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对意欲回归的离职骨干，企业该如何评判？如何安置与使用？在开阔心胸与规避风险、个人能力与忠诚文化之间，企业能否做到两全？ 案例：姜维无奈欲吃“回头草” 大魏集团是一家实力强大的以家电为主的综合性集团公司,发展势头迅猛，近日刚刚并购了行业内最大的竞争对手蜀国集团，然而董事长曹操非但没有喜上眉梢，反而开始为一个人的去留而苦恼。 这个让曹董事长头疼不已的人就是姜维。姜维原来是大魏集团一位智勇兼全的猛将，曾在集团总部做过运营部总经理。四年前蜀国集团CEO诸葛亮挖墙脚将姜维挖走，作了蜀国集团副总裁兼任电脑事业部总经理，分管全国电脑事务。尽管此时的姜维恪守一个职业经理人的操守，并购过程中主动配合，做好了自己带领的千人规模的团队工作，而且经营上也毫不松懈。但此时的姜维实际上却是处于两难之中：若留在公司，就是吃了“回头草”，前途未卜；若走，去向哪里？蜀国集团被并购后，行业内几乎没有哪家企业能与大魏集团分庭抗礼。另外，姜维在家电制造行业内打拼了多年，转行肯定不现实。 经过深思熟虑之后，姜维向曹董事长写了一封诚挚感人的信，希望能在新大魏集团中谋得一份差使，继续为大魏集团贡献自己的余生和智慧。这让曹操为难不已——俗话说“好马不吃回头草”，是否该接受姜维的请求？接受后该如何安排姜维的工作？同时如何协调和平衡内部的关系？于是曹董事长招来一干谋士，为自己出谋划策。 综合、理性审视“回头马” 是否接纳“回头马”，从何着手？ 吴自力：这要从四个方面去想。一是他的资源是什么？也就是：他来，能带来什么？他走，能带走什么？这实际是个战略问题，就是企业到底要不要他的资源。二是把他看成onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源，也就是我们看他是一匹好马吗？好在什么地方？三就是道德与文化是否认同？因为我们要保证onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的和谐，不能让大家觉得有一个“叛徒”天天在办公室走来走去。四则是企业用人规则究竟是什么：我们的“草地”围栏是否有让“回头马”回来的门口？ 实际上这个取舍并不局限在HR，而在战略上，需要通盘考虑他是不是道德很好、能力很好。如果不加以判断而盲目接纳或排斥，对企业未来的发展都可能带来负面影响。 陈 敏：从人力资源的角度，通常把人才当作资源来看待，不带有感情的色彩：只要他有价值，都应该在企业视野里面。所以企业用人，不管是从公司出去后自己回来，还是从外面挖回来，都不存在感情上的障碍。 理性的老板，应该学会抛开感情因素分析问题：他到底有什么价值？他从这个公司出去以后在其他公司积累的经验，是不是能够加以利用？在用人成本与产生效益之间要作一个比较。在企业文化层面，如果公司文化确实是开放的，人员进出很平常，可能影响不大。但如果文化比较封闭，不太容易接受这种人，那么如果轻易启用离开又回归的人，是对原有文化的一种背离，会让其他人觉得“离开”没有什么成本，而都仿效着朝秦暮楚，这就是一种很大的损失了。 李延涛：必须承认姜维确实是个人才，如果放着智勇兼全的大将不会用，则说明企业家不成熟。但是怎么用这个人，是一门学问。因为一个骨干在企业中的进进出出，会对身边的同僚产生各种影响。 让不让姜维吃“回头草”，首先要看清楚，他是一匹什么样的马。作为老板，需要的是要让“好马”来吃“回头草”，给人才提供足够的机会。因而首先要确定一点，面前的是不是好马,而在我国企业界，通行的介定“好马”的标准就是德才兼备。 张建君：是否留任姜维，必须要对环境进行分析。这时候最大的竞争对手蜀国集团已经被并购，但大魏集团并没有达到一统整个行业的规模，如果将姜维逼走，可能会给自己塑造一个劲敌，这在许多企业中都有先例。判断一个人的去留标准，根本还在于根据具体情况判断利弊得失。 齐志明：企业具有社会的功能，我们可以做一个比喻——曹操是大丈夫，妻妾成群，姜维是他的一个媳妇，后来被诸葛亮勾引改嫁了。但很不幸，诸葛亮死了，第二任丈夫没了，所以姜维面临这样一个选择。从职业生涯角度讲，姜维是要找一个养老的地方，所以大魏集团应该接受他，因为这其中姜维是处于弱势的，没有可以选择的余地，而且以企业现在的实力，任用一个姜维，绝对是利大于弊，一个想做成大事的人，海纳百川，有容乃大。 