爱华网韦尔奇的学习型文化在将通用电气从一家老迈的制造业官僚机构改造为世界上最大、最有价值的跨国企业之一的过程中起到了显著的作用
□ 文/杰弗里·克拉姆斯 aihuau.com韦尔奇刚刚接任CEO的时候，GE的总市值为130亿美元，2000年春GE已经成为世界上最值钱的公司，达到5960亿美元的天价（不过，2001年和2002年股票市值大幅度下滑）。毫无疑问，韦尔奇的学习型文化在将GE从一家老迈的制造业官僚机构改造为世界上最大、最有价值的跨国企业之 一的过程中起到了显著的作用。 1． 在开始着手全面培育学习文化这样的事情之前，韦尔奇最优先的措施是夯实公司的财务根基。 1981年的GE拥有2.5万位经理人员和好几十个管理层级。韦尔奇认为，除非公司有强大的财务基础，否则建立学习型文化会很困难，甚至对生产率提高产生负面影响。 2．确定权威的战略方向，确保向企业所有的人解释清楚战略构想。 1986年，韦尔奇花了60亿美元购买美国无线电公司（RCA），从而为公司购得了国家广播公司（NBC），使GE成为全国最大的服务公司之一。这是将GE从一个年迈的工业制造商改造成一个增长潜力巨大的、灵活的服务提供商的关键步骤。（GE资本基金作为公司金融服务的臂膀，2002年为公司贡献了大约一半的利润。） 一个重要之点是：韦尔奇将公司的一切都纳入他的改组行动之中。许多企业内部人对他的大规模变动很不高兴，但是他们都理解他的构想，能够理解即将到来的更大前景。 韦尔奇也作了一些其他的战略决策。其中最重要的一点是他的“必须居全行业领先”的战略，提高了GE所有业务的门槛。他公开宣扬，他的惟一目标是让GE成为世界上最具竞争力的企业。 3. 确保公司有一套确定的价值观。价值观念充当了GE“宪章”的角色，有助于指导公司顺利应付在韦尔奇领导下经历的变化。这种价值观有时被修正用以反映GE最新的优先事项或全公司的首创精神。例如，1985年通用电气的价值观包括“变化是持续的”、“自相矛盾是一种常态”等 话语。与之相对照的是，2002年通用电气宣传的价值观包括“对消费者要有感情”（这是第一位的）、“每个人、每个思想都是有价值的”、“要有进取精神”。韦尔奇将这些价值观视为企业文化蓝图中的关键部分，他说，经理人如果不能做到，就要被解雇，即使他们实现了自己的财务目标。 4.建立一个信任和开放的环境。韦尔奇总结道，经理不能倾听工人的意见，他知道经理与工人之间如果没有有意义的对话，那么形势就很难有很大改观。 5.创建一个“无边界组织”（Boundaryless organization）。到1989年，韦尔奇已经了解到经理人员不与雇员对话的情况，他知道需要实施一个项目或创意来结束这种状况。韦尔奇认为，做这项工作的人对怎样办好事情有很好的想法。这是韦尔奇文化创意“群策群力”的推动力。“群策群力”活动期间（一般持续3天），工人们可以向经理们提出改进生产过程等重要工作流程的建议，经理们必须说“是”、“不是”或“我将在某某时间内去找你”。结果如何？经理们80%以上会说“是”。 “群策群力”活动是使企业成为更加符合韦尔奇企业理念的一个工具，他称之为“无边界”，拆除了传统上挡在经理与雇员、市场营销与产品制造、员工与消费者之间的墙。20世纪80年代后期到20世纪90年代中期，“无边界”运动开展得如火如荼。
