爱华网很多人听到这个命题的时候,感到非常的惊讶，好像是明知故问的多此一举！格兰仕算是一个品牌吗！？他们的全部人回答就是“格兰仕当然是一个品牌了！”这个问题问的太多余了！当反问他们格兰仕为什么是一个品牌的时候，他们的回答几乎相同“格兰仕那么有名”，“而且，格兰仕炒作了那么多的概念”，在他们看来，对于表现如此耀眼的明星，格兰仕如果不是品牌，那么是什么呢？
其实，及即使按照上面的逻辑来看，简单的占据了中国最大的微波炉市场份额，并且在中国几乎拥有了接近70％，超过垄断的微波炉市场份额，而且运用了中国营销史上几乎可以被称谓空前绝后的概念营销，从专业的品牌角度上来分析，这样并不能够真正成就一个成功的品牌。制造概念，高的市场占有率，既不是成就品牌的充分条件，也不是必要条件。当然，格兰仕在微波炉行业确实达到了无人能够撼动的地步。这是格兰仕的成功之处。
成绩卓越的格兰仕，雄心勃勃的格兰仕！
格兰仕集团前身是一家乡镇羽绒制品厂，1992年，带着让中国的微波炉工业在市场上占有一席之地、让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉成为中国家庭的普及品的雄心壮志，格兰仕大举闯入家电业。在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一。到2005年，格兰仕已经连续11年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续8年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。
自1978年创立以来，格兰仕一直保持稳健、向上的发展势头。定位于“全球名牌家电制造中心”，到2005年，3万余名格兰仕人致力于推动“全球微波炉（光波炉）制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”三大名牌家电制造基地的发展，保持微波炉制造、光波炉制造世界第一，进入世界一线空调、小家电品牌阵营，格兰仕电器产品旺销全球近200个国家和地区。2005年，格兰仕集团销售收入160亿元，同比增长23%。
格兰仕一直引以为豪的是高的市场占有率。从全国第一做到全球第一，从中国制造做到全球制造，从制造领先到创造领先，格兰仕电器产销规模迅猛扩张的背后，是一条惊人的全球市场扩张轨迹。2005年，格兰仕微波炉全球年产销突破2000万台，其中出口1400万台，全球市场占有率高达近50%；格兰仕空调全球产销350万台，是2005年度最具成长力、产销增幅最大的空调品牌。格兰仕小家电更以800%的增长率横扫全球市场，其中电烤箱、早餐机遥遥领先同行，电饭煲进入行业前二强，电磁炉进入行业四强。
2006年，格兰仕总体经营目标预计为200亿元，其中微波炉全球销售目标为2200万台，其中出口销量1500万台，国内销量700万台；小家电在保持原有良好势头的情况下，电磁炉、电饭煲等销量也在向2000万台冲刺；空调的目标则是努力向第一阵营发起冲击。
四大战略成就了格兰仕
格兰仕成功的因素并非偶然，格兰仕达到今天的辉煌，其中有三个关键的战略：
1． 坚信规模赢得一切的经营理念；
2． 坚持成本领先企业竞争战略；
3． 坚决执行概念高开，价格低走的市场战略；
4． 坚强的把守着被其他企业看作微利的行业；
格兰仕一直是制造概念的高手，对于事件营销更是把这项老道技术演练的炉火纯青！从放风收购美的小家电，再到参加科龙股权的公开拍卖，格兰仕非常老练的运用空手道来吸引着行业，媒体和公众的眼球！
对于概念的制造，如同大规模的微波炉制造一样，的从企业竞争的鲶鱼效应，光波炉，光波空调，为消费者加工资，总之，格兰仕乐此不疲的表现出自己是一个中国家电业与众不同的独特企业形象。
格兰仕对于自身品牌的认知
