爱华网聚光灯下的新中铁快运如何前进？掌门人徐海峰期望“合同物流”能打开阿里巴巴之门。文/商勤硕中铁快运掌门人徐海峰这两个月忙于奔波，坐飞机的时间比在办公室还长。自从原中铁快运公司和原中铁行包公司合并为新中铁快运公司后，他就一直处于这种状态，不停地飞往新公司在全国各地的分公司，考核onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效、制定计划。借原中铁快运打下的知名度和遍布全国的营业网点，配以近乎垄断的铁路货运优势。新中铁快运掌握着让同行乍舌的资源重新站在起跑线上。如何在业界强烈关注下让新中铁快运更上一层楼？徐海峰正在开启属于烙印徐氏标记的合同物流时代。aihuau.com“大客户”时代重组后的中铁快运突然对合同物流青睐有加。徐海峰曾表示：“大客户能创造批量效应和品牌效应”。所谓的大客户创造效应，明显是希望有分量的合同物流项目带来收益。中铁快运的战略转移带来明显的个人色彩。在徐海峰任职中铁行包董事长时，所谓的“大客户”战略已初现端倪。2004年初，新成立的行包公司接手行包房时，其业务正在萎缩，主要原因是占业务量70% 的近200个代理商一蹶不振。徐海峰决定改变现状。接下来的数月中，中铁行包公司一面耗资两亿在北京大兴区修建现代化有轨仓库作为行包货物的配载基地；另一面，频繁接触当时市场上实力较好的几家民营企业。5个月后，接触收到了效果。远成、宝供等几家民营物流企业花费数亿拿下了十几条行包或行邮专列的使用权。作为最早跟随徐海峰来到行包公司的人，黄健认为，远成、宝供这类有实力的代理商其实也是一种“大客户”，他们长期稳定承租，为中铁行包带来了可观效益。在随后的行包/行邮专列运营中，虽然传出远成等企业大幅亏损的消息，但据内部人士透露，作为出租方的中铁行包却始终盈余。这次不算失败的尝试，让“大客户”的理念得以延续。今年公司重组，徐海峰执掌了新中铁快运大印。这次，他将“大客户”理念寄托在生产企业的物流外包上。在一次内部会议上，他说，设在大站的86个行包房，虽然只占总数6%，却创造了85%以上的收益。在新快运，大型的物流外包项目就是“二八”中的“二”。为促使所谓“大客户”的合同物流打开局面，据了解，不到一年时间，公司在各地兴建或在建的物流基地已有20余个。除了大肆兴建物流基地外，新成立的中铁快运更在运输网络的整合上痛下功夫。徐海峰打出的第一套重拳便是“七网合一”。加挂在1160趟旅客列车上的行李车形成的行包快递网；依托4对行邮特快专列和15对行包快运专列建立的快捷网；由100多条干线运输组成的城际公路网和多个城区的配送网；以及以上海、北京、广州为核心枢纽的数十空运线路组成的“空中走廊”加上经营网点、信息系统，这些隶属于中铁快运的庞大资源，目前正在尝试着整合运行。市场规划部尚尔斌举例说明：江苏省泰州、扬州地区铁路车站开通时间短，有良好的行李车资源却货源不足。常州地区只有一对始发行李车资源，运能严重不足，徐州地区有去东北、西北的充足运能，货源却无法保障；南京地区始发列车较多，部分方向运能不足。中铁快运通过连接徐州、南京、常州、无锡、扬州、泰州建的公路运输线路，把江苏省各主要站的铁路运输线路放在一个闭合的循环中，在随后的一个月中，各站的运力不仅得到了合理的安排，甚至因而扩大了市场份额。新中铁快运的合同物流业务已取得初步成绩。玉柴动力便是一个典型的大客户。玉柴是国内最大的柴油机生产厂家，整机年销售额达50亿。据记者了解，中铁快运和玉柴动力的高层已做了数番深入交流，合作意向基本敲定。放置机器用的木质整箱是玉柴的一大物流成本。据了解，木箱单件的包装费用将近５千，出口的话木材要熏蒸就更贵了。