爱华网十六届五中全会确定中国企业的自主创新为国家战略，由此可见自主创新的重要意义。对于中国家电行业来说，正处于从产业链低端向中、高端过渡的时期，属于追赶型的发展中产业。自主创新也必将成为中国制造业赶超跨国企业的重要出路之一。那么，研究中国家电业如何走向自主创新，不仅仅对于行业个体，对于整个“中国制造”都有非常积极的借鉴意义。
之所以选择志高空调作为分析对象，而不选择行业领头羊，我们有众多的理由。首先是这个纯粹的民营企业在十余年的发展过程中，处于外资与国产品牌的围堵之中，始终稳健前进。而其与国有品牌以及集体企业相比，显然缺乏更多的社会资源支持，但其不断的上升之势，使我们不由得不探讨内里的原因，发现志高式的自主创新哲学以及自主创新实践的独道性和连续性，对于广大在自主创新之路辛苦摸索的中国制造业同行们定有切实的借鉴意义。
志高自主文化创新——主体精神的推动力
对于企业文化，我们不妨称其为企业生存和发展哲学，它是企业在多年的创业实践中得来的。文化的核心我们可称其为目标和价值观，它所包含的一是“我是谁”，即“企业为什么存在”，二是“我要干什么”，即企业的发展目标和愿景。特定的经历决定特定的思想及价值观，因此，文化是一个组织的性格，是内生变量，它只能由不同的发展阶段根据阶段性目标的实现来创新。对于中国家电业来说，文化的自主创新意义深远，只有优秀的文化才能够产生源源不断的推动力，才能推动产业创新，没有文化的创新，产业的自主创新就成为空谈。文化是自主创新的“海岸灯塔”。
对于一个纯粹的民营制造业，老板以及企业董事会的雄心和抱负决定着企业的发展方向，也同时决定着整个组织的远大理想和奋斗激情。而当组织在激烈的市场竞争中遇到挫折，从而产生抱负与现实的偏差和距离时，只有战略决策者或者老板保持坚定的战略意图以及勇于求胜的激情，才能持续的推动企业坚持向目标前进，而且通过这种长期稳定的目标和求胜激情为各个层次和各个职能领域的行动提供始终如一的方向，并激励组织的全体成员为实现目标而奋斗，使组织发展超越过去的水平。
志高所有的文化都可以归纳为一个核心：即“造世界上最好的空调”，成为世界级的空调自主品牌。虽然在不同时期文化的强调重点有些差异，但毫无疑问的是，志高空调一直在朝着既定的方向付出激情与奋斗。而不同时期的文化差异充满自主创新的价值。如“二十一条理念”的主体精神，学日本、赶日本、超日本，立足于社会、立足于全员，有梦想就去实现的冠军精神，面向世界、面向未来、面向年轻人，从“中国制造”走向“中国创造”，不同时期的亚文化系统在为志高朝着创造中国空调领域世界级的自主品牌的目标去努力起到了切实的推动力。
志高文化价值观的产生非常具有创新意义，实际上，志高全部文化有一个丰富的体系，而这个体系就是文化的“孵化器”，在志高，称之为“企业二十一条理念”组成的主体精神，文化在企业内部以及上下游产业链之间品牌化了，它把产、供、销的各种社会关系用文化这个纽带凝聚在了一起。通过“二十一条”范畴之下不断衍生企业亚文化不仅推动了志高的进步，也推动了志高向世界级自主品牌迈进的步伐，同时推动了上下游供应链、经销链合作伙伴的进步，因此，它对于整个家电业的自主创新深具借鉴性。
“学日本，赶日本，超日本”，“造世界上最好的空调”，这些都是志高创业伊始就立下的目标，这表明其一创业就立下了要放眼全球、把自身的努力置身于全球市场竞争环境体系之内的宏愿。正是这样的目标召唤着志高人勇于进取，勇于实现自己的理想。综观国内，志高是中国第一个也是唯一提出要造世界上最好的空调的企业。这就使企业战略决策者不断激励志高人要满怀信心，力争成为本行业中最优秀的代表。而志高创业初，日本空调业也已轰轰烈烈的发展起来，它们掌握了核心技术，志高董事长李兴浩以“学日本，赶日本，超日本”为企业目标，他号召全体员工以“对手就是老师”的理念积极学习，促成了和三菱的合作并成立了中日合作三菱半导体研究中心，也最终使企业掌握了电控部分的核心技术。所以说，中国的企业要成长就必须把自己放进全球竞争的大环境中去，不能关起门自己跟自己比。全球化竞争观念才能够推动自主创新之路。
“面向世界，面向未来，面向年轻人”，中国的家电业要想走向世界、创造奇迹必须依靠激情、执着的精神和年轻一代，在全球化竞争背景之下，志高提出了新的文化理念，紧紧抓住了几个关键词，即“世界、未来、年轻人”。李兴浩董事长在公司的文化平台《志高人》报上阐述到：“面向世界，意味着我们将一如既往地朝着打造全球最大制冷中心迈进，要实现这一目标，我们必须拥有世界级的管理人才和人力资源储备。面向未来，意味着我们必须保持企业的梦想和激情，保持‘不做到全世界最大决不收手’的勇气和执着。面向年轻人，意味着要实现前述目标，我们必须正视现时的条件和环境，要准备打一场持久战，打一场后继有人的树志高百年品牌的管理升级战！”这意味着志高不仅仅树立远大理想，还正逐步为推动理想、推动企业具有世界级竞争力而做出了思想的引导和人才的储备。