格兰仕的副总裁俞尧昌在评价自身企业的品牌时曾经虚心的承认虽然格兰仕高速发展了10年，在微波炉和光波炉行业做到了世界第一。同时从营业额来看，格兰仕在厨房小家电等等虽然发展的是比较迅速。但是实际上，一年就是十几亿美元的营业额，在世界上来看，格兰仕仅仅是一个小企业。与格兰仕同台竞争的跨国公布每年的营业额少则几百亿元，多则几千亿美元。并且俞认为格兰仕只有不断的创新，加强人才培养，格兰仕才有希望在未来十年中更健康、更强劲的发展。
针对原小天鹅公司副总徐源提出的“一流的企业造标准，二流的企业造品牌，三流的企业造产品，四流的企业卖苦力”的观点，俞尧昌说“我们按照这个标准来衡量，格兰仕还是属于四流和三流的企业。为什么这么说呢？我们现在定位就是全球制造中心，特别是在跨国中心，在战略转移当中，我们客观上，从资本的力量，品牌的影响，全球的网络研发等等，我们与跨国公司，还有一个很大的差距。尤其是在中国家电发展了二十多年，我们数一数我们中国的品牌有多少，现在大概还有成千上万个，数都数不清，我在家电领域，我已经从事了二十多年了。有些人问我多少，我说我现在也数不清，但是在日本，主流的品牌也就是那几个，在韩国，在欧美都是这样的。问题是我们现在还是在完全的自由竞争状态之下，面对的是人家已经形成的是一种垄断，乃至于寡头的这样一种竞争状态。我们怎么办，所以下面我要谈到的就是合适自己的，才是最好的，没有模式。”
针对媒体关注格兰仕一直深陷价格战的说法，俞尧昌老师说，格兰仕能够打价值战，就是终端的这一块儿，包括很多的渠道方面，格兰仕在这一块儿的投入是很少很少的。也就是说，我们靠一种口碑的传播，去打出了格兰仕的天下。
最后，俞尧昌坦言，现在格兰仕的微波炉全球占了40％，最近在韩国，日本也是在谈，现在已经取得了巨大的成功，基本上已经达成了一种意向，如果反过来，当格兰仕的产品占有率可以达到全球的三分之二的时候，格兰仕当然会选择品牌战略。
因此，虽然在国内竭力否认自己忽略品牌建设的背后，其实是格兰仕对于自身规模的不够自信。格兰仕的品牌战略是在格兰仕企业成长到一定程度之后的选择，而不是现在的选择！
格兰仕的核心竞争力是什么？
国内的企业战略研究专家，姜汝祥博士曾经对于格兰仕的核心竞争力和企业战略做了深入的研究。并且把格兰仕的与世界排名第一的零售商沃尔玛做了比较"从竞争角度解析格兰仕与沃尔玛的差距"为什么呢？因为是拿中国的优秀企业的企业同世界一流企业进行比较，谈中国企业的差距时，姜博士讲的含蓄委婉，生怕被比较的中国企业难于接受甚至误会。但格兰仕的老总不买帐，公开在媒体上叫板，这一叫板，反而打消了博士的顾忌，谈起来直言不讳。文章首先肯定了格兰仕的三点成功：第一、格兰仕有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电行业；第二，它有明确的实现手段：以价格战作为基本利器，将对手淘汰出局；第三，它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。但又毫不客气的指出问题：以大规模和低成本为支撑的价格比较优势能够支撑多久？
格兰仕营销总裁以全球500强第一的沃尔玛集团为榜样，声称"沃尔玛"不就凭"价格"或"低价"获得了全球第一？言下之意就是，格兰仕为什么不可以凭"价格战"成为家电老大？姜博士认为：低价策略只不过是沃尔玛成功的表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这是它的内在能力---核心竞争力，沃尔玛之所以能够持续增长并成为500强的老大,根本的原因在于它所有的竞争战略,都是基于核心竞争能力而建立的,而这恰恰是格兰仕所缺乏的。进而博士申引出第二个问题：低价格策略给企业和消费者最终带来了什么？
格兰仕连续几次大降价，获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛。但姜博士认为，低成本并非长久之计，消费者对产品的付费的规律仍然是，对创新的新技术和新产品愿意付高价，而对优质但是雷同的产品付低价。当一个产业中企业的竞争没有太多的差异，消费者被迫从价格上做选择，最后的结果必然是满盘皆输。
