爱华网2003年，中国企业普遍表现出对于执行的困惑，越是比较大的企业其内部的执行力度愈不理想，在产品设计、生产和市场冲刺等关键环节上往往掉链子，而掉链子的瓶颈环节最终又表现为执行力问题。2003年也是很多企业进军国际市场的关键年份，如何打造一支素质高、具有国际战斗力的团队是这些企业高层的梦想。
近几年，《没有任何借口》、《细节决定成败》、《致加西亚的信》等和执行力有关的书籍也赢得了市场的广泛关注，管理大师余世维博士的“赢在执行”讲座已经成为各大企业执行力培训的第一培训教材。
作为中国北方最大家电产业制造集团之一——海信集团在上世纪90年代即将“企业作风”确立为“严格要求，雷厉风行”。在多年的企业运营过程中，由于种种原因，此“企业作风”并没有真正的成为海信中高层管理干部的行为准则之一。
2003年，海信董事长周厚健悄悄的在海信集团经营方针的末尾加上了一条“强化执行力度”，海信的员工对此并不十分理解，甚至对于执行力也没有什么概念。而随后海信的一系列举措使这一经营方针得到较好的体现。在2003年，海信集团及时调整了集团管理架构，改革集团管理模式，实现了从“经营重心下移”到“管理重心下移”的转变，从而有效地避免了官僚主义和政令不通的“大企业病”。2004年，海信集团的经营方针依旧在末尾加着“强化执行力度”；而2005年，海信集团的经营方针末尾的这一条已经变成“形成执行文化”。2006年，海信集团的经营方针中和执行力相关的内容已经消失，这标志着海信执行文化已经形成，也标志着海信已经被打造成一支“听话”的、高素质的、战斗力强的经营团队。
从最初的企业作风“严格要求，雷厉风行”到2003年开始的不断强化执行力，到2005年的“形成执行文化”，到2006年执行力经营方针的消失，周厚健是如何把一个具有11000多名员工的海信打造成“听话”的团队？华安盛道高级咨询顾问在长期的观察和实地考察后，认为海信的执行力建设有其自身浓厚的企业文化特点，是长期积淀的企业文化的更新挖掘。
1、利益捆绑压力传递
海信多年来已经形成一套完备的压力传递体系。从集团各高层到各职能部门领导到各子公司领导、中层干部、基层管理骨干每月都编制自己的工作任务书。这份任务书在执行以前必须获得自己分管领导的批准，分管领导可以在任务书上加减任务，确定重点必须确保的任务。月末结束时，担当者将自己的任务书自我评价后交直接上司进行评价。这种压力传递体系在历史上曾经成为海信的发展作出一定的贡献，保证了海信经营战略的实现，成为海信区别于竞争对手的主要经营管理方式之一。
但随着历史的推移，海信的领导层在经营过程中发现，海信的高层干部一般在月度考评中得分约为70～80分，而中层干部在月度考评中得分约为90分以上，基层管理骨干的得分一般为100分。分数的差异说明经营的压力并没有得到有效的传递，甚至部分中层干部的任务书中上下月内容没有什么变化，频繁的出现“加强”、“努力提高”等目标性不明确的字眼，这与海信长期倡导的“持续改进”、“创新就是生活”的企业文化并不和谐。
2001年末，三星——作为海信的长期合作伙伴，成为海信的管理学习典范。三星派遣多达两位数的管理专家到海信传授管理知识。和三星相比，海信更需要脚踏实地的把那些基础知识如QC工具深刻掌握并在实际工作中应用。这些专家在海信的标志型建筑物——海信大厦的最高层对来自海信的各大子公司的中高层及管理骨干进行TPI（TotalProductiveInnovation-全员生产力革新）、TPM（TotalProductiveMaintenance-全员生产保全）、TFT（TaskFocusTeam－任务攻坚团队）和改善提案的培训。台下接受培训的人一边被这些新的名词搞的目眩，一边被韩语翻译搞的头晕，他们并没有察觉到这些新的名词将成为他们日后工作的重要组成部分。培训结束后，多位三星管理专家直接到海信的空调公司任职，其他制造型公司也派员到空调公司学习。