6．速度、灵活性、创新是无边界组织的三大特征。如果你的管理团队成员没有使用这些词汇描述你的公司，那么就说明你在通往无边界的道路上还有一些距离。 多年来，韦尔奇一直强调他要把小公司的工作精神逐渐输入GE这样机构庞大的大型公司。他坚信，小公司更明白在市场中行动迟缓、犹豫不决带来的后果，GE就像小公司那样在市场中迅速准确地做出反应。 7．确保企业中的每个人都受到鼓励，随时准备去寻求最佳方案。韦尔奇多次指出，能够从某处获得好的建议是一种荣誉的象征。例如，他是第一个接受六西格玛的人，但是最初并不是由他或通用电气开发出来的，而是由摩托罗拉提出来的。关键是确保企业中的人从每一个地方，特别是竞争对手那儿搜寻新思想。在一个学习型企业里，学习并不断调节环境使之适应新思想，是每一个员工的责任。 8．实施最优执行计划。最优执行是实现目标的最有效途径，是学习型组织的关键所在。在韦尔奇指导下，通用电气开始系统地周游世界，从世界上最优秀的公司那里学习做事情的更好途径。1989年底，韦尔奇发起一场全面的最优执行运动，持续了3个工作日。 为了加强确保通用电气能够向优秀的公司学习，他布置下任务，要求公司一位高级业务开发经理寻找世界级公司加以学习。（福特和惠普是首批被研究的公司。）韦尔奇将GE描述为“精神饱满具有无限求知欲的企业”，一家致力于寻找最优秀的人和“开发员工无限求知欲的企业。” 9．对那些促进学习型文化的行为和行动给予褒奖。韦尔奇认为，与公司目标相配套的公司报酬和奖励制度至关重要。相应地，他督促GE高级管理人员要做到褒奖与结果相称，他是这样要求别人的，自己也一直是这么做的。他成为首席执行官的时候，股票期权只给与几百个公司高级管理人员。他离任的时候，已经有3万各GE经理人员参加了公司盈利颇丰的股票期权计划。 10．建立充分利用学习收益的基础设施。为了确保学习和治理能够让企业各部门分享，需要有计划地举办会议评论培训等活动。每年为GE培训7000多名经理人员。韦尔奇以身作则，不仅频繁地到GE的学习机构中接受培训，而且还到那里任教。 11．利用遍及全公司的创新活动传布福音。任期内，韦尔奇发动了五项遍及全公司的创新举措，永久改变了韦尔奇称之为GEDNA的东西。这些创举包括：全球化、改进管理方式（公司惟一的文化创新）、服务、六西格玛（一项质量计划）和数码化（电子商务）。为了实施这些综合项目，韦尔奇创造了影响深远的方法，促进有关最新创举和培训经理的信息的传播。让每个人都参与到学习型文化中去是提高生产率的真正关键所在，这是韦尔奇担任CEO最后一年思考出来的结论。 源自《最好的首席执行官知道什么》一书 向沃尔玛学习 1991年10月，沃尔玛创始人萨姆·沃尔顿邀请我去阿肯色州的本顿维尔，和他一起出席沃尔玛的经理会议。 我们花两小时进行交谈，我学到了一个我真正喜欢的沃尔玛理念。 每个星期一，本顿维尔的各个地区经理都要飞回自己的负责区域。在随后的4天里，他们要巡视商店，考察竞争对手的各种经营情况。星期四晚他们要飞回本顿维尔，星期五上午要与公司的高级管理人员开会，汇报自己从基层得到的各种信息。如果一个地区经理发现某家商店或者某个地区商品卖得特别火，总部就会从其他商店调剂一批库存过去以补充销售缺口。 最基层水平上的用户，在每一家商店柜台旁的消费者，他们的脉搏每周都会被沃尔玛的最高管理层准确地感受到。 从本顿维尔回来，我非常兴奋，一直思考我们怎么应用沃尔玛的这一做法。萨姆让我安排几个GE的管理团队到他的公司，和他一块出席周五的会议。 一看到这种将对市场的敏感和高科技的信息管理结合起来的做法，我们的管理人员立刻就喜欢上了。他们将这种理念移植过来，将其融入到GE的文化中。 ——源自《杰克·韦尔奇自传》一书