因此成本控制即使在一段时间里成就了格兰仕，但是格兰仕的核心竞争力一直是业界关心的话题。格兰仕背后是千千万万的供应商，如果仅仅是占用供应商的货款，造成整个社会资源的侵占，那么说到底，格兰仕成功了，但是格兰仕贡献了什么？消费者得到了实惠，但是社会得到了什么？整个社会资源的投入与产生是否成正比？当中国的成本优势消失殆尽的时候，格兰仕，你还能凭什么笑傲江湖？敢说自己仍然是优秀的？
品牌的本质
什么是品牌？品牌是区分标志，用以识别；品牌是速记符号，更有效沟通的代码，消费者们视品牌为可凭消费经验减少购物时间的工具，消费者往往把某个品牌名称当作“信息志”，通过一个品牌名称的作用，消费者可以回忆起大量特征，如：品质、可靠性、保证等；品牌是承诺、保证和契约，可与消费者建立长远的关系，品牌是品质以及信赖和忠诚的永久指南，并能给予那些无信心于购买决策的顾客更多的信心；品牌是自身形象的象征，用以积累无形资产，一个品牌不仅是用以区别不同制造商品的标签，它还是一个复杂的符，代表了不同的意念和特征，最后的结果是变成商品的公众形象、名声或个性。
虽然很多品牌都希望获得好的溢价能力。但是不同的品牌，对其产品的溢价能力具备不同的支持。每个行业都有不同的品牌溢价曲线，一般来说，感性的品牌倾向对产品的溢价能力的支持呈正相关，但根据行业不同，曲线也会显示不同的形状。
品牌战略既然名为“战略”，其就归属于战略范畴，就有其战略使命，理应解决品牌的战略层问题，势必须为品牌的建设与管理确立指导方针与基本原则，而非确定诸如产品、价格、渠道与广告媒介等战术性因素。可以说，品牌战略就是高屋建瓴地将品牌建设提升到企业经营战略的高度，是以建立强势品牌、创造品牌价值为目标的企业经营战略。
了解所在行业的品牌溢价能力曲线，有助于了解不同行业的品牌溢价能力特征和驱动因素。比如：在芯片行业，客户相对理性，比较注重的是技术参数，这方面，理性倾向（技术和研发等）在品牌对产品溢价能力的提升中，占有主导作用，这方面越强，产品溢价能力越高。而饮料市场，消费者对于理性需求相对很弱，所以我们可以看到，可口可乐在产品溢价能力提升方面所作的主要工作，集中于品牌的感性倾向。
品牌战略必须为企业带来实实在在的利润，拥有高溢价能力的品牌是品牌战略的重要目标。但是对比国内的海尔、联想、养生堂、喜之郎等极少数品牌具有较高的溢价能力外（同样品质产品定价一般比同类产品高15％以上），包括格兰仕在内的多数国内的知名品牌如娃哈哈、长虹、波导等以低价取胜，品牌本身的附加价值较低。至于溢价能力最高的奢侈品更是外国品牌一统江湖。
因此格兰仕在微波炉市场中非常差的溢价能力，表明格兰仕的品牌战略操作并不成功。赵勇上台之后，之所以改变原先倪润峰时代的依靠低价提高市场占有率的做法，就是赵勇看到了死拼价格而丧失掉长虹品牌的高溢价能力，其实竞争的最后结局是沦为国外家电品牌的组装厂，处于全球价值链的末端，企业还有什么立足之地。
所以，伴随着格兰仕对于国内品牌和战略反驳的事实是格兰仕对于国外市场的依赖性越来越强，而格兰仕对于国外市场基本是以输出产品为主，而非品牌输出。试想格兰仕占据了全球接近一半的微波炉市场份额，却没有获得足够的话语权，其实是对于格兰仕发展路径的最大反思！
日渐下沉的格兰仕品牌
在中国经营报上面，格兰仕开始以讲故事的方式宣传农村市场的消费者如何通过选择，经营格兰仕微波炉进行初步的创业，并且通过这种方式进行格兰仕向农村市场的纵向渗透！这被看作格兰仕在新的一年开始后的新农村市场攻略。
确实，在日渐饱和的城市市场，格兰仕的微波炉产品已经无法找到足够的生存空间的时候，拓展基本上处于空白的农村市场不失为一种明智选择。伴随两会召开的关注农村，农民和农业的三农问题，以及全国农业税的取消，微波炉的市场普及充满了机遇！
家电产业长期处于低水平、重复建设阶段，小、乱、散、低一直是行业突出特点。在这样一个行业，优不胜劣不汰是现状，然而想生存就必须开辟自己的独特之处，低成本、产业链延展一直是格兰仕的制胜法宝。
