爱华网2003年，华帝针对全国经销商适时提出并贯彻执行的“五星级”管理方案，以其独特的魅力和强有力的品牌号召力与支撑力，以及营销和推广力在业界表现得可圈可点，成为厂商合作的典范。
据悉，华帝在贯彻“五星级”管理方案后，经销商出现了几大转变：一是观念发生了根本性的变化，销售高增长的目标深入人心，经销商的信心被充分地调动起来，不再局限于“等、靠、要”，变得更加主动；二是区域市场占有份额的意识正在逐渐扩大，品牌效应得到增强，终端彻底实现分离；三是在经销商内部形成一种“比学赶帮争上游”的良好氛围。
品牌与营销体系竞争力的提升，是制造商与经销商共同的责任与使命。如何使传统代理商向区域代理商职能转变，帮助代理商做好辖区市场基础工作、提升其成功运营的价值，是华帝共同体长远营销战略目标实现的内涵。
“五星级”方案出笼
2003年4月20日至4月22日，华帝2003年第一季度全国营销会议在江苏南京召开。会议针对经销商面临的管理升级、心态转变等难题，讨论了华帝区域代理商“五星级”管理评价方案，希望通过每半年实行一次的星级评估与评定等管理办法，对华帝区域代理商按目标管理和过程管理为基础细分为五星等级，进行整体性评估和考核的方案。至此，“五星级”管理方案正式出炉。
“五星级”管理方案依据销售指标、市场推广与品牌建设、组织建设与渠道建设、营销过程管理，以及用户服务指标评定星级经销商的评星政策，旨在提供给华帝经销商实用的基本操作程序与日常业务管理手段，帮助各经销商进行组织建设、渠道开发、终端建设与人员管理，熟练掌握业务操作的过程控制，使之从传统代理商向区域代理商职能转变；帮助代理商做好所辖区域市场的营销基础工作，提升其成功运营的价值，实现华帝共同体长远的总体营销战略目标。
营销中心负责人指出：“五星级管理方案能有效地提高华帝整个营销系统的竞争力和适应市场的快速反应能力，有利于在华帝营销网络中形成“比学赶帮争上游”的良好氛围，提升区域经销商个人领导能力与综合管理能力，并建立起一种科学、健康的竞争机制。”
“五星级”管理方案对经销商起激励作用，使之认清自己，主动加强自身素质的锻炼，还能进一步提升客户内部管理，加强团队的凝聚力和市场竞争力，使传统经销商向区域经销商的职能转变。
促进职能大转变
华帝适时推出“五星级”管理方案，得到了广大经销商的认可和支持。2003年11月4日，华帝全国区域经销商“五星级”管理方案2003年上半年试评工作会议在总部一楼会议室落下帷幕。试评工作严格按照公司2003年5月底确定的“五星级”管理方案进行综合考评，除了大卖场、家电连锁、煤气公司专业客户及已调整的市场客户和新客户不包括在内外，参加试评的经销商均严格按照各区域销售指标、市场推广与品牌建设指标、组织建设与渠道建设指标、营销过程管理指标和用户服务指标等五项指标进行审核与评定，并集中体现了评审工作“公平、公开、公正”的原则。
据悉，参加试评的经销商以市场推广与品牌建设的星级指标数最高，占经销商总数的47.4%，营销网点市场呈现出星级队伍纷呈、东部中部区域突飞猛进的势头。通过对经销商上报的销售任务完成情况、新品与高端产品销售情况及市场推广费用情况等等进行综合考核，以交叉评定方式进行充分的数据论证，使初次试评工作也免于流于形式。
2004年4月10日，期待以久的2003年度星级经销商评选结果在华帝三亚全国经销商会议上正式公布，会上对获得星级以上的经销商举行了颁奖仪式。据参加评星工作的经销商介绍，评星工作对他们起着鼓舞和激励作用，最主要的是让他们认清了自己，意识到自己的不足，以便加强自身的锻炼。在提升客户内部管理时，加强营销团队的凝聚力和市场竞争力，传统代理商更快地向区域经销商的职能转变。
华帝营销从不缺乏锐意的创新精神和迫切的变革意识，在华帝的营销理念中，强调更多的是品牌扩张力、营销销售力和文化支撑力，在运动中不断寻求突破，并推动华帝营销系统的主动变革。
发展中求变创新
据了解，华帝在执行华帝“五星级”管理方案前，对市场进行了大量的调查发现：小家电行业市场占有率较低、品牌还远没有形成一定的集中度；产业链之间的竞争日益激烈，就整个家电的态势来看，家电产品的覆盖交错比较大，要抢占未来战略空间，必须抢占消费者、人才、渠道、传媒等上游资源；加上国际化品牌的进入，也就迫使原先中国市场环境下相安无事的市场形势更加紧迫，企业提升自身素质建设日益摆上议程。
华帝适时推出“五星级”管理方案，一是为了求得销售业绩更快、更好、更稳地增长，二是为了实现打造厨卫品牌领先的目标。近期营销体系的变革更是为了改变华帝目前营销系统技术筹备不足、人才筹备单薄、渠道模式创新有困境（代理商增长、公司出现销售力瓶颈），以及品牌力在全国表现参差不齐、文化支撑力不够和营销力表现不足等情况。