并且，使用木材有诸多弊端，一是国家不鼓励大规模使用木材；二是箱体重，装运增加成本；三不能回收。中铁快运建议采用活动的轻质铁包装代替木箱，并且借助自身遍布全国的网络把货物送到各地厂家后，随即回收铁箱。这样一来，虽然铁箱的成本是木箱７倍，但铁箱的反复使用率则大大超过７次，每年节省的成本估计以百万计。实施这套方案的最佳公司几乎只有中铁快运。中铁快运物流部总经理智渝敏称，其他物流企业即便有全国的网络，但也多是整合的社会资源，从技术的层面看，只有高度整合的铁路网才能实现大件逆向回收过程。除了物流配送上的合作，据透露，两方更酝酿着成立合资物流企业深入管理玉柴的整个供应链。两方领导画下的蓝图是：玉柴去年采购的零配件价值29亿人民币，其上游的600多家配件生产商的总产值则达到118亿之多，而玉柴自信能够通过这29亿采购量控制这118亿产品量70%的物流配送。如果中铁快运能实现这些产品的配送，可能成立的合资物流企业的业务量必然可观。宿命的困惑不到半年的时间中铁快运已发展大客户56家。大客户战略看起来似乎再次成功。但是，除了联想、上汽集团、先声药业等为数不多的几家企业外，与其他公司的合作并不深入。据内部人士透露，许多分公司为了完成业绩还在大客户的界定上玩起了猫腻，将原有客户披上大客户的外衣。“把他们并入大客户里了，享受了优惠条件和优质产品的服务却带不来效益，这会让投入和产出不成比例。”某知情人士表示。犹如宿命，国企几乎难以逃脱管理上的宿疾。中铁快运似乎正在遭遇着宿命的困惑。系统过于庞大也是一柄双刃剑。一个客户签下来要求数个分公司配合流畅，而国企固有的行动方式和不甚灵活的利益分配机制让中铁快运的高层挠头。曾有一个实例，杭州某润滑油公司在中铁快运杭州分公司的交涉下决定把全国的物流业务交由快运操作，但临到签合同时，却顾虑杭州分公司无法调拨全国的铁路资源，转而同中铁快运总公司物流部交涉，试图和总公司签约。但中铁快运总公司是一个集团，没有发票，严格来意义上讲并不具备签订经济合同的权力，那么只能由其下属子公司——北京中铁快运科技物流有限公司来和客户协商，结果作为集团下属的杭州分公司虽是大客户的争取者，却无法获取对等的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效指标。“这无疑会影响分公司服务客户的积极性。”智渝敏说。利用了资源，必然要承担相应的责任。中铁快运每年需上缴铁道部成比例的铁路运费。知情人士透露，“每个分公司都有几千万的运费任务，而且是否完成任务和分公司员工的工资、奖金、劳务费挂钩。”这种绩效体制会促使各个分公司为完成任务，舍弃公路运输、外包等在一定情况下更合理的运输方式。国企上报审批制度的严格也是众所周知的，中铁快运作为服务型企业虽然明白“时间”的珍贵，也无能为力。某高管曾说，“比如推出一款新服务，在别的企业可能部门商量出结果，领导拍板，立马可以试行。而国企需要层层上报，而且上面会询问你有没有批文，有没有依据。结果竞争对手已经抢占了市场，而我们还没开始。”另一位高官笑称，以宝供闪电收购北汽福田汽车物流为例，“要是我们来做，恐怕少说得五个月。”在服务型企业，服务意识至关重要，而这又取决于每个从事工作的人。改变快运内部许多员工“老铁路”的观念也成为公司领导层的攻坚战。记者采访的数位快运高管均对此关切万分。网络运营部副总经理黄健认为，如果“观念”这个门槛不迈过去，公司很难谋求大发展。作为后来者，中铁快运在成功获取客户信任后，想替代其原有合作伙伴也不能一蹴而就。有一个案例令智渝敏印象极其深刻。在同联想签署战略合作协议后，中铁快运赶着12月份促销旺季，派遣了10个大沃尔沃货车进驻联想位于惠州的工厂。