格兰仕把市场划分为四级：一级市场是省会城市及直辖市；二级为各省的重点地级城市；三级为发达地区的县级城市及相对落后地区的地级城市；四级为发达地区的镇级市场及欠发达地区的县级市场。
在三四级市场，格兰仕的营销强调加强消费引导，从知识、文化、生活上引导消费观念的改变，由虚入实，变被动为主动，以品牌创造价值。
在中国一级市场的主要高档百货公司成为国外家电品牌展示和销售的租界的时候，格兰仕提出向农村发展的战略是正确的，也是务实的，但是从另外一方面来看，格兰仕在越来越多获得国外订单的同时，品牌在逐步下沉为一个地地道道的三四级市场的品牌，这不能不说是格兰仕品牌的没落！
格兰仕，微利就是机会？
梁昭贤，格兰仕集团首席执行官。格兰仕创始人梁庆德之子。1987年毕业于华南理工学院，1991年梁昭贤加入格兰仕集团，担任常务副总经理，负责全面销售业务管理，2000年成为格兰仕集团首席执行官。
2006年，格兰仕总体经营目标预计为200亿元，其中微波炉全球销售目标为2200万台，其中出口销量1500万台，国内销量700万台；小家电在保持原有良好势头的情况下，电磁炉、电饭煲等销量也在向2000万台冲刺；空调的目标则是努力向第一阵营发起冲击。
梁昭贤认为，“只要是微利的行业，别人认为没有机会的，我们恰恰认为那是格兰仕的机会。微波炉行业，大家都知道现在已经是微利了，但恰恰在这个微利行业，格兰仕占据了全球微波炉40%市场份额，我们通过这种规模和成本优势，成为微波炉市场的赢家。”
格兰仕的整体战略就是总成本领先，这个战略的精髓在于，就是要对每个时期的资源要素有效支配，要真正控制好速度与节奏，速度与节奏是非常关键的。要迅速使能量达到最佳，达到最佳能量之后又要用最快的速度出奇制胜地将能量释放出来。格兰仕锁定一个单项冠军，因此在各方面做好充分的准备。
格兰仕确实是赢得了微波炉市场，但是赢得并不高明！对于微利的行业，恰恰就是格兰仕的机会的说法，梁昭贤的话有两重意思可以理解：一、格兰仕对于价格战丝毫不惧怕，因此越是微利的竞争行业，格兰仕越是容易赢得胜利；二、格兰仕的定位是成本领先，而不是技术创新和品牌创新！
在承认了自己的竞争优势的同时，格兰仕的掌门人梁昭贤也承认了格兰仕不是通过技术和品牌运作来实现企业利润的！
因而格兰仕表现为品牌力和技术创新力的缺乏！
微利意味着品牌的溢价能力有限和高端附加值产品创新的缺乏，因而格兰仕品牌表现为仅仅是一家安于产品组装，赚取加工费的供应链的定位现状，所以即使承认格兰仕是一个品牌，但也仅仅是一家依赖手工费打造的一个低端品牌而已！
如果中国的企业都把微利当作自己的机会，那么品牌战略还有什么意义？那么中国政府提出的自我创新还有什么意义。格兰仕在实现自身的做大规模的同时，还在进行舆论误导，混淆视听。最终的结果是不但阻碍了格兰仕的企业创新，还会毁了中国的整个制造业！
企业获取不合理的暴力固然是不恰当的，但是高获利能力往往证明企业的独特性创新能力，如果微利是企业的机会，那么暴利呢？暴利是国外企业的机会，格兰仕在看低自己的同时，也否定了自身战略的短视！
品牌的三重性
品牌理论认为，品牌核心价值的三大价值主题：理性价值、感性价值和象征性价值。强势品牌常常兼具这三层价值主题，这三层品牌价值主题犹如多重奏的音乐，即使在嘈杂的噪声中也能为顾客所识别和倾心。
品牌和非品牌的差别根源在哪里？强势品牌和弱势品牌的不同又归因为何？卓越的品牌战略和平庸的品牌战略的落差如何形成？这是几乎所有的品牌管理者都会在脑海中激荡的问题，品牌核心价值是一个品牌最独一无二且最有价值的精髓所在，它代表着品牌对消费者的终极意义和独特价值，是考验品牌强势程度的重要标志。
毫不夸张，品牌核心价值是品牌走向伟大的道路，也是顾客通往品牌的道路；品牌核心价值是品牌的“身份证”，有了核心价值，品牌才成其为品牌。
在品牌战略管理的实践中，我们常常把品牌核心价值分为3大价值主题：理性价值（品牌利益）、感性价值（品牌关系）和象征性价值（品牌个性）
