爱华网严格意义上来讲，IBM对于全球整合企业（GIE）的实践，还不能称为一个最佳实践案例。因为对于IBM来说，这还是个正在进行中的战略执行。不过这并不妨碍IBM对GIE理念的推广和帮助其他企业“共同提高”的信心。 事实上，就在IBM实行GIE转型的同时，也开始为其他企业的全球化之路出谋划策。2005年，IBM与新奥集团签订了为期5年的“象舞计划”，目标是适应全球竞争的转型；2007年在成功实施了ERP改革之后，苏宁电器与IBM又签订了5年的“蓝色计划”，目标是国际化管理变革；除此之外还有华为、联想、工商银行等企业都在全球化的进程中与IBM结成了不同程度的合作伙伴关系。 “苏宁在规模扩张的过程中，一直在寻求通过业务整合发挥资源优势，提升核心竞争力的方式。”苏宁电器总裁孙为民说。但全球化不是一朝一夕的事情，在“走出去”之前，企业自身更要做好准备。这也是近年来IBM的咨询服务中强调的一个重点。“以往中国企业国际化的经验教训足以说明：在走出去之后才去寻找一个合作伙伴，或者去寻求咨询公司的帮助，已经太晚了。” IBM运营战略首席顾问白立新博士对《中外管理》说。 “刚柔并济”的体系
白立新参与新奥的合作项目已经两年有余。在其中半年的时间里，IBM正在新奥推进一个叫做“领导力提升让文化落地”的项目。“在新奥正式走出去之前，要对机构进行调整，要建立起一个适应国际竞争的体系。”白立新说。但在IBM看来，企业打破和建立一个体系和框架并不是最困难的。因为这是刚性的，是可复制的，但这都不是企业的灵魂。让一个企业生机勃勃，让这些体系和流程能够发生效能的，是企业的核心价值观，是它的领导力和管理准则和制度体系。只有将刚性的体制和流程与柔性的领导力和文化结合，才能搭建起来完整的管理体系。 这让人想到，IBM在GIE实行之初，就曾发动全球30万员工在3天内对IBM的文化提出建议和批评，这些意见最终结集成了IBM现在的核心价值观。“我们就是想借助IBM90年的变革经验，来帮助企业在全球化进程中做好文化建设的准备。”白立新说。 aihuau.com新奥燃气是一家以经营天然气业务为主的能源企业，在全国六十多个城市有管道煤气的业务。为了更好地服务客户，新奥在每个城市都建立了呼叫中心。“但问题是，如果每天每个城市都发生一样的问题，那同样的问题就要在呼叫中心处理60次。”白立新说。这样的结果是管理成本增大，而工作效率没有提高。 从资源整合的角度出发，IBM将新奥的呼叫中心集中在了廊坊，全国只设一个服务号码。“如果有个长沙的老太太，她家的燃气有了问题，当她拨打这个客服电话的时候，她并不知道铃声是在廊坊响起。”白立新举例。廊坊的呼叫中心只要根据区号，就可以判断事故地点，呼叫就会被转接到一个会长沙方言、熟悉长沙当地情况的接线员那里。接线员就会根据老太太的实际情况，来给出解决方案。“在一个统一的流程里，自然提高了。”白立新说道。 “执行力”的板子新奥是一个民营企业，和很多民企一样，在经过一轮一轮的急速扩张之后，企业就陷入了如何持续增长的迷茫。很多企业也遇到过同样的问题，领导们都明白路在哪儿，但就是走不通。“一定是执行力的问题。”领导们都会这么想。 “就这样，‘执行力’成了领导的借口，成了打在战略执行者身上的板子。”白立新说。战略执行的失败，真的就是执行者的问题吗？“往往问题是出在领导层并没有把战略想清楚，也没有跟执行者说清楚。”白立新更相信，战略制订者往往要对战略失败承担更大的责任。 在全球化进程中，领导层更容易觉得“鞭长莫及”，将执行力的责任推卸给海外当地的负责人。但如果没有一个流程支持，没有一个知识共享的信息体系，没有一个明确的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核和激励机制，任何战略都将只是自欺欺人。 “新奥在这一点上就很好。”白立新说。当IBM与新奥签订合作协议的时候，白立新对新奥董事局主席王玉锁说：“既然您认为国际化的决策如此重要，您是否能抽出百分之一的时间来参与？”闻听此言，王玉锁非常痛快就答应了。于是白立新就列出了这样的公式：假设王玉锁一年工作300天，一天工作10小时，那就是3000个小时，百分之一就是30个小时，平均下来，王玉锁每三周就要花两个小时跟IBM团队在一起。“但你要知道，”白立新说，“如果一个企业的最高领导者每三个星期能花两个小时参与战略执行的话，几乎能解决所有问题。”最后的结果是，王玉锁每个星期都花两个小时与IBM的团队在一起。“这成为‘象舞计划’得以顺利执行的很大的保障。”白立新说。 事实上，高层领导对执行的关注也是IBM对战略执行的经验之谈。就在目前进行的GIE转型中，IBM也为此成立了领导小组，“组长”就是IBM的CEO彭明盛。 资源整合的选择 “这个领导小组的成员来自IBM的领导层。” IBM中国全球服务执行中心的副总裁扬培德对《中外管理》说：“在GIE的转型中，他们协调各中心的合作，充当中心和客户间的桥梁。” IBM全球服务执行中心的建设被IBM视作GIE的成功案例。在全球12个服务执行中心中，IBM中国全球服务执行中心有着举足轻重的地位。 在前文中，我们曾提到IBM的服务是“跟着时钟走”，这在IBM全球服务执行中心得到了充分的体现。“我们的客户分布在不同的地区。” 扬培德说，“我们会根据他们的需求来分配任务。”中间将形成“倒班”，工作会根据需要转到另一个中心去，这些中心都有一个统一的流程管理，保证了“倒班”制的顺畅进行。 显然，IBM全球服务执行中心在GIE上的成功，缘于最初对12个中心的谨慎选择，这恐怕也是全球服务执行中心间，能达到最高效协作的重要保证。 “决定由谁来扮演服务中心的角色，是参照了三条标准。” 扬培德说，“这也是为什么IBM中国被委以重任的原因。” 首先是纯粹的经济学因素。成本和利润总是成为决定工作在何处完成的部分因素。 在今天，全球的工作都流向诸如：印度、中国、拉丁美洲、东欧这些地区。首要原因就是低成本。 但成本并非惟一的原因。印度最大的工业公司塔塔集团，花费80亿美元的高价向一家英属荷兰钢铁制造公司购买材料；欧洲生物科技及药物公司如Roche及Eppendorf在美国成立制造和研发中心；索尼公司在纽约北部投资。以上地区都不是传统意义上的低成本区域。 “在所有的这些案例中，决策的制定不仅仅是或者说从根本上不是出于成本的考虑。这是差异化的竞赛。他们正在做的是与全球化整合第二条原则相呼应——即专业技能。” 扬培德说。 第二个因素就是人才。无需赘述，中国庞大的人才库，和高校每年源源不断输送的毕业生，成为中国地区的人才保证。 第三个因素是开放的环境。“这里说的开放，不仅仅指开放的技术标准。还指开放的贸易；兼顾知识产权的法律法规。” 扬培德说。 IBM在考察当地资源的时候，也非常看重开放的环境和决策的透明度。因为实践证明：只有在开放的环境下，才会有更多的高价值工作涌入中国。这恐怕不仅是IBM中国，而是多数中国企业都愿意看到的。