TPI迅速为海信的企业经营找到了方向，确定了基本的经营目标，并且这些经营目标也逐渐被进一步分解到中层干部、基层骨干的头上，子目标的良好达成可促进整体目标的达成，海信这艘船终于找到了集中的力量。但2002年这一年，海信对于TPI的理解基本上是摸着石头过河，一边摸着一边走着，效果并不明显。
2003年，海信的人力资源机制发生了重大的变化，经营指标的分解部分成为担当者业绩工资的重要计算依据，而任务书的得分加权后仅仅作为月度得分的一小部分。担当者不得不重新审视经营指标和月度任务，衡量那一个相对更重，个人的薪资获得主要依靠前者还是后者。
海信的经营者依靠TPI将压力准确传递，并且将利益与担当者有效捆绑，此举比单纯的依靠强行的指挥更具杀伤力，为海信执行力的建设迈出了重要的一步。
2、职能作用各尽其责
海信多年的发展过程中，管理架构基本是职能式。海信电器是最初的模型，其运作的成功，使其成为海信其他制造型公司成立后部门设置的唯一考虑模式，空调公司、冰箱公司等这些制造型公司组织架构无不成为海信电器的翻版。
海信的职能部门在海信的发展中起着不可磨灭的作用。与大多数企业的职能部门相比，办事效率低下、推诿扯皮、起不到职能作用等现象与海信的职能部门无关。
海信为促进内部员工的沟通，在其内部办公平台上建立了“讨论园地”。一位员工在园地上讲述一件事情，大致就是自己出差回来后没有按时到财务部门归还借款，时间拖了很长，财务人员多次催促，但是终于没有按期归还借款，被财务部门罚了款，这位员工就在园地上埋怨，说自己工作十分繁忙，财务人员的动作十分夸张，没有必要为此等小事对其扣罚。时任海信集团副总裁的肖建林亲自到财务部门调查了这件事情，在讨论园地上对这位违反规定的员工进行批评，告诉他财务部门的处罚是正确的，没有任何偏向或者不公。通过这件事情，海信在其内部向全体员工传达着这样一种信念：企业的运营过程是由许多子过程构成的，个别子过程的疏漏或者错误不会对海信的总体造成影响，但是这些错误的累计就会造成大的错误，给海信的发展造成不利；海信的职能部门必须发挥其应有的作用，保证子过程的完美完成，才是“管理精益求精”战略的体现。
海信集团经常召开各种会议，会议参加人员包括海信集团的高层领导、子公司领导。但是由于公务繁忙，一些关键的人员不能按时参会，或者旷会或者迟到。于是在每次开会之后总会在海信OA系统的员工信箱里看见处罚通报，被通报的人员涉及的层次从上到下，无论职位大小，他们被统一要求到财务中心交纳因违反会议纪律的罚款。海信集团的总裁办公室在通报里重点强调，各级人员必须遵守会议的规定，不能参会就必须按规定请假，迟到就应该得到惩罚，人人遵守海信的规定，才能保证海信按既定的战略向前发展。
同样，海信的子公司也是职能式管理的典范。海信电器是海信集团旗下最大的子公司，主要研发、生产、销售CRT彩电、平板彩电、机顶盒等家电产品，其员工多达数千人，管理人员队伍亦十分庞大。在这样的公司里，有很多交织繁杂的流程和管理标准。每一个管理标准都有一个职能部门“守护”，违反标准的人员都必须得到惩罚，而较好的完成任务的也应该受到表扬。在每月的各种考核汇总明细表上，各种考核多达数百条，被惩罚的人员和被表扬的人员、基层的操作人员和中高层的管理人员都能亲眼目睹自己遵守标准的良好行为和不良行为的结果，这些结果都将对应他们的月度业绩。这种多达数百条的考核汇总表是海信电器的职能部门行使自己权力、恪尽职守的见证，也明确的向全体员工传达着必须遵守这些标准的管理要求。