理性的品牌核心价值着眼于功能性利益或者相关的产品属性，如功效、性能、质量、便利等，在快速消费品行业相当常见，是绝大多数品牌在品牌塑造初期的立身之本和安身之所。我们可以看到宝洁的洗发水品牌是如何通过品牌利益进行核心价值区隔的。
感性的品牌核心价值着眼于顾客在购买和使用的过程中产生某种感觉，这种感觉为消费者拥有和使用品牌赋予了更深的意味和营造了密切的关系，很多强势品牌的识别在理性价值之外往往包含情感性价值。
象征性的品牌核心价值是品牌成为顾客表达个人主张或或宣泄的方式，有个性的品牌就象人一样有血有肉令人难忘。品牌个性已经成为一种悬乎其悬的神奇力量。
品牌的核心价值是品牌的精髓，它代表了一个品牌最中心、且不具时间性的要素。一个品牌最独一无二且最有价值的部分通常会表现在核心价值上。如果把品牌比作一个地球仪，核心价值就是中间的那根轴心，不管地球仪如何旋转，轴心是始终不动的。
是否拥有核心价值，是品牌经营是否成功的一个重要标志。海尔的核心价值是“真诚”，品牌logo是“真诚到永远”，海尔的星级服务、产品研发都是对这一理念的诠释和延伸；诺基亚的核心价值是科技、人性化，品牌logo是“科技以人为本”；同样的，诺基亚不断的推出新产品，以人性化的设计来打造其高科技形象。
如果说人生的三大境界是物质、精神和灵魂，那么，消费者体验品牌的三个层面分别为：
一、物理属性主要是为了获得产品的物理效用与使用价值，这是品牌体验的最初层面。消费者体验品牌，首先从体验产品开始，没有对产品的体验，对品牌的体验就无从谈起。如果是白酒，消费者的产品体验通常会是：顺口、不上喉、价格适中等等；如果是鞋子，消费者的产品体验通常会是：结实、合脚、真皮等等。但是，品牌的执行者应该注意：如果自己的品牌领先其他竞争对手的原因只是产品的物理属性，那么这个品牌在将来一定会被别的品牌所赶超。
二、感官享受如果对一个品牌的物理属性层面的体验产生好感，持续积累，便会上升到感官享受的层面。例如，如果消费者品尝一种白酒，如果经常给他良好的产品感受，久而久之，便会形成一种舒适的消费感受，对品牌的体验上升到心理层面。
三、价值主张消费者对品牌的感官享受超过一个临界点，便会形成一种价值主张，这是品牌体验的最高境界。比如通过喝某种酒来表达自己的人生主张、价值观、生活态度。比如小糊涂仙成功的表达出人生“难得糊涂”的价值主张。
品牌核心价值的设定就在第三个层面，即价值主张。对品牌核心价值的设定，不是要去向消费者解释我们的产品是多么的好，能够满足消费者的生理需求，因为这一点，对手也能做到。如果一种食品的核心价值设定主要还是停留在品尝后的感觉上，比如“味道鲜美、纯正，让人产生快感”，这虽然十分贴切地表现了品尝食品后的美妙感受，对产品本身的销售也有较大的促进作用，但缺乏一种感召人的内心深处的力度，这只是卖产品的定位，没有达到卖精神与文化的境界，品牌的核心价值缺乏包容性，对长远的发展也极为不利。
格兰仕品牌在满足了消费者对于产品的物理属性和感官感受的时候，也适时的表明了自身“买东西一定要看价钱”的价值主张，但是这样的价值主张在中国的消费者日渐成长为对品牌和人生主张、价值观和生活态度要更高要求的时候，是否还具有很强的吸引力就值得怀疑了。
品牌核心价值的4项标准
品牌的核心价值应该具备一定的特征，具体表现为以下四个方面：
一、排它性品牌的核心价值应该是独一无二的，具有可明显察觉与识别的鲜明特征，以与竞争品牌形成区别。在家电品牌中，海信的核心价值是“创新”，其品牌logo是“创新就是生活”；科龙的核心价值是“科技”，其品牌logo是“梦想无界，科技无限”。就独特性来说，“科技”的提法正在增多，不仅在家电以外的品牌中，以“科技”为核心价值的不在少数，而且即使在家电品牌中，这一提法也在增多，使得品牌与品牌之间的差异正在渐趋模糊。
二、执行力品牌的核心价值应该与企业的核心竞争力以及企业未来的长远发展目标相一致，也就是说，对品牌所提出的核心价值，企业应该有充分的执行力，否则，这一核心价值就难以贯彻始终。如果一个品牌将核心价值定位于“创新”、“科技”，那他就必须有足够的持续的技术优势来支持这一定位，否则这一定位只会越来越弱化。