最多的时候，一天为其运送货物1200立方米。但活动完毕后，工厂方却不肯把活继续交给快运操作。经了解，原来是厂区原来的10余家物流合作伙伴提出了申诉。“他们联系已经很紧密，在运送方式、结算方式等方面都形成了固有的模式，一味触动他们的既有利益往往适得其反。” 智渝敏说。最后还是通过和联想总部的协调，让中铁快运承运该厂区的50%的量。智渝敏承认至今为止，中铁快运还并没有从其他大型物流公司手中“挖”来一单业务。目前，快运的优势还停留在量大路远，公路运行不方便的项目上，黄健认为。不久前，某公司在哈尔滨搞活动，要把七百立方米的电器3天内从广州３天内配送到位。中铁快运圆满完成。但是，在提出解决方案、为客户优化配置进而实现供应链整合等一系列第三方物流的标准运作模式时，中铁快运却倍感压力。智渝敏认为原因在于缺乏人才，“毕竟我们涉足合同物流时间较短，又脱胎于铁路。专业的物流人才还需要进一步网罗。”快递式微？2006年年中，为配合“大客户”战略，中铁快运推出一系列优惠政策。把新的网点大面积布局城市区间，先后在合肥海尔、南京LG等十几个生产厂家设立了营业部，建立大客户管理档案，分析研究不同的大客户经营方式，为大客户量身定制了信息增值服务模式，甚至成功将包裹品类由三类改为二类，同时降价30%。中铁快运的另一块主营业务——快递，不但丝毫没有沾到优惠政策的光，反而有些受拖累。
中铁快运在一次对快递业务的自测中，发现各件数的总体货物的运到期限由原来的1.8天，延长至今年１至９月份的2.1天。原中铁快运快递业务部经理现网络运营部副总经理孙乐解释，因为批量的客户增多了，“一个客户的100件货物先上列车，就会压下快递业务100个客户的单件，使得整个送达时间受影响。”有业内人士质疑：快递业务近年来呈高增长趋势，而合同物流仍把利润率10%作为难以逾越的瓶颈。宅急送、顺风每年的增长率大大超过了南方、宝供等企业。新中铁快运将自己10年来苦心经营的快递业务放在一边，转投合同物流领域是否明智？其实，原中铁快运的快递业务在2000年后，已经呈现下滑趋势。据了解，从2000年到2002年，中铁快运的快递业务增长只有8%左右，远远低于国内快递市场平均35%的增长速度。在合并之初，快递业务甚至出现短期下滑。服务意识不强是业务量下滑的主要原因，孙乐认为。“客户电话打过来要求取件，业务员却说今天没车了，明天来拿。”相信这样的事情一次就足够永久丢失这个客户。“市场上 ‘次日递’、‘隔日递’产品早就层出不穷，而中铁快运还在承诺３天内送达。”问题并不复杂，解决起来却并不容易。孙乐分析，一是中铁快运里的铁路职工要由“铁老大”转变为“服务者”并非朝夕之功。二是作为铁道部下属企业，中铁快运自然要以铁路为主要运输工具，而铁路的固定班次及运输路线无疑对以客户要求为要旨的快递企业形成限制，比如城际短途等业务，中铁快运至今也很难同申通、顺风等民营快递企业相比。重组后的新中铁快运面对着同样的问题。虽然新公司将隔日递和城际快递的市场推广提上了日程，但国企在定价方面的限制也让产品的市场接受程度晴雨难测。“许多民营企业竞争意识比较强烈，设点时并不做可行性研究，只要中铁在哪设点它马上跟进，定的价格总会更低。往往他们相对灵活的运送机制也使得他们可以承受这种低价格。”孙乐有些无奈。在记者采访中，数位中铁快运高管都对快递业务利润率高于合同物流有共识，但也均表示短期内无法改变快递业务现状。将不到公司总营业额10%的合同物流作为中铁快运的未来新引擎也透露出些许中铁高层对快递业务的无奈之情。配文：中铁快运网络成长记如今的中铁快运在全国300多个大中城市开展业务，营业网点多达500多个。