爱华网徐工：追随凯雷还是另谋出路？----徐工为凯雷付出60亿代价
在漫长的等待和对三一重工的仇视中，徐工正在付出越来越大的机会成本，他们的管理层已经为他们当时因为“面子”而付出极大的代价。回过头来反思一下三一的方案，我们会遗憾的发现：徐工的管理层不仅阻碍了徐工本身的发展，也阻碍了中国工程机械行业的发展。新的形势将徐工改制再次推上了风口浪尖，徐工将驶往何方？是继续追随凯雷？牵手三一？另谋出路？ 三一是战略合作伙伴还是最大竞争对手？ 或许徐工管理层、凯雷投资管理层甚至美国卡特彼勒公司管理层还在因为三一重工执行总裁向文波的“搅局”而耿耿于怀。徐工高层早就放出狠话：“不能卖给凯雷也不会卖给三一”，王民董事长在接受2006年CCTV年度经济人物的质问时无奈的承认：“向文波搅了我的局”，王董事长在另外一次采方中也坦承：“不再是一个简单的收购案了，已经事关面子问题”。
一直以来，徐工管理层都否定三一收购徐工的诚意，对外界的宣传也通常歪曲事实本身，将三一的“挺身而出”形容成拉升三一自身股价的需要、延误徐工改制的时机，拖垮徐工、无理取闹，恶意炒作。正式改制以来，徐工一直在维护凯雷方面的利益，从来没有认真考虑过三一重工的合作意向，三一集团还没有参与即被淘汰出局，这正是三一、徐工在去年闹得不可开交的根本原因。 西方有一句著名的谚语“没有永远的朋友，只有永远的利益”，战略合作伙伴、最大竞争对手往往可以相互转换。徐工集团可以将三一集团视为最大竞争对手，以徐工为商标生产的产品的销售额在120亿左右，而以三一为商标生产的产品的销售额在80亿左右，徐工作为工程机械老大的地位受到了高速增长的三一的强大挑战；也可以将三一视为战略合作伙伴，用三一有效的管理方法、激励机制来整合徐工，携起手来向世界工程机械的巅峰攀登，共同将“中国制造”改写为“中国创造”。 徐工“单恋一枝花”的巨额代价 2007年3月12日，国家商务部部长薄熙来告诉提问记者：“关于凯雷并购徐工的事情，据我所知，双方仍然在就投资比例事情进行协商”。他用一种委婉的方式表达了徐工新方案不能说服最高决策层，50%：50%还需要调整，凯雷方面所占的比例还需要下调。 三一集团曾经愿意出价不低于5亿美元竞购徐工机械85%的股份，假定20亿元以现金支付，18亿元以三一的股票支付（在国外的并购中，股票支付是最常用的支付工具，也是资产所有者更愿意接受的支付工具），20亿元的现金可以解决徐工集团所有历史遗留问题和债务问题，另外18亿元以1亿股三一的股票支付（当时三一重工的股票在18－20元的区间波动）。 如今三一的股票已达40元/股，如果当时徐工管理者与三一达成一致，股价上升的幅度和空间将会更加宽大，以40元/股计算，仅此一项的损失达22亿元。三一集团收购徐工机械后，在政府的合理引导和支持下，打造世界级的工程机械航母将指日可待，良好的业绩足以支撑整合后的三一股票在3年内突破达到100元，徐工集团在5年内以80元的均价变现，保守估计，徐工集团仅此一项的损失将超过62亿元。 也许有朋友会质疑收购徐工机械后三一的股票能否涨到100元。3月8日，三一重工公布了它2006年度的会计报表和股利分配方案，“10转10派现2元”成为上市公司的亮点，仅此一项，徐工的1亿股则变成2亿股，在3年内涨到50元/股则达到预期；若在未来每年按“10送5”或“10转5”的股利政策执行，一年以后持股数达3亿股，二年后持股数达4.5亿股，在3年内股价稳定在22元/股则达到预期。 代价不仅仅只是直接经济损失 徐工集团管理层最乐意接受的第一方案（15%：85%的方案），扣除所有的交易费用，留给徐州市国资委和徐工集团20亿元仅够用于处置徐工集团历史遗留问题。不仅徐工的品牌流失了，专利技术流失了，顶级的专业人才也流失了，共和国多年的投入换来的只是为美国人做嫁衣，既不能得到超额的现金收入，也不能拥有凯雷投资的股权，更不能对凯雷投资施加除不具备可操作性的“毒丸计划”以外的任何影响。 连续提交二个欠妥当的方案，不仅徐工管理层为了方案的设计和相关后续工作承担了较大的压力和广泛的质疑，也花费了各级政府官员的大量精力，同时在经济上和国民情绪方面欠考虑的方案遭到广泛抵制后，被西方国家错误解读，为西方国家在国际商务谈判中增添了筹码，损害了国家形象。 经济形势在变，法律在变，政治也在变。近年来工程机械板块的企业的全面飘红，加之国家对重大装备制造业的大力扶持，在较长的一个时期内，工程机械企业将保持稳定增长。因此用2004年的评估价格去指导2007年的重大交易，显然在操作上又将存在重大失误。保守估计，第三方案的“酝酿－协商－批准－最终执行”将有一个很长的过程，也许半年，也许一年，如此长的周期，不仅徐工拖不起，凯雷也不见得拖得起。 牵手三一也是不错的办法 经过二次失败的挫折，凯雷谈判的筹码明显不如上次了，如果说上一次是徐工方面在“求”凯雷的话，那么这一次凯雷不得不低下其“高贵的头”，既为了自己的尊严，也为了未来能在中国市场分到更多的“羹”。做为第二股东，丧失了企业的控制权，徐工机械将成为凯雷的一个非常普通的项目，诸多的承诺（引进项目的意向）将成为空中楼阁，徐工机械的股份对凯雷而言只有转让价值。 继续追随凯雷，还将面临较大的风险，如徐工集团和王民董事长的诚信风险、股份被转售风险、《招标法》等法律风险、方案遭遇第三次否决的风险等等，就算最终获得了批文，徐工的改制与改制初期的目标相去太远，可以说是一次完全失败的改制。如果说徐工改制的第一方案的否决是因为政策把握的不到位和经验的缺乏，那么第二方案的否决则因为过多个人感情色彩左右下形成的非理性决策，第三方案的命运会如何呢？ 今天的三一拥有足够的实力消化徐工机械，可以说由三一整合徐工的风险为0。“今天的三一已经不是几年前的三一了，‘三一收购徐工是蛇吞象’的说法是站不住脚的”，一位三一的中层干部告诉笔者，在2007年春节前的最后一个工作日的升旗仪式上，三一集团的总裁唐修国先生宣告：“三一集团在2006年的主营业务利润突破8亿元，加上投资业务的利益超过10亿元”；梁稳根董事长在三一节的庆功晚会上宣布2006年三一集团实现利税达20亿元。 再次回顾徐工案，徐工集团拒绝与三一方面合作是徐工管理者战略性的决策失误，不仅使风雨中的徐工人对迷茫的徐工更加不信心，也错失了许多良机，付出了沉重的代价。我相信智慧、以“产业报国”为宗旨的三一领导人并不会因为徐工方面的多次拒绝而关上合作之门，“球”再次踢到了徐工领导者的脚下，是顽冥不化，继续追随凯雷还是抛却前嫌，与三一集团共同举杯话“蓝海”？徐工机械最终将何去何从，我们期待徐工的管理者做出最符合徐工机械当前发展的道路！