三、感召力品牌的核心价值应具备强大的感召力，体现对人类的终极关怀，震撼人的内心深处，只有这样，才能与人产生共鸣，拉近品牌与人类的距离。孔府家酒以“家文化”为品牌核心价值，即有其历史的感召力，也有其现实的感召力。几千年来，家就是人类不懈追求的梦想，一种无法释怀的古老情结；而从现实的意义上讲，许多人一辈子的奋斗，就是为了能有一个美满幸福的家，家是现代人一天紧张工作后温馨的港湾。因此，这一价值正是大多数人的价值，因而能够得到广泛的认同。
四、兼容性品牌核心价值的兼容性体现在两个方面：一是空间的兼容，品牌的核心价值应该是其所有产品的包容，并且今后有可能跨越多个行业，所以要具有广泛的内涵；二是时间的兼容，品牌核心价值一经设定，便要长久坚持，其内涵可延续百年、千年而不落伍，这样品牌才可能成为千年“不倒翁”。“健康成就未来”是海王的品牌核心价值，这一价值可以包容其旗下所有为人类健康服务的产品，且这一理念不仅在今天得到认同，而且可以预计在今后一个相当长的时期内甚至永远都是不会改变的，所以这一核心价值具备了兼容性这一条件。
按照构建品牌核心价值的4项标准，格兰仕的低价表现为非常强的排他性。而且格兰仕的长期的低价和定位全球制造中心的战略具有非常强的执行力。但是在品牌内在的感召力和消费者的兼容性方面则表现无力！
格兰仕品牌的核心价值中，除了价格基本上看不到更多的要素，因此表现为品牌的文化内涵缺乏，缺少了品牌文化感召力和兼容性的品牌，当格兰仕企业成本不再领先或者消费者需求从价格需求转变为价值需求的时候，格兰仕不可避免会面临企业和品牌战略的痛苦转型。
品牌建设理论的新发展
最新的品牌建设理论认为：品牌建设要超越传统观念，未来的品牌建设要注重发展一种个性价值与满足体验性需要的品牌。这是目前品牌建设发展的新趋势。
新一代品牌的特点是“一对一”营销的定制品牌。这就是说，21世纪的消费者正在更广泛地使用互联网络来告知他们个人的需要特点，并愿意为个性化的产品或服务支付溢价，同时企业面对这一趋向将重新构想他们的产品制造系统、物流系统或服务支持系统，向正在发展的个性化品牌提供价值，从而赢得市场。以往人们认知品牌的意义主要从两个方面，一是功能性需要；二是象征性需要。面对21世纪的新新人类的消费者，营销界又提出从体验性需要来认知品牌建设的意义。
所谓体验性的需要指消费者需要（消费产品）是为了追求感官上的愉快、体验上的多样化与在认知上的新奇刺激。其品牌建设理论主要依据是寻找多样化的理论，消费者美学理论和体验性的消费理论。它们分别从不同角度，阐明了消费中满足消费者体验性需要的重要性。体验性需要的品牌设计就是为了满足这些由个体心灵内部产生的为了追求刺激、多样化与新奇的需要。
目前运用体验性需要概念指导的品牌设计已有不少成功例子。例如主题公园、旅游与休闲食品的品牌设计等都是以满足消费者体验性需要为导向的。
品牌的灵魂是什么？是独特性，是个性。个性模糊是品牌的致命伤。不妨问一问消费者，“长虹”与“康佳”各有什么不同，其个性是什么？“新科”与“厦新”的品牌区别何在？“杉杉”和“雅戈尔”在消费者的联想上能不能有差异？“红塔山”和“芙蓉王”在品牌形象上你可分得开？恐怕许多人都答不上来。说明了很多企业对品牌个性化的考虑还远远不够。
一个品牌有鲜明、独特的个性，就可以在品牌海洋里不被淹没或脱颖而出，获得生存和发展的机会；就可以在自己领域里的市场有号召力和吸引力；就可以得到目标消费者的清晰认知和较高认同。可口可乐总裁罗伯特·柯斯特说：“老实说，近几年我们能够在市场营销中获得成功都归功于我们全力以赴地建立我们的品牌的鲜明的特点，使之清晰地有别于货架上任何其他产品。”
德国的双立人刀具拥有270年的经营历史，一直没有停止品牌的个性化，不但推出了世界上最好的指甲刀，而且有一套售价在2.6万欧元的刀具,这当然不是每个人都可以购买的,但是双立人的个性化体现了品牌生命力的存在和灵魂的复活!
