爱华网文/冯体纲 翁俊的英雄末路几乎是中国优秀的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源经理们所面临困境的完全写照。这个可以称为中国人力资源精英的群体，在短短十年的时间内迅速掌握了国际上比较先进的人力资源管理理念、理论、知识、方法、工具，成长为承担“提高中国企业人力资源管理水平”历史任务的中坚力量。但是，与专业领域内的轰轰烈烈突飞猛进相比，这批人才在企业的个人命运却往往并不那么美妙，往往是轻则为人忽视，重则折戟沉沙。而一个有趣的现象是，与别的专业领域能力越强越如鱼得水的情况相反，在人力资源管理领域，专业能力越强，似乎感受挫败的可能性就越大。 为何会出现如此的悖论？老祖宗的一句话揭开谜底：“福兮，祸之所倚”。精英们把自己的优势变成了自己的劣势，让专业能力害了自己。aihuau.com 我们不妨重新审视一下案例的关键环节：翁俊依靠自己“在民营家族企业管理上的真知灼见和系统的解决方案”赢得了亚美公司游总和程副总的青睐，带着“把亚美公司作为其第一个管理咨询项目”的梦想进入了亚美公司。殊不知这步棋大错特错。管理咨询项目只能由“外部”的咨询顾问来做，其关注的是方案本身的规范性、科学性和系统性，而并不需要考虑企业内部错综复杂的人际关系和方案实施步骤的艺术性。而一旦进入企业任职，“顾问”的身份将立刻转化为“空降兵”的身份，作为管理团队的一份子，其在很大程度上需要服从于上级的意志而不是平等的与上级探讨（即使上级给予较大的空间，但自己的定位一定不能错），同时立刻失去作为外部专家的权威性和客观性。目标错误和定位错误让翁俊扬短避长，已经埋下了失败的种子。其实翁俊完全可以争取获得与“林老师”相似的地位，这样做对公司对自己都会是更好的结局。 翁俊加盟亚美公司后立刻发现成功最大的障碍在于林老师。奇怪的是，翁俊明明知道问题所在，竟未采取任何解决措施，而自欺欺人的把注意力转移到撰写“企业诊断报告”和“公司规范化管理方案”上来。如果从时间管理的角度上来说，翁俊把重要而紧急的事无限期的往后推行了，其后果是可想而知的。或许，在翁俊的潜意识中已经有了与林老师“斗法”的念头。作为空降兵来讲，在自己尚未立足脚跟并为企业带来明显改进效果的同时却急着与内部重要人物树敌，其最后不失败倒是会让人感到奇怪了。所以说此时的翁俊连做到一般性的开头都没有，更不用提“良好的开头”了。见事如此不明，翁俊看来还得好好修炼一下。 翁俊将林老师受宠的原因归结为他的权力制衡思想、老板的沟通需求和非正式沟通活动。且不说这样的分析结果明显存在偏见（曾经“慧眼识才”的游总现在成了“偏听偏信 任人唯亲”的代表），即使仅仅这三点，翁俊的看法都存在着很大的偏差。权力制衡思想（包括“集权还是分权”以及“分权之后如何控制”两个命题）不仅存在于民营企业中，它更是所有企业包括外企进行组织设计（Organization Design）和组织发展（Organization Devolopment）时首先和重点需要考虑的问题。翁俊缺乏商业思维或者说战略性思维，所以自然与老总缺乏共同语言，而认为老总偏听偏信了。实际上根本原因只是自己看的面比较窄而已。人力资源工作者如果想成为高层战略合作伙伴，在这方面应该多下些功夫。 在谋篇布局开始阶段，翁俊做的事基本正确，毕竟这些主要是HR专业方面的内容，正是翁俊的长项。通过自己能力的发挥，翁俊树立了自己专业、富有正气的个人形象，这为下一步工作做了良好的铺垫。可惜后面做的事又错了。翁俊主要做了两件事：推行考勤制度和引进人才。