工教育培训方面，在福利待遇方面已经完全步入了正轨。
企业文化是品牌建设的核心，不仅统领员工的行为思想工作，也是企业老板为人处事应遵循的原则。我认为，除了极端情况，你有多诚信，人家就会有多诚信；你有多宽容，人家也会有多大的人格，你就能做多大的企业。你就是自己的一面镜子。
自主创新催生首创技术
中国企业从“中国制造”走向“中国创造”的核心是要求迎来产业升级，而产业升级的实质是创新技术，并为创新技术寻求“标准”保护，同时为创新技术寻求更广阔的市场。企业光有创新产品和工艺是不够的。
志高自主技术创新的起点建立在广泛研究全球行业技术基础之上，因此具有全球竞争力背景之下的“差异性”意义，这种“差异”也就使创新能够找到标准的保护。因为，脱离有全球竞争力技术背景的技术创新就失去了产业意义，而没有差异找不到法律保护的创新也不是最好的创新。
也正因此，近两年来，志高首创性的技术不断涌现，如“三超王”技术，其首创性的聚集“超节能”、“超健康”、“超静音”于一身，行业首创的花好月圆系列“可换画”技术，达到国家《空气净化器》（GB/T18801-2002）要求的烟滤清技术，等等。不仅在世界空调领域是领先的，而且以市场的普遍欢迎表现出其符合“最合适”法则。
志高“三超王”新品的研发可以说为推动行业技术创新作出了巨大贡献。“节能”、“健康”与“静音”如何融为一体实现完美结合成为亟待攻克的世界难题。而现在，志高“三超王”系列空调的问世使这一长期困扰空调业的瓶颈得到突破。它是郑祖义博士20多年潜心研发并充分整合志高原有的技术优势而成，完美地实现了节能、静音、健康“三超合一”。其能效比高达4.10，所采用的烟滤清技术使颗粒物去除率和自然菌消亡率高达90%以上，全优化风道设计低风噪音值低至24分贝，其中任何一项都是单项冠军级别的技术超越。
而在志高，一项新技术的开发不仅集合营销部门、技术部门、制造部门的智慧，它还依据“最合适”的法则，聚拢了消费者智慧。通过对用户的需求信息进行综合分析，寻找技术创新的出发点。在创造消费新需求的同时，技术创新也为企业创建了综合竞争力基础。
正是基于技术创新的全新模式，志高牌空调通过了不仅在世界150多个国家进行了注册，还同时通过了几乎全球所有国家的认证。如中国首批免检产品认证、中国首批节能产品认证、首批原产地标记准用证、中国CCC强制认证、美国UL认证、欧盟CE认证、国际CB认证、德国TUV认证、德国GS认证、瑞士认证、沙特SASO认证、俄罗斯认证、澳洲SAA安全认证、澳洲能耗标签认证、阿根延认证、瑞典认证、挪威认证、芬兰认证、丹麦认证等多项国际国内权威认证。
铁军团队的冠军理想
进入2006制冷年度，“打造营销铁军”仍是志高营销团队的主题口号，一支反应快捷、有勇有谋、协调力强、纪律严明的威武之师逐渐形成并奋战在市场一线。
而按照李兴浩董事长的要求，志高营销人不仅仅要打造“铁军”，还要追求成为行业最优秀的营销人之目标，从“铁军”成为“冠军”，这也影射了志高人积极进取，力争挤身行业前三强，并登顶制冷业巅峰之理想。
而2006年的竞争环境也越来越为恶劣，一个个品牌被迫出局，原材料如铜价的上涨加重了行业局势的窘迫。但李兴浩董事长面对这样的局面显得信心十足，他说，志高十余年来的奋斗历程是充满挑战的之路，面对困难从来是愈战愈强，志高“铁军”团队正是一个勇于战胜困难的胜利之队。
而从目前志高销售完成全年目标近70%利好形势，从海外日出货上千万元，我们能够得到李兴浩以及志高人信心百倍的答案。
也可以这样说，是正确的战略哺育了伟大的胜利！
2006年度初，志高人清醒的看到了形势的变化，提出了“系统发力下营销转型”的改革思路。李认为，06年制冷年度，将是空调行业转型的关键年。随着行业产能不断扩大，空调厂家销售规模持续增长。消费行为变得较为理性；各重点市场的省会城市连锁卖场垄断格局基本形成；三四级市场成为各企业关注的重点，营销管理重心进一步下移以及渠道高度扁平成为趋势；高效营销队伍加渠道掌控型组织成为空调成功营销的经典组合，将成为微利经营环境下提高渠道运作效率和精细化服务能力的核心手段。