格兰仕在实现全球大规模定制建立自己全球制造中心地位的同时,却鲜于见到格兰仕个性化产品的推出和展示。因此，缺少了个性化和价值体验的格兰仕，其实逐步丧失自身品牌长期持续成长的力量。
品牌核心价值的塑造
就像脱衣服一样，对品牌核心价值的设定，应该是一个由外到内的自然而然的过程，只要遵循规律一件一件地脱下去，寻找到品牌的“内核”就是一件顺理成章的事。
一、 同类品牌分析--寻找差异点
对于每一个行业，其核心价值的归属都会有所侧重，例如食品产业，会侧重于生态、环保等价值；信息产业，会侧重于科技、创新等价值；医药产业，会侧重于关怀、健康等价值。品牌核心价值也要考虑行业今后的发展方向，要与今后的整体趋势一致，否则难以延续百年。接下来要对同一生存环境下的其它品牌的核心价值作分析，尤其是要分析主要竞争者的核心价值，是否能成为其品牌的核心驱动力。
二、 检阅产品--寻找共同点
对品牌下属的所有产品进行清理盘点，找到其共同点。有的品牌可能只有一个产品，也有可能拥有几十上百个产品，品牌的核心价值就是要在它们身上找到共性。
“摩托罗拉，飞越无限”使摩托罗拉的品牌核心价值倍增。摩托罗拉发现，其手机、寻呼机对讲机等产品十分成功，但消费者提起摩托罗拉时总是想起寻呼机、手机等具体产品，而不是整个品牌的概念。同时，手机、寻呼机、对讲机是不同产品，摩托罗拉对消费者到底意味着什么？此时，摩托罗拉意识到有必要用一个主题即品牌核心价值把不同产品串起来。通过调查发现，摩托罗拉旗下产品大多数是无线通讯，尽管各有不同，但在消费者的心目中有一点是共同的，即带给“消费者随时随地的通讯方便和自由感、不受地域、时间的约束”。由此，摩托罗拉确定品牌广告传达的主要信息是“摩托罗拉有如一双羽翼，让你自由飞翔”，于是就有了万众瞩目的“飞翔篇”的诞生。
三、 用精神统一
品牌的核心价值不是宣传产品，关键是发掘出能兼容具体产品的理念。如果对其所属产品所提炼出来的共同点，仅仅只是体现产品的物理特征，则不能成为品牌的核心价值。例如对于香烟，如果只是停留在烟丝的味道、抽烟的感觉上，就不能深入人心，与大多数香烟品牌相区别，白沙以一句“鹤舞白沙，我心飞翔”的精神感召力使其在香烟品牌中脱颖而出。
企业产品的多样化后，一般都是通过品牌延伸，新老产品共用已打响的品牌。这时，经营品牌核心价值就显得更为重要了。其实，国际范围内众多家电企业麾下的几百种家电产品都用同一个品牌，主要是因为消费者对冰箱、洗衣机、彩电、音响等产生信赖的原因，都可以归结为一个共同点，即对这一品牌在技术、品质、服务、亲和力以及精神上的高度认同。如果缺乏这种认同，整个品牌体系将会混乱无序。
格兰仕品牌核心价值更多的表现为产品低价，因此格兰仕旗下的微波炉，光波炉，小家电，空调等清一色的表现为产品低价，其实更多的说明了格兰仕品牌核心价值的模糊！格兰仕寻找的是价值客户，因而不可能是对于产品价值体验和服务期望的高档品牌认知。
对比中国品牌的国际化，分析格兰仕的品牌差距
2008年，北京将举办第29届奥运会。无疑，奥运盛会为中国的企业提供了一个千载难逢的国际化机遇和国际化品牌推广的平台，借势奥运，扬帆国际是多少国内企业的梦想！因此，北京奥运也成为中国品牌成功与否的检阅台。只可惜知名的体育品牌李宁惜败于阿迪达斯，无缘本届奥运会的TOP计划。但是海尔和联想等却有幸获得了TOP的资格，因此，可以想见从现在到2010年的5年时间里，将是中国知名品牌包括海尔和联想突进国际市场的最活跃的时期。
海尔和联想TOP计划的成功也同时证明了外界对于多年来这两个企业的品牌战略的认可。但是格兰仕却未见踪影，其实这是对于格兰仕是否执行品牌战略的最好的诠释！
海尔品牌的国际化脚步在全球各地设立自己的工厂，并且同步销售自身品牌的产品，联想的国际化也在以天价收购IBMPC事业部中获得赞誉，并且随着联想奥运战略的打响，联想lenovo品牌的PC开始在全球同步上市销售。可以想见，有了外籍优秀管理人员加入的联想在老谋深算的柳传志的布局下，联想开始取代海尔而领跑中国企业的国际化，这在联想试水都灵冬奥运之后已经从计划转变为现实。