隋 威：姜维的情况比较特殊，是因为企业并购被动的回归。通常情况下我们碰到的都是主动回归，我以前接触一些台资企业是绝不会接受高管回归的。这与企业文化有很大关系。但我接触的很多大陆企业，比较宽容。对此类员工，其实很重要的一点是衡量企业忠诚度和职业贡献率，他回来的话要做一个考核，看是否符合现在企业用人标准。 景素奇：企业选择“回头马”的关键，是对他的了解和离职的背景调查，这样就能形成对这个人的心理把控。这种成本要比用新人小得多。但同时用“回头马”也有不利的方面：就是“回头马”不好用，未来即便很小的问题，都容易被周围的人放大到过去的叛逆历史中去拷问。职场中的人受此类心理诱导的影响很大。只要企业能够帮助经理人一起克服这种心理阴影，启用这种回归高管，对企业实际上是很有帮助的。 不拘一格“降”人才 “回头好马”应否重用？ 张建君：对于姜维这种人，最重要的原则就是要降格使用，不可能再让他回到原来的位置。因为此时的大魏集团明显处于强势，公司对姜维可以要求更多付出。同时也可以给别人带来一种信息：出去冒险的成本是很高的，可以起到威慑作用。目前来看，姜维的回归是被动的，完全出于无奈。如果他真有能力，能够在降级的时间里做出成就，可以马上提升。此时的姜维已经变成了新员工，新进来不要弄得很高，要不然大家都有意见。这也是很多美国公司的实践，就是挂起来冷处理：你到对手那会对我有伤害，所以我要你，但不用你，明升暗降，没有实权。 孙 博：高管的回归对企业而言并非不可接受，但是对这种人的管理必须要非常小心。从战略层面考虑，企业要尽可能少地在残酷的竞争中为自己树敌。同时从内部员工角度考虑，离开是对企业未来的一种否定，这对于企业文化是一种打击。所以应该让其他员工认识到：回归的高管已经为自己的行为付出了代价，所以降职录用是必需的。 但是也有例外的情况，我们都知道软件行业内用友和金蝶互相挖人，从金蝶走到用友就能升半级，金蝶再从用友挖回再升半格，有些人在两家企业就这么穿插着走。从市场角度看这是件好事情，这其中也不存在恶意竞争，市场有你也有我，不是说有我没你。 李延涛：海纳百川是一种胸怀，但是最关键的是企业对回头高管要有控制力，人回来之后是否能有足够的约束。这可能有一些技巧，比如：安排什么工作，如何使用等。我认为有一个原则：既不能让他蹲在企业门里闷死，也不能让他倒在企业门外饿死。 用“回头马”最基本的原则，是要像对待新员工一样，让他既感觉不到低人一等，同时也不能让他有优越感。这就要算一笔经济账：一是收益，二是风险——他来能带来什么收益，同时带来什么风险，我有什么手段管理和控制这个风险。还有另一种解决办法，常言说“是骡子是马拉出来溜溜”，可以给他一个新的工作，去重新开发他的能力和价值。这两种方法，都是可以让回归高管和企业达到双赢的措施。 赵 琦：大魏集团发展到现在的规模，姜维这种人已经无足轻重了。在这个时候我觉得回归后的姜维绝不能放在一线，因为他心情不舒畅，对工作不利。所以只能作为一种形象工程，用他的才能当顾问、督察、参谋，不让其参与具体工作。这时曹董事长也要慎重考虑，尽管姜维是个人才，但是有过离开这样一段经历，是要付出相应的代价成本的。对姜维的使用必须将这一部分成本加进去。这种方式，既可以让他自己知道自己的位置，让位于年轻人去干实事，又能够实现他在企业中的价值。 冯 斌：吃“回头草”毫无疑问对于企业文化和管理层构架是一种挑战，毕竟董事会是在选择一个曾经偏离了企业发展轨道的人。这时更关键的，是如何能够让这些人体现出对企业的价值。通常情况下，我们更多的会将这样的人放在一个非常有挑战性的场合表现他的能力，使周围环境对他的排斥降到更低，赋予他更多有挑战性或者更有创意性的任务，这样他的生存能力便可以体现出来，企业中反对的声音也就会越来越小，这也是一种安置回归高管的方式。管理 （“大话人力资源管理”座谈会为《中外管理》杂志与国内领先的猎头公司北京腾驹达管理顾问公司共同发起的活动。每个月将邀请CEO、人力资源总监、人力资源管理专家三方共同讨论以中国古典四大名著内容为情境的人力资源管理问题，旨在有的放矢地展现与人力资源管理相关的不同角色的人力资源管理理念和方法，让您在谈笑间由虚鉴实。） 责任编辑：纪 亮