在青藏铁路运营货运以前，中铁快运的营业部已经驻守在西北高地。有人说中铁快运借铁路之力布点，享受的是“皇亲国戚”的待遇。事实上，“皇亲国戚”的发展之路也忐忑不平。1992年，以陈京生为首的快运人向中铁外服借款41万元，拉起了快运的大旗。当时运营快运包裹业务的人马还只是中铁对外服务总公司的一个部门。虽然铁道部一纸批文让北京、上海、广州等7个城市试行了业务，但铁路资源紧张，每天都会有上百件的货物堆在车站无法外运。在铁路内部，仅仅倒卖车皮就能坐收渔利。“当时去广州的火车，光做个计划就能白赚3000块钱。谁愿意扛包装货赚辛苦钱。”一位快运的老业务员说。各地车站不甚积极的态度让快运人焦急不已。一位从中铁出来的老领导回忆，“我们谋求的优惠条件并不多，只要求车站在安排当天计划时能将快运的货物先装上别落下就行。”因为做包裹递送最怕不准时。当时，如果车站发货错过一小时，收货人可能隔天才能拿到货物。而这个要求时常不能兑现。为扭转局面，快运人尝试渗入铁路的奖励清算体系，以调动车站的热情。1993年底，在快运的提议下，铁道部出台“5211”奖励政策，即发货站每发一包快运的货，奖励5元钱。到站每卸一件，奖励两元钱。行李员与列车中转则每经手一件给1元。而这笔奖励经费自然由快运人自己承担。这个政策和随后出台的“劳务补偿费”，在很大程度上提升了快运在铁道线的说服力。而政策中相对公平的“分享”理念所起润滑剂作用，让今天的快运人在和铁路的交涉中，依然很受用。一年后，中铁快运的网络初步建立，业务推广到青岛、济南、大连等８个城市，业务量不停翻倍，其在铁路内部充分证明了自己的价值。那时，固定资产添置也初具规模。据老快运人回忆，快运购置的第一辆车是北京的依维柯。“挂上快运的标开出去，很有成就感”。1995年，铁道部决定在全路43个大站及洛阳等另三站同时开办快运包裹业务，并下发了关于“包裹优先”和“确定价格”的批示。至此，快运业务才算基本排除了内部障碍。此时，除了车站行李房，快运外设的营业网点也全面铺开。业务量增加的同时，快运的社会知名度也大幅上升。在快运干了7年的业务员老张说：“有收货方说下次不用中铁快运送我们的货，我们就取消合同，当时听了心里特自豪。”而此时中国市场普遍还没有看到小包裹运送的价值。几家较大的民营快递公司依然偏安一隅，国外巨头也正和中国体制作斗争，均无法实现全国性的网络。两年后，中铁快运业务已经发展到61个城市并取得国际快运业务资格。据称，当时快运整体业务做了一次无形资产评估，价值已达到7000多万元人民币。当年4月，中铁快运有限公司成立，虽然中铁外服仍是最大的股东，快运总部以无形资产和现款得到了30%的股权。由于各地分局、路局和所属投资主体的参股，全国竟然陆续成立了41个具有独立法人资格的区域性中铁快运公司。“虽然把资产和管理的关系理清了，但干起事来还是觉得别扭。一年飞来飞去，董事会都开不完。”一位原中铁快运领导层说。到2000年，经历第二、三次改制后，中铁快运总公司才把各地区域公司陆续收归旗下。此时，中铁快运开展业务的城市已超过100个，并申请了国际快递的通关业务，同时铁道部再次给其临时加挂整车、承包行李车固定容间等优惠政策，让中铁快运在价格上有了下调的空间。2002年以后，国内市场群雄并起，以小件快递为主的三大本土快递企业即北京宅急送、上海申通和深圳顺丰，均已拥有全国性网络，业务量成倍增长。而跨国巨头在国内成立的合资公司也以稳定的步伐抢占市场。虽然市场远未饱和，但中铁快运已无法如以前以两、三倍的速度增长。中铁快运内部人士表示，“基数能翻50%已经很不错了，而现在网点的规模基本显现饱和势头。”