返观格兰仕，虽然号称拥有全球绝对的生产能力，并且定位成为世界的制造中心，但是格兰仕品牌的国际化却以为其他品牌贴牌生产为主要内容，因此虽然拥有全球值得骄傲的制造能力，但是落选北京奥运会的TOP计划自然在情理之中。格兰仕与海尔和联想对比的目的主要看到中国企业虽然同样为制造企业，但是最后留给外界的品牌表现却相差千里。
同样作为2008北京奥运会TOP成员，松下电器从今年起启动北京奥运会市场营销计划，重点推出以等离子电视机为代表的家电音视频产品，实现普通市民“数字家庭”的梦想。随着全球数字电视的发展，业内人士预计全球等离子电视机的需求量今年将达1000万台、到2010年超过2500万台。
包括格兰仕在内的中国家电企业，在日益国际化的今天，在品牌国际化之前，必须要具备的就是视野的国际化。格兰仕是一家对成本控制非常成功的企业，但是从事实上来看，格兰仕赢得了成本，却输了品牌！格兰仕在实现品牌国际化的时候，需要的就是像包括海尔和联想在内的国际一流企业的学习能力！对比格兰仕与松下电器的品牌感受，明显的可以感觉到与世界一流品牌存在的差距！
格兰仕是一个什么样的品牌？
格兰仕在日益强调产品价格的同时，其实是品牌运作能力的日益下降。在格兰仕看来，品牌由两部分组成，产品和牌子。格兰仕解读产品则是以最低的成本实现最低的价格，通过价格对竞争品牌进行有效区隔；格兰仕解读牌子则是不断的通过概念的炒作和事件营销的高超运用。从而在高空不断截获消费者大脑信息的时候，通过地面独一无二的价格来实现产品的销售。
当然这样做的好处是明显的，通过媒体频繁曝光树立起自身专业微波炉的品牌形象，并且吸引消费者关注，在流通环节则以独一无二的打击了竞品，从而切断了其他品牌的生存空间。
格兰仕的品牌操作体现出格兰仕对于品牌的理解，低价格的产品＋品牌知名度。因此，根据品牌的目的是实现对于买方较强的溢价能力和消费者认知理论，简单的讲是格兰仕误读了品牌战略！
品牌战略是企业战略的重要组成部分，而企业战略决定于企业如何构建并且实现自身的核心竞争力，在格兰仕的品牌战略中，价格战是整个战略的核心，而成本控制也不可避免成为格兰仕品牌的核心价值！
但是，脱离消费者感受的品牌塑造，转而将产品价格作为品牌的核心价值的中心，这是格兰仕对于消费者的误解。其实格兰仕犯了一个以工厂追求成本的角度理解市场中消费者的错误，制造产品的工厂以追求成本最低为目标，但是消费者以追求产品体验和使用价值最大化为目的。当格兰仕运用翻手为云，覆手为雨的时候，并且更多的体现在了渠道领先的优势，当微波炉被格兰仕越来越营销为生活必备的生活家电之后，微波炉也被格兰仕超低的售价成为一种从工厂流向家庭的被制造的产品！
品牌存在于消费者的大脑之中，而非存在于制造企业的工厂中。当然产品的品质是品牌的基础，但是绝对不是品牌的全部。格兰仕品牌的模糊是源于格兰仕立足于制造和工厂理解消费者，但是对于中国的中等收入和高收入家庭，300～600元的微波炉售价其实更多的应该表现为弹性需求而非刚性需求，在一般情况下冲动性购买在销售终端占了多数，因此，消费者的价值体验应该更为重要，但是格兰仕通过价格的下降让消费者的价值体验转变为产品的价格体验。因此，在消费者的心目中，格兰仕的品牌塑造成为低价格认知的日渐成型，从而格兰仕会在更长的一段时期内表现为更低的溢价能力！
因此，我们认为，格兰仕在逐步把自己打造成全球低成本制造中心，逐步吸引全球家电品牌前往开展OEM合作的同时，格兰仕在消费者当中的品牌认知也在逐步下降，因此可以预见在不久的将来，格兰仕赢得了订单，但是却失去了自己的品牌！
而且，现在格兰仕针对业界的批评和建议，更多的是驳斥和不屑。当然格兰仕站在一个制造企业的角度上蔑视业界提出的发展战略和品牌战略，其实可以表现的更为理性和务实一些，只有具有高度学习能力的企业才能够赢得明天的市场！
结束语：当然，我们承认格兰仕是一家非常优秀的企业，这也是我们关心、关注格兰仕的原因之一。同时，我们祝愿格兰仕从优秀走向伟大，但是为了实现这个目标，格兰仕需要通过重新构建自身的消费者价值供应体系，并且制定专业的品牌战略，只有建立在消费者价值体验基础上的品牌才是真的品牌！因为建立在低价质优基础上的仅仅是消费者对于产品合格的认知，但是从产品合格走向消费者的忠诚，需要建立以消费者体验为中心的价值实现体系，也许这是格兰仕的远虑和近忧！