考勤制度的推行在本质上是建立规矩和个人立威，而现在翁俊最需要做的事肯定不是这样，而应是通过自己的努力让业务部门发现人力资源工作对于自己业务发展和人员发展的良好作用。搭班子的思路是正确的，可惜柳传志是依靠内部人员搭班子，而翁俊却基本上依靠外部人员。用梁山好汉的话就是：“凉了众兄弟的心”。而这个明显的事实在案例中未有任何体现，只能说明翁俊坐在炉火上而不自知，有意无意的忽略了某些事实。 最错误的事开始了——翁俊和林老师的政治斗争开始白热化。从表面上看，翁俊很聪明，用的都是自己最擅长的武器：职位设置、制度和流程的改进、岗位说明书编写等。用这些专业武器作斗争，自然林老师节节败退。可惜这只是表面现象。在所有人的眼中，这些表面的争论背后其实就是政治斗争。而一旦牵扯政治斗争，“正确与否”的评判标准将完全让位于“对我有利与否”的个人算计。公司内其他人与翁俊每天打交道，自然会跟翁俊说些“贴心”的话，让翁俊产生了错觉。但表面的胜利遮盖不了实质上的失败，林老师介入更深就是明显的证据。公司政治每个企业都有，而且所有人都意识到其危害性。作为人力资源负责人，职责之一就是尽量降低公司政治的影响。而翁俊却首先发动了政治斗争，可以说其积重难返了。而政治斗争的武器——HR专业技能在日后却成了替罪羊。 大势已去，此时ERP作为其替代者登上历史舞台，而翁俊自然视其为竞争者，在看到无可挽回的败局后只有选择离开。
此时，翁俊最恨的人可能就是游老板了：为什么我和林老师争执的时候你不旗帜鲜明的支持我？为何我要走了你才说爱我？甚至私底下还会暗笑：失败了我换家公司就是了，现在受损失最大的不是你吗？早知如此何必当初，你支持我一下把林老师赶跑不是对你更好吗？ 目标错误、定位错误、见事不明、举措不当、盲目树敌等等，错误比比皆是，可惜翁俊至今未明白自己错在何处。而从案例中来看，游老板已经给了翁俊很大的发展空间和信任，从始至终一直在用行动说“我爱你”。如果翁俊要寻找造成失败的罪魁祸首，看来只能去照镜子了。 那翁俊到底应该如何做呢？ 第一， 要端正思想，选择好推进路径，重效果而不慕虚名。不要抱着所谓的帮助企业在一年内建立整套体系的“雄心壮志”来做事，而要时刻牢记建立HR体系的目的何在。HR体系是为战略和业务服务的，如果没有对战略实施和业务发展起到实际支撑作用，所有的努力都是浪费甚至有害。应该完全抛弃建立完整HR体系的想法，通过自己对体系和企业问题的深刻理解，寻找最容易见效的突破口，让高层和业务线经理真正感受到HR管理的价值，然后在突破的基础上巩固战果，扩大影响。也就是说，HR体系的建设应该是步步为营稳步推进而不是先战略布局再深化改革。 第二， 争取从公司重要人物那里获得尽量多的支持，最起码不可树敌。如果公司有派系政治斗争，不可加入任何一个派系，否则人力资源经理是死的最惨的一个人。在进行具体事务决策时，唯一的决策标准是如何对公司有利而不是哪个派系势力强大。如果有重要人物对自己的实施思路有质疑，一定不要首先将其当作假想敌，而应把其当作让方案更完善的合作伙伴，尽量吸取他的意见中的合理成分。往往这样的人争取过来后会成为你最忠诚的支持者。如果实在不能改变对方的观点，至少要保持正常的意见交流态势而不是在行为上的直接或潜意识的对抗。 第三， 在目标上追求卓越，在操作上放弃完美。千万不要让HR专业能力成了自己做好工作的障碍。在给大家展现优秀的HR管理水平的景象和会给大家带来的益处后，在实际操作中要目标放低一点、进度放缓一点、流程简单一点、沟通充分一点、培训实在一点、过程夯实一点、激励增加一点。小步快跑是管理变革最好的方式。 总的来说，成功秘诀其实就是一句话：放下自我。放下自己的美妙幻想，放下自己的过分自尊，放下自己对专业的偏执，你会发现，成功离自己并不远。
