形容抓住机会的成语 抓住规模需求的新机会!
——对话资和信集团总裁王吉绯 文/ 张 辰 找到确定的需求,再反向配置资源,是最好的竞争战略。
企业如何才能在竞争中取胜?低成本、差异化、拥有核心技术、拥有品牌、找到蓝海……这是管理大师们给出的经典答案。而现在却有人说,这些都不足以让你在竞争中取胜。因为现在是需求的时代,只有找到确定的需求,再反向配置资源,才是最好的办法。这个人就是北京资和信集团总裁、北京大学当代onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化研究所研究员、规模需求理论创始人王吉绯。 规模需求理论注重方法论,亲身经历更使他对自己的自创理论深信不疑,他向《中外管理》介绍了规模理论及应用方式。aihuau.com规模需求的关键词 《中外管理》:您的“规模需求理论”正逐渐得到认同,但经济学已经有三百多年的历史了,为什么以前没有规模需求呢?您所说的规模需求究竟有什么内涵? 王吉绯:规模需求,是在购买之前经过收集和组织的确定的需求。但并非谁多谁就是规模需求。我买十个,你买一百个,你就是规模需求?不是的。规模需求是在时间轴上,是购买之前,不是在购买之时。谁在购买之前形成需求,谁就是规模需求。规模需求还有一个关键词,是确定。所谓确定,就不是随便组织的需求,一定要有一个确定的契约关系,把需求管理起来,一旦违约就要受到经济惩罚。 大家知道,在工业和后工业时代是标准化产品时代,先生产,然后一定有需求。因为商品短缺,关注消费对企业来说并没有太大的意义。但逐渐地人们开始重视流通,而不是只在生产环节恋战。其实沃尔玛排在世界500强第一位很多年了,但被重视却只有10年时间。人们一直以为这只是个案,但随着国美、苏宁等一系列流通企业的崛起,人们改变了看法。 从产品为王到技术为王,再到规模为王和渠道为王,再到需求为王。渠道为王是后工业时代最后一个产业链条。在流通的大背景下,还有一个行业,就是创意产业。创意产业是从广告开始的,广告是后工业时代的产物,是通过疯狂轰炸来把产品宣传出去,但并不能知道谁来买,买多少。规模需求理论正相反,从流通角度考虑,找到了有效的需求,然后反向配置给资源,企业成功率更高。 在工业和后工业时代,从资源到需求的方式,成本比较低,而从需求到资源的方式,成本就比较高。我们自然会选成本低的方式,当然前提是确保产出的商品都能卖得掉。而现在的信息时代,情况发生了变化,主要有两点:一是现在生产出来的东西不能保证可以卖掉,因为是买方市场;二是搜集需求的成本虽然高,但是随着IT技术的进步,搜集规模需求的成本在不断地降低。这也就是为什么在互联网上搞团购比较容易成功,而在报纸上登硬广告就不容易成功。 低成本和差异化远远不够 《中外管理》:规模需求理论如何才能应用到企业经营当中,企业如何才能抓住规模需求带来的发展机会呢? 王吉绯:这个问题应该从四个方面来讨论,即企业如何选择行业、产品、技术以及服务。 首先,未来有前景的行业一定是立足于需求的。低成本和差异化是一条有效的路径,但到了一定时候一样可以破产;但如果有需求,即使做到行业平均水平也有可能成功。 现在已经不是低头研究出一个产品,就能供不应求的时代了,靠产品取得竞争优势已经不可能。靠广告的方法也快要走到尽头了。比如:可口可乐,是靠广告和品牌取胜。我很爱喝可乐,但现在有人每天给我送水,我已经被送水的需求给固定了,这时广告再好,我也不喝可乐了。 在过去,生产是不平滑的,比如汽车,每个车型都需要开模具,十年前开一个汽车模具的成本是上百万美元,后来降到20万,而现在用电脑软件,成本是20美元,因为成本足够低,所以工业品的组合能力越来越强。技术的最终目标是使产品个性化越来越成为可能。 所以,选择行业,要立足能发现需求,搜集需求和锁定需求,能以需定产的行业。谁能以需求配置资源,谁就是先进的,谁就能取得竞争中的优势。从这个角度来看,网上购物其实并不先进,因为这个行业仅仅是把货物排在网上,并不知道能有多少需求。而现在有人在居委会卖菜,每天收集确定的需求,然后反向配置,这是先进的,不会种100斤白菜只卖掉20斤。这里有一个重要的词是“撮合”,就是把消费需求收集起来,来配置给生产企业。同时,“撮合”的过程,也是一个消费者同厂商议价的过程。以前都是厂商给产品定价,消费者只有买或者不买的权利,并没有定价的权利。但是规模需求是在生产之前便确定了,这就有了价格谈判的话语权。 《中外管理》:那如果企业的行业已经是既定事实,要怎样做? 王吉绯:这时应该想办法去做能够满足消费者个性需求的产品。而且在生产开始时就不准备用传统渠道去销售。 过去是陌生的人用通用的货币买标准化的产品,而今后的IT新经济时代,或规模需求时代,变成透明的人或准透明的人用多层次的货币,去购买个性化的商品。以前的个体作坊时代也生产个性化的产品,但产能不足。只能标准化生产,而现在又有了轮回的可能,因为到了高科技时代,高科技使得成规模的个性化成为可能,使得个性化产品成为企业急需做的事。 而且,现在你应该生产核心产品,但不一定要有核心技术。比如:你生产椅子,你可以只做架构,不做外面的包皮。这样的话,当包皮椅子没人买,人们开始愿意坐只有钢架的椅子时,你就乐了。 《中外管理》:但核心技术一向是企业梦寐以求的。 王吉绯:我不反对技术,但不能把技术神圣化。 沃尔玛曾经用了个技术RFID,这是远程无线射频识别技术,他们给每个供应商的每个产品嵌入一个芯片,记载商品信息。 于是有个城市的食品安全主管部门也运用了这个技术,在猪的身上装一个RFID芯片,生猪从生产到最后的每一个环节都要读,想以此确保猪肉的安全问题。政府为此贴了很多钱给第一批实行这个技术的农户,下一批还要农民自己出钱。所以推行不下去。 其实解决这个问题的方法是有的,我们可以用一个纸卡片,一个流转的责任追溯制度,在任何一点只要能保证前一点没事就OK,如果出问题时只要找上游的一家就可以了。这个方法十七世纪的法国就用了,用来保护文物。 《中外管理》:那从规模需求的角度出发,应该怎样看待服务? 王吉绯:一般说来,做企业如果不想太累,首先选个好行业,最好是别人没有的;或者选个好产品,只有你有;如果不行就得有好技术;这几样都不行,就只能靠服务了。 但服务的出发点可以不同,服务是售后的也是售前的,要把售后的服务做成售前的营销,把后台部门变成前台部门,但实际情况是国内并没有哪家企业能做得好。应该把服务做成收集需求的桥头堡,把服务做成撮合和定制的平台。
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