爱华网中国民企引入职业经理人的几年实践，基本上以失败而告终。
通常的情况是老板以高薪挖来光环四射的职业经理人，希望将其先进的营销理念和管理经验导入企业，为企业发展上一个新的台阶。可结果总是事与愿违。随之而来的是，职业经理人的优秀管理手法无法在企业推行和消化，顿感失意和为难；而老板在对职业经理人的短期考核指标落空后，也暗生悔意——他给企业带来了什么？他为什么拿这么高的薪水？于是，一场姻缘在彼此的失望和猜疑中破灭。
以上种种现象，成为十几年来中国民企职业经理人的无法走出怪圈。然而，远东控股集团以老板蒋锡培和职业经理人卞华舵为黄金组合的企业管理革新实践打破了这一职业经理人怪圈。人们称其为“蒋卞模式”。
远东控股集团董事长蒋锡培认为：“股东和职业经理人志不同，道不合，又没有好的制度，责权利不能较好的统一，缺乏良好的素养和专业的能力，不能坦诚相待，都是失败的原因。”
在卞华舵从培训师、顾问师转投远东控股集团集团五年时间里，远东的销售额从20亿跨越到100亿，远东品牌价值上升到50个亿，远东的企业文化建设和人力资源制度已经踏上现代化轨道。
与以往传统的中国民企职业经理人管理的自发实践相比，“蒋卞模式”第一次自觉而且有意识的提出系统性的民企职业经理人管理模式，并在远东实践成功。
“蒋卞模式”何以受人关注？原因在于其三大独特“内核”——价值趋同、制度设计和继承式创新。
首先蒋卞模式的源自于股东和职业经理人的价值趋同。这包括老板与职业经理人对企业发展理念、生活观、价值观及诚信品德的趋同，也可以说是同心同德。卞华舵说：“我尊重蒋总的创业精神和智慧品格，蒋总也尊重我的学识和敬业。虽然我们背景不同，但我们彼此互相认同、尊重，所以是君子坦荡荡，英雄惜英雄，所以我们可以走到一起。这是最根本的。”
而蒋卞模式的持续保障来自于周密的职业经理人制度设计。第一是激励和约束制度，远东对职业经理人制定了极富有竞争力的薪酬体系和绩效考核体系，实行股权激励，这样使得职业经理人参与到具体的生产要素和经营效益的分配过程中去, 同时将目标责任和考核挂钩。第二是沟通制度。作为职业经理人，在决策意见上，很多时候，与股东意见不同，在会议上经常出现激烈的争论，甚至拍桌子现象。但是会后，两者充分理解，工作相互支持。老板与职业经理人完全以企业利益为上，任何意见都摆在桌面上说。第三是分权和集权的制度。在远东，卞华舵分管人事、行政和企业文化建设，在这些方面，蒋锡培给予卞充分的信任和放权；而在重大经营和投资决策上，最后拍板的是蒋锡培。所以在远东，职业经理人和老板的角色定位很清晰，既不缺位、不越位和不错位，同时还会补位。
蒋卞模式成功的关键是继承式的革新、柔性创新。与其它企业不同的是，远东职业经理人在远东推出多项措施都是继承式和柔性革新，职业经理人不搞新官上任三把火。这种革新，表明对远东过去传统的尊重，对远东实践的深刻理解。如果革新有阻力，职业经理人也不会怨天尤人，会慢慢从侧面推进，让实际效果推动革新。远东的普通话推行、人力资源改革及信息化建设莫不如此。
评价职业经理人是否成功，不仅要看他是怎么做的，还要看他是怎么走的。虽然卞华舵已离开远东，但依然是远东的董事和长期顾问。而如今，由远东等股东投资组建的世华联合投资有限公司正式成立，在这个更高的起点上，他们又站在了一起。
老板与职业经理人如何相处？蒋卞模式揭开了这个时代命题。这一模式不仅在远东继续发挥效力，同时还会深刻影响一代中国民营企业职业经理人的制度建设，成为中国民企职业经理人制度建设典范，开创了中国民企职业经理人制度新路径。