据营销中心负责人介绍：“华帝成功推出‘五星级’管理方案体现了变革管理中的运动理念，既在运动中寻求一种变化，还在变化中解决问题与疑难，以期达成营销系统变革和突破之目的。1999年华帝公司的两权分离，是对传统民营体制的一个重大挑战；现今营销系统内实施的‘五星级’管理方案，则是对华帝传统终端形象和渠道模式进行一系列的颠覆。今天，变革仍要继续，华帝必须拥有一颗时刻变革的‘心’，激发组织潜能，激发广大经销商、员工的积极性，才能获得更大的发展机遇。”
将“五星级”管理方案重心下移，向区域业务员、导购员、服务人员贯彻，打造“五星三元工程”，开展“比学赶帮”的学习氛围，才能为构建营销网络中的“斯巴达”团队创造精神支柱。
“五星”软着陆
华帝2003年“五星级”管理方案在贯彻执行时，发现了在营销体系中存在的一系列问题，具体表现为：经销商自身快速成长与发展观的缺失，组织不健全、人才缺乏，只重短期销量、不重品牌建设，过分依赖单一的品牌、渠道和区域实行单打独斗的产品销售模式；经销商技能缺乏，不敢、不会、也不愿去做新品市场推广，出现“红旗（华帝）举得不高、白旗（竞争对手）飘飘”的局面；二三级市场开发服务（合作、指导）与管理节节失利，一级经销商与下游客户争利润，以及经销商片面从单台做利润而不从规模上做文章、消极应对渠道竞争和传统用户服务投入少，使营销系统出现了重大危机。
如何改变目前的这种状况，除了要转变经销商现有的观念，强调销售增长的目标，使上下级员工有信心为实现高增长释放内在能量和实现近中期目标外，关键的问题是解决“分销”和经销商这两个瓶颈。经销商只有通过精耕细作、进一步规范终端建设，才能提高当地区域销售产量的能力。只有有效地解决了华帝营销系统内“销售任务、品牌推广和终端建设、组织建设和渠道管理、营销过程管理和用户服务管理”这五个“短板”，才能在最短时间内改变经销商的观念、解决其分销和终端网点建设规范化等问题。
“五星级”管理方案是华帝营销走向更加规范，适应市场发展、提高系统质量的一个有力的手段，甚至是一个“共赢”理念的提升，但这个“共赢”是有前提的，必须要保证整个系统的赢利，才能使单个系统得到利益保证。为了促进华帝整个营销系统的“共赢”，“五星级”管理方案的出台，除了对营销系统内一级代理商进行考核，还应进一步将其深入到区域的导购员、业务员和服务人员身上（实现“三元工程”），对他们进行阶段性的考核和激励。只有这样，才能将方案贯彻落实，才能使微观营销平稳安全落地。
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华帝公司总裁黄启均：
“五星级”管理方案最重要的是以市场为基础，从战略上着眼，分步骤分阶段的进行，彻底实现业务单元的分离，实现营销系统的三个导向、三个沉降和三个提升。通过打造营销力、提高品牌力，强化“道术合一”，最终使微观营销落地。“五星级”管理方案也是华帝营销走向更加规范，适应市场发展、提高系统质量的一个有力的手段，甚至是一个“共赢”理念的提升，但这个“共赢”是有前提的，那就是必须保证整个系统的赢利，才能使单个系统利益得到有效保证。
深远公司首席顾问杜建君：
资源整合营销就是要做到由点到线、再到面的结合，华帝通过挖掘经销商内在的潜力，以营销为导向，在运动和成长中求新、求变，将“五星级”管理方案由一级向二三级经销商沉降，向业务人员、导购人员和服务人员沉降，实行“五星管理三元工程”的打造，使微观营销安全落地，并打造出华帝全新的营销体系。“五星级”管理方案强调对渠道的管理和运用，以及经销商内部人力资源的强化，彻底解决经销商和分销等问题；做好对经销商观念的转变，实行一种积极有效的激励机制，才能形成一种“比学赶帮”争上游的良好氛围，改变经销商目前“安于现状、小富即安”的思想，进而使五星管理方案鞭策和激励的作用发挥到极至。
华帝营销中心刘峥嵘：
“五星级”管理方案为经销商提供了一个全方位的考核指标、标准，是营销体系的标杆。通过全面系统的思考，为厂商架起沟通的桥梁，有效地解决了销售指标、市场推广与品牌建设、组织建设与渠道建设、营销过程管理，以及用户服务指标，从而能更有效地解决厂商合作下的矛盾。“五星级”管理方案还将一直继续下去，除了给予三星以上的经销商以奖金和荣誉外，对三星以下的经销商也要给予指导和扶持，通过定期培训使之成为市场的先锋队，并打造出合金竞争力的品牌。