“出口创汇不是目的，而是为了创自有品牌，”出口不是目的，创造中国的世界级品牌才是目的。中国制造业目前是具有全球有竞争力的生产要素，但开放性的竞争环境已使跨国企业也逐渐拥有了这种优势，如何在对手逐渐掌握竞争要素之前走上创建世界级品牌之路，这是中国制造业企业应该深思的。
“从中国制造到中国创造”，面对2006制冷年度的到来，志高空调提出了新的广告语：即“世界品质，志高创造”，事实上，志高对于“创造”的积累由来已久，而今在拥有众多世界首创技术的情况下推出这样的广告语已是水到渠成的结果。中国的家电制造业面对成为“世界工厂”的时机，迅速发展了自身的制造能力并依赖巨大的市场形成了强大的竞争力根基，但这个根基如果没有创造的支持，它最终将变为空中楼阁或者愈来愈虚弱。依靠劳动力资源和市场优势是不能持久的。“创造”要求技术与组织等的综合创新，这个文化号角实际上是让企业必须提高自身的竞争力。
志高空调的每一次文化创新都具有切实的前瞻性与开创性，这实际上给企业人为地造成了前进的巨大动力和压力，开创性意味着要超越目前条件的限制，在条件不充分的情况下积极创造条件，准备充分的应该是中国企业创建世界级品牌的激情和抱负。志高是这样做的，而且还在这样做着。
志高自主技术创新——首创性“标准”，“适合性”智慧
中国企业从“中国制造”走向“中国创造”，必须迎来产业升级，而产业升级的实质是创新技术，并为创新技术寻求“标准”保护，同时为创新技术寻求更广阔的市场。企业光有创新产品和工艺是不够的。
志高自主技术创新的起点建立在广泛研究全球行业技术基础之上，因此具有全球竞争力背景之下的“差异性”意义，这种“差异”也就使创新能够找到标准的保护。因为，脱离有全球竞争力技术背景的技术创新就失去了产业意义，而没有差异找不到法律保护的创新也不是最好的创新。
“最好的就是最合适的”，志高的产品开发拥有一种创新流程，消费——流通——生产，而传统的模式则是生产——流通——消费。这就是说，不管是多么先进的技术，它始终要适合中国的“人居智慧”，进而始终要适合全球性市场竞争的要求。通过这种模式，志高科研开发的课题始终围绕消费需求来做，而不是单纯的为了技术创新而创新。
一个企业没有技术创新，就没有竞争力，然而仅仅有新技术，还不足以拥有市场竞争优势，只有将首创性的、“标准性”的创新技术通过专利制度加以保护，将推向市场的新产品通过商标加以保护，企业才能立足于市场，保持其竞争力。
近两年来，志高首创性的技术不断涌现，如“三超王”技术，其首创性的聚集“超节能”、“超健康”、“超静音”于一身，行业首创的花好月圆系列“换画”技术，达到国家《空气净化器》（GB/T18801-2002）要求的烟滤清技术，等等。不仅在世界空调领域是领先的，而且以市场的普遍欢迎表现出其符合“最合适”法则。
而志高也在积极的寻求更好的模式保护既有的创新成果。在西方发达国家，知识产权制度已有200多年的历史，而对我国来说还是个新生事物。在知识产权机构设置和工作手段上，志高并没有照抄照搬，而是以企业整体发展目标为导向，以实现市场价值为趋向，形成了具有自己特色的管理方法和制度。
研究表明，欧、美、日等国家的企业，知识产权部门大都是与开发部门联为一体或者置于其下的，而志高专设了法律部与标准办，与研究开发部门紧密协作，专人指导专利检索分析，参与创新方案的研究制定，针对相关创新提出专利申请策略并组织实施。
志高建立了适合本企业使用的中外专利数据库系统，还按产品门类、技术领域建立了有针对性的专利文献库，为专利管理人员和技术人员进行业务管理和技术开发提供了高效、便捷的途径，成为志高产品开发和专利保护的基础手段。通过专利文献检索，从国际范围内挖掘技术创新点，寻找技术合作开发方，进行方案比较等，有助于选准课题、避免重复开发、明确攻关重点、缩短开发周期、提高产品工艺可靠性、提高效率，并为技术引进、出口贸易、海外建厂等提供决策依据。
在志高，一项新技术的开发不仅集合营销部门、技术部门、制造部门的智慧，它还依据“最合适”的法则，聚拢了消费者智慧。通过对用户的需求信息进行综合分析，寻找技术创新的出发点。随后，志高研发人员还要对照法律部门、技术部门拥有的数据库，进行仔细认真的对照和核查，努力形成知识产权保护可以寻找的创新根基。在创造消费新需求的同时，技术创新也为企业创建了综合竞争力基础。