海信通过职能管理，经营意志得到良好的贯彻，执行力得到全面提升，并且海信的职能管理文化已经成为海信积淀多年浓厚企业文化的重要组成部分。
3、态度决定一切
“态度决定一切”这句话最早的流行可以追溯到前国足教练米卢。当时正是这种训练态度的驱使，使得我们国足冲出亚洲，走进了世界杯。对于企业而言，态度通常决定了任务的完成情况，良好的工作态度可以为成功者找到方法，而不良的工作态度亦为失败者找到借口。企业加强执行力，必须找到良好的方法，帮助员工树立良好的工作态度。
有句话很经典——“理解的要执行，不理解的也要执行”，概而言之，不管理解还是不理解，必须有良好的态度才能保证任务的达成。
海信在2003年在全集团范围内推进人力资源绩效改革。在每季度考评中，根据员工得分的高低将员工分别评价为A、B、C、D、E类员工，A类员工为优秀员工，可以拿到本人所在岗位标准业绩的1.3倍，B类员工为次优秀员工，可以拿到1.1倍，C类员工为称职员工，可以拿到标准业绩，D类员工为基本称职员工，只能拿到标准业绩的0.9，E类员工为不称职员工，只能拿到标准业绩的0.6。A类员工和B类员工将是年终先进个人评选的候选人，也是后备人才的梯队人选。D类员工通常会得到警告，E类员工被评定后立即被调换工作或者下岗。同时将对员工工作态度的评价在总体评价得分中的比重提高到10％，而这10％的得分通常决定了员工在总体员工的类别。在通知考评结果的时候，直接上级必须和员工进行面对面的交流，明确取得的成绩、存在的问题和下一阶段的任务。海信的这一改革教育员工必须端正态度，认真对待各项工作，高质高量的完成工作，才有可能进入A类和B类，在一定程度上也促进了海信执行能力的提升。
4、渐进式教育思考问题和行为的改变
和传统的以高压形式进行的执行力的塑造相比，海信更注重潜移默化式的渐进式教育，诱导广大员工思考问题方式发生变化，从而达到行为的改变，以达到提升执行力的作用。
海信曾经分阶段的向全体中高层干部下发和执行力有关的书籍，如《没有任何借口》、《细节决定成败》、《致加西亚的信》等，并要求中层干部必须阅读这些书籍，认真思考企业加强执行力的必要性，书写相关的读后感。同时海信还购买余世维博士的“赢在执行”的视频讲座，组织全体管理骨干在周末的时候观看学习，谈论思考执行力，使大家认识到海信加强执行力的重要性。
对于执行力不强的典型案例，海信集团形成通报下发全集团，组织各公司进行学习。海信的各子公司也纷纷传达着“订单就是军令”和“质量是海信不可逾越的底线”等强力标语，为海信日常的生产管理和质量管理确立了执行的方针，进一步表明了海信的执行力量。
这种渐进式的教育，一点点的营造着海信的执行力文化氛围，从思考问题角度的转变，到行为的改变，海信的执行力建设取得了丰硕的成果。
2006年，海信集团的经营方针已经没有了和“执行力”相关的内容，这说明海信执行力文化的形成，海信在以后的运营中将成为执行力的受益者，也是海信区别于大多数企业的关键特征。
2006年，是海信决战国际市场的关键一年，是海信继续巩固彩电行业老大的关键一年，也是海信兼并科龙后白色家电快速成长的一年。2005年底，周厚健在海信内部管理会议上，作了题为“韬光养晦上大学”的讲话，这说明海信将继续秉持稳健的经营之道逐步向国际型大企业过渡。2006年，海信以稳健的经营与优秀的执行力文化为基础，依靠强大的技术优势，借助一支高素质的、战斗力强的经营团队，定会在国内、国际市场上无坚不摧。