在看清形势的情况下，志高制定了新年度战略，06年度坚持在“成本与竞争关系下的以我为主、利益先导”的价格策略以及“以核心客户为依托，优化网络质量，适度扁平终端”的渠道策略相结合的总体市场战略。并对各区域市场份额进行分割，确定重点，形成主攻方向。
志高在旺季的征战中遵循以下几个原则：坚持“系统发力、精细营销”的竞争原则，坚持顾客导向和全员营销思想，健全发育营销职能部门，改良组织机能，形成以系统支持、快速应变的组织竞争力和整体作战能力的营销变革思路；坚持“先区域、后整体，重点突出，资源聚焦”的市场拓展思路，实现“巩固发展珠三角，深度挖潜长三角，量利平衡京津冀，火力打通京广大动脉”的市场战略构想，完成国内市场战略布局，做大做强重点市场；继续坚持“渠道双轨制”，大力推行“核心客户制”，将网络优化工作向纵深持续推进，打造志高在空调主流渠道利润导向型形象。
战略指导下，志高在全国相继展开一波波活动，3.15开展“终身无忧工程”，五一全国展开“超行动”——空调如金、礼品如海大规模推广活动，而在六月，“超值行动”风火上演，强大的推广声势充分展示了志高营销人的铁军风范，志高一步步靠近行业冠军之理想。
国际品牌的发展之路
志高人要“造世界上最好的空调”，要“打造全球最大的制冷基地”，无一不昭示着志高人打造世界级竞争力的理想。
而李兴浩怎样看创建国际品牌的道路呢？他认为，首先当然是自身的实力要能够支撑企业的品牌发展。中国企业要打造世界级的品牌，离不开最具竞争力的制造，在泡沫化经济尚未完全沉淀之前，民族企业应更加关注如何把制造能力打造成世界级的核心竞争力。
其次要注意整合系统资源，全方位打造品牌骨架。要构建一个著名品牌，尤其是要在强手如林的品牌竞争中脱颖而出，诚信的企业经营风格、过硬的质量、科学有效的管理、不断完善的服务和强大的技术研发团队等等缺一不可。
第三是积极开展国际合作，谋求合作和竞争中的主动权。现在的国际竞争，呈现国内市场国际化和国际市场国内化两种状态。以家电市场为例，表面上国内企业要在国内和国际市场两条战线作战，实质上竞争全球化趋势已经非常明显。因此，要善于从全球的视野来看待企业产品在市场上的竞争，与跨国公司不仅仅是单纯竞争的关系，更为重要的层面在于合作。
事实上，目前的志高，从国内外销售形势上都给予了我们满意的答案。
虽然，进入06冷冻年度以来，国际市场环境变得更为恶劣。但不能阻挡志高出口的高调势头。2005年10月，从行业整体来看，出口量增长较快的地区集中在东欧和中南美，分别增长221%和185%，非洲、中东、北美和东南亚也有不同程度的增长。在这些区域，志高是排在前三位的出口企业。其中，志高当月增长率达172%，在加拿大、芬兰、阿尔及利亚、马来西亚、埃及、尼日尔、莫桑比克等11个国家出口量位居第一。
至2006年2月15日，志高海外营销本部上半年总结暨新春誓师大会透露，海外营销本部2006年度上半年销售规模相比去年同期增长了50%，中东部分区域增幅达到了97.74%，非洲的北非部达到了59%的增幅，亚太区平均实现增幅达81%，其中南美、中美部分市场增幅达到200%。
而综观国内，志高也取得了同行艳羡的成绩。
截至2006年四月底，志高国内销售也已完成全年目标近70%，按照行业惯例，冷冻年度淡季完成量超过50%，前景已很乐观，几乎可以断定志高已接近胜利。
在采访结束的时候，李兴浩再次表达了他的目标，“2006年是国际金融、政治高速发展的一年，也是我们志高飞速发展的一年。志高近期目标，一是通过改革实现系统发力，使企业朝更加稳健的方向发展；二是进一步练好内功，使全体志高人、供应商、经销商获得更大的利益回报；对于远期目标，我们志高就要做最伟大的企业，我们的目标第一要使志高成为最好的空调，第二要打造全球最大的制造基地，第三要成为制冷行业全球最大的企业，第四要成为全中国平均收益最富有的企业，第五志高人要成为全球最富有的人。而我是教练员，相信在我的带领下志高一定能胜出”。