正是基于技术创新的全新模式以及专门的法律部门和标准办的努力，使公司生产的志高牌空调通过了不仅在世界150多个国家进行了注册，还同时通过了几乎全球所有国家的认证。如中国首批免检产品认证、中国首批节能产品认证、首批原产地标记准用证、中国CCC强制认证、美国UL认证、欧盟CE认证、国际CB认证、德国TUV认证、德国GS认证、EMC-MARK认证、瑞士认证、沙特SASO认证、俄罗斯认证、澳洲SAA安全认证、澳洲能耗标签认证、香港能源效益标签认证、阿根延认证、瑞典认证、挪威认证、芬兰认证、丹麦认证、香港1级能源效益标签认证、香港安全认证等多项国际国内权威认证。
志高自主组织管理创新——奠定长青基业的核心能力
单纯的技术创新其实质上上产业微观创新，其仅仅从一个方面，即生产力方面促进产业的发展，而如果说中国制造要实现从“量变”到“质变”的发展，则必须提高管理水平，实现与全球先进生产关系的接轨。
中国的家电产业正处在一个高速发展期，随着众多空调制造企业日趋式微和逐步退出市场，行业竞争格调不断上扬，竞争层面不断加深，竞争变数不断加剧，竞争方向不断集中；目前可以说，没有高效的流通系统、大规模的生产、科学的组织机制，就缺少自主创新的根基。而没有适时革新的组织结构的支撑，只能使企业的发展速度降下来。科学的组织是创新技术产生经济效益的体系保障。
科学的组织管理更是经济效益持续产生的源泉，组织能力一旦形成稳定卓越的结构，其就能够使企业保持领先者优势，并且自动按照既定轨道推动企业发展。
对于志高，组织创新置身于融资平台之上，置身于2006年上半年要上市的大背景之下，其目的在于全方位建立现代化公司治理结构，而构建基础在于对企业核心竞争能力的巩固。李兴浩董事长在《志高人》报上强调：“志高企业发展的历史告诉我们，一个充满生机和活力的企业组织和经营管理系统的建设更是一个长期艰苦的过程。我们的企业组织和系统能否不断适应市场竞争的需要，能否通过自我更新达到适应全球化时代需要经营管理水准，这是我们的领导层和管理层每年每天都要反思和改进的重大课题。更具体的说，志高空调能发展到今天，能在残酷的市场竞争中脱颖而出，成本竞争力扮演了关键的角色！”很显然，在新时期，全面成本领先战略已经成为志高空调的核心战略。
在志高，全面成本领先的核心战略一经确定，随之确定了战略实施的步骤。李兴浩董事长及志高高管们，把战略管理简化为几个核心部分，其一是厘清经营实体；其二是实施预算管理；其三是实施计划管理。
关于厘清经营实体。集团首先构建了营运管理的“战略规划及重大决策（董事会）—集团经营目标决策及监控（核心经营管理层）—责任主体日常经营管理（二级经营实体总经理及集团部门负责人）—具体职能工作（科室人员）”四个工作层面。在此基础上形成了集团内部以“营销、总装（生产中心+供应部）、配套厂”为主体的经营实体平台，向董事会承担经营目标责任。同时细化营销系统中家用内销、出口总部、商用本部等二级经营主体责任。三是推行“费用中心”年度费用预算目标控制。编制集团技术中心、售后物流、后勤和管理部门费用预算，规范费用控制审批程序，财务按月跟进费用考核情况，落实“节流”措施。
关于预算管理。建立了“集团财务中心（对外以股份公司名义）—经营单位财务部门（制造、营销、商用、配套厂财务）”二级财务核算体制，理顺财务核算管理职能，将营销、制造、商用财务部纳入营销制造系统其他部门一样进行日常管理和经营目标考核，二级财务部门的财务业务工作接受财务中心指导监督，科级以上财务干部由财务中心考察报董事会任命。
关于计划管理。一是根据内、外销市场以“价格竞争”为主的现状，梳理精简现有机型，同时加大配件标准化工作力度；二是适应市场竞争的区域产品差异化要求，为增强产品成本竞争能力，在现有低档机的基础上优化成本结构，使之更具竞争力；三是制订内、外销产销计划衔接管理制度，完善产销计划工作流程。加大对产销过程的控制，明确界定并加大对出口订单取消、物料延误及质量损失责任追究力度。
总之，志高建立现代化公司治理结构围绕了两个核心，一是产品结构，二是组织结构，这两部分也无疑是制造业企业的核心部分，随之志高加强了“经营、市场、品牌、预算、设计、控制”等六个方面工作的“加强”，并深度整合营销、制造、财务“三驾马车”。适时保证了集团各大系统的有力配合，构建了企业永葆青春的机体结构。
中国制造业往往把技术的革新放在焦点的位置，实际上是比较狭隘的，也通过若干企业不稳定的现实向我们提供了警示的例证，如空调业几年来的诸多变局。而志高自主创新的历程告诉我们，企业要想再自主技术创新上有所突破，必须同时进行组织生产关系的优化。要真正缩小中外企业的差距，组织层面的革新必须有所突破。
