未来十大热门生意 TCL生意模式调整调出未来



  免费模式的困境  

  几年前比尔.盖茨来过中国一次,主要是为了机顶盒业务。该次出现在中国大地,给中国造成了轰动,机顶盒也风光一时。但是随着盖茨的离去,慢慢地机顶盒的热潮也随之过去,因为机顶盒价格昂贵,实际上很难推广,在中国急速从实际定和业务的企业已经不多。

  TCL进入了这个领域,并且一直在坚持着。为了推广这种产品的使用,他们设计了低价甚至赠送,先在用户数量上突破关键规模,然后实现用户的迅速增长,再以实现规模经济后成本迅速下降为后盾,大幅降低价格,这样产量就可以进一步迅速扩大。如果有竞争对手加入,就不断推出新的产品。其实就是要让产销量上去,然后好采用卡西欧模式实现快速增长。

  但是实际的情况不像想象的那么乐观,TCL在推广机顶盒的过程很不顺利。每个机顶盒的成本在3000元左右,因为核心的芯片是进口的,降价的空间很小。价格昂贵是机顶盒推广的一个重要障碍,但是产量难以增长限制了成本的进一步下降(缺乏与供应商的谈判能力,难以实现规模经济)。为了迅速增加产量,公司只好贴送产品,但是显然在财务上难以承受。结果业务坚持了一两年,但效果很不理想,卡西欧的模式迟迟不能进入运作。

  失败也许是生意模式的问题

  咨询公司的症断结果是生意模式的问题:这种Free(免费)的模式显然不适合机顶盒的推广,如是他们建议重新考虑原有的生意模式,重新定位概念、能力、价值的关系,对原有的模式进行调整,采用新的生意模式。

  原有生意模式听起来合情合理,设想也很好,很有逻辑性,这与联通在推广CDMA时的情况有些像。大量贴送产品,最后让公司背上了沉重的财物包袱,贴送的方式结果限制了用户的增加:继续贴送产品,财务难以承受;停止贴送,用户会持币观望,产量难以扩大;如果停止贴送活动,结果难以设想。最后公司不得不更大幅度地优惠,公司的赢利能力就受到损害。

  带动他人调整是生意模式调整的前提

  在咨询公司的指导下,TCL改变了以往的做法。他们重新思考了一个问题:哪些人会使用机顶盒上网,成为公司的顾客。那末就必须找到人们使用机顶盒的理由。

  学生是网民的一个重要组成部分,但是他们经常需要利用电脑和网络,要求比较专业,一般都有电脑,利用机顶盒难以满足他们的要求,再说他们接触电视机的机会也不多(在大学宿舍最多有一台电视机,这不能满足多人使用的需要),一个机顶盒的价格几乎就可以让他们购置一台电脑。因此他们不是公司的顾客。至于办公的商用用户,就更不可能使用机顶盒,也不是公司的客户。

  机顶盒是与电视机联在一起使用,而电视机是家庭的娱乐工具。因此机顶盒的用户一定是在家用这方面,而人们在家庭上网,目前主要的用途还是用于股票和娱乐。但是娱乐的实现方式很多,机顶盒在这一用途上没有竞争优势。如是他们最终选择了股民,然为他们会成为自己的顾客。

  其实这也是一种假设,专业的股民也可以利用电脑上网,获取股市信息,进行交易,买机顶盒并不是一个明智的选择。要让他们消费自己的产品,必须需求其他的价值。TCL最后找了一家投资基金公司,让他们通过网络向股民提供咨询和指导,只要购买机顶盒上网就可以享受专业的定制服务,终于消费者找到了消费的理由。

  但是,基金公司的这种服务是免费的,谁来买单呢?因此他们选择了一家实力不是太强,但是很有专业水准的基金公司。他们说服基金公司免费服务,因为基金公司要经营成功,资金实力是很重要的,他们如果能够带领一批股民跟着自己炒股,就等于是增强了自己的资金实力,公司虽然提供免费服务,但是可以从股市上股票的价格表现中获利。

  很快有大量的股民愿意使用公司的机顶盒。后来他们干脆让股民先使用产品,一年后如果觉得效果不错,才付款给公司。公司还开展租赁服务,你自己不用购买机顶盒产品,只需要按时上缴一定的租金就可以。

  很快,机顶盒的用户突破了2万,这比前面一两年发展的用户还多出好几倍。有了产量上的增长,TCL又去找机芯生产商,要求他们降价。这时他们也愿意降低机芯价格,甚至用成本价提供机芯,因为虽然产品不挣钱,但是他们可以增加产量。而产量的增加,会使他们的股票涨价,他们可以从股市挣钱。

  成本价低,TCL就可以以更低的价格来销售自己的产品,销量的增加,这样就有更强的讨价还价的能力,使得成本进一步下降,良性循环得以实现,公司的扩张也开始起步。

  由此看来,多赢的发展思路可以在生意模式中更多地予以考虑。因为在很多时候,你享受一种服务,并不需要你自己直接付出成本,而是由另外的人替你付了。不同的人在生意模式当中,扮演着不同的角色,有可能通过把更多的人拉到游戏中来,让他们在游戏的互动中实现自己的目标。各取所需,多方共赢。

  

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