爱华网可能让DELL前CEO罗林斯感到尴尬的是，在他宣布辞职，创始人戴尔重新出山任董事长兼CEO之后，股价在几个小时之后上涨4%。显然华尔街已经对此已经等待很久。
华尔街的哲学非常简单，那就是业绩。对于连续几个财季利润下降，总市场值由700个亿下降到530个亿美元，华尔街已经失去了耐心。
然而，我们不由想到一个问题，高层的变动真能够拯救了DELL？
DELL问题的实质
从表面上来看，DELL的问题主要在于业绩不佳，面对对手惠普、联想等公司的强劲攻势，显得力不从心。产品创新持续动力不足，产品外观呆板，在整个社会都大力娱乐化的时候，DELL却有固步自封之嫌。曾经以鲜明的直销服务，也已经开始松懈。这些使得DELL竞争力似乎不如以前。
其实，当我们仔细分析，会发现问题的本质仍然在于战略定位与选择，以及由此产生的销售体系、产品策略的问题。
据IT分析人金错刀的分析，在步入新世纪时，对于业界发展趋势上曾经出现后PC时代难题，一派认为发展方向为企业级市场，一派认为是消费类市场。选择前者的IBM卖掉了自己的PC，选择后者的HP，买下了康柏。对于80%销售额来源于个人计算机市场的DELL，选择了前者，将80%的重点转向了企业级市场。当HP以咄咄逼人的态势在个人消费市场上横冲直闯的时候，DELL才发现消费级市场增长已经远远超过了企业级市场。5年前的战略定位在某种程度上已经决定了现在的结果。
以直销体系起家的DELL公司，似乎一直有意固执其直销模式。但是，在面对着市场变化模式却显得非常呆板，也已经“千疮百孔”。在中关村电脑市场及中国许多电脑市场，我们已经发现至今还号称以直销为特色的DELL电脑已经有了各种代理商，这不仅让我们感叹“DELL的特色呢？”是走直销模式，还是代理商模式，还是创新出一种新模式，似乎都不明晰。销售体系的问题不解决，似乎“体验中心”以及被迫暗许的“代理商存在”只会是更多的导向模糊。
通过供应链管理，极力实行其低成本战略从而获得的竞争优势也在弱化，但是弱于竞争对手的持续的产品创新能力却并没有改进。供应链管理这一曾被理论界及实务界誉为“DELL的核心竞争力”的管理特色，正在越来越多的被竞争对手所模仿。在HP、联想等公司纷纷在产品外观和功能方面进行创新时，DELL电脑的外型却依然如故。如果说倾力于以低成本获胜而非获取产品差异化，那么在如何应对这一优势的丧失？这一问题显然值得思考的战略问题。
唯一不变的应该是变化
企业生存的环境在发生着变化，应用产品的对象的需求也在发生着变化，无论采取何种战略定位，关键还在于根据环境的变化适时做出调整和应对。在当今社会，凭着某一特定的“招”想获取长久的胜利似乎已经越来越不可能了。用最朴素的语言来讲，企业唯一不变的就是要变化。
DELL在以供应链管理获取成本优势时，曾一度凭借这一“秘密武器”开始多元化扩张，进入到打印机、企业服务器、MP3播放器等领域，企图以低成本打败竞争对手。当这一“秘密武器”因被对象模仿而不再秘密时，多元化扩张又怎么能够达成既定目标？
变化包括适应竞争环境的策略的变化，也包括企业文化的变化。低成本战略所形成的企业文化，使得整个公司更趋向于严格的流程化管理，但也因此而形成束缚着文化创新。在中国市场已经发生变化，总部高层很久以后才“勉强”批准“体验店”时，让我们不由得怀疑公司是否存在着灵活的组织管理模式以及快速反应的决策机制。
戴尔所开出的药方是控制成本、提升服务、扩张产品线，如果没有相应的创新文化，药方又如何才能够见效？
人事变动不是问题的关键
再回到DELL的高层变动的问题上，可以看出罗林斯只是业绩不好的替罪羊而已。显示，对于公司重要的战略制定及选择，他其实并没有多大的作用。
罗林斯最早为贝恩公司的咨询合伙人，在为DELL 进行直销体系咨询时受到DELL赏识并邀请，于1996年加入DELL任美国公司总裁，之后权力不断扩大，2001年任DELL的COO兼副主席。
在DELL公司，实行的董名的双人管理，也就是所谓的双子星模式。在这一模式下，几乎所有主要战略决定都要经过两人的讨论。如果将所有的业绩问题归结为罗林斯，显然不妥。据报道，“两人的办公室之间的墙被推倒，被透明的玻璃墙代替，中间的门永远敞开着”。这样的环境下，我们很难相信DELL的战略政策会对戴尔进行信息屏蔽。正如分析师所说，如果戴尔有什么好的招数，为什么一定要等到换了人呢？
事实上，戴尔才是真正的公司主宰者。在他重新出山之前，直接向他汇报的高管层就达到20多人。因此，我们有理由怀疑所谓的双子星模式，罗林斯是否真能称得上是双子星中的一子星？
真正的主宰者有了失误后，替罪羊挡住风雨后，主宰者重新出山，实际上只是形式的变化而已。戴尔能否给公司带来好运，关键不在于他是否接替了罗林斯，而在于他找到带来好运的办法。在这之前，他没有，罗林斯也没有。高层变动只是安慰股市的针痛剂而已。
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