爱华网企业未来生存密码如何破译？企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，《易经》反映了自然界运行的根本法则，乾为首，道为先。“乾”的本义是向大自然求道，道在自然中，那么，道求到了没有？大自然是否愿意赠送道呢？要找线索的话，我们可从中国的文字结构入手，因为文字从上古传来，贴近自然，非常纯朴，字里结构间隐藏着先人们描述、探求大自然奥秘的第一手思维信息密码，越是简单的，越是原始的，其包容的道理越深刻越丰富。来看看（本文来自博锐邓正红专栏）“坤”字，左右结构，左部为“土”，是个象形字，甲骨文表示从地面上突起来的一堆土。古人非常敬重土，有了土就有农业，有了农业就有衣食。所以人们把这种堆起来的土看成是神，并向它祭献。右部是“申”，“申”字本为象形字，它的甲骨文就像雷雨天闪电之状。所以“申”字和“电”在上古同文。《说文》：“电，阴阳激耀也。”这是说，阴阳电相合而击发出强烈的亮光。所以，“申”是电闪光的样子，其本义为“明”。综合“坤”左右部结构所传达的原始信息，可以描述成这样一个原始先民的故事：太阳刚从地平线升起，一天的劳作开始了，但是时令节气没法把握，为了不误农时，只好清早起来观看天色，心中隐隐约（本文来自博锐邓正红专栏）约似乎要从高飘的云气中感悟到什么，果然，不一会儿，天空阴云密布，雷鸣电闪，顷刻间下起雨来。抑制不住心中无比的喜悦，在旷野上大声高呼：“我知道了！该下种了！”于是，抓紧时间下种育秧。从这个复原的故事情节，你认为道求到了吗？这是毫无疑问的，道求到了，对企业来说，就是找准了自己的定位，确立了自己（本文来自博锐邓正红专栏）的核心理念，但这些都不是本节关注的内容，此时我们的视线应集中在“该下种了！”，这是得道以后的提醒，也是把大道转化大动的号召，找到了真理就要马上行动。aihuau.com人们常说：得道成仙。所谓“成仙”，应该是指那些经过苦苦探寻从生活或者自然中悟出了某种道理并按照道理行动的人们。从企业是否得道，我们可以看出企业的生命是否有意义。一般来说，企业与企业得道在时间上可以不完全一致。法律上讲，企业一经登记注册就可以了；而企业得道是一个认知过程。20世纪60年代，毛泽东写了一篇著名的文章《人的正确思想是从那里来的？》，毛泽东说：“人的正确思想，只能从社会实践中来，……人们的社会存在，决定人们的思想。而代表先进阶级的正确思想，一旦被群众掌握，就会变成改造社会、改造世界的物质力量。人们（本文来自博锐邓正红专栏）在社会实践中从事各项斗争，有了丰富的经验，有成功的，有失败的。无数客观外界的现象通过人的眼、耳、鼻、舌、身这五个官能反映到自己的头脑中来，开始是感性认识。这种感性认识的材料积累多了，就会产生一个飞跃，变成了理性认识，这就是思想。这是一个认识过程。这是整个认识过程的第一个阶段，即由客观物质到主观精神的阶段，由存在到思想的阶段。这时候的精神、思想（包括理论、政策、计划、办法）是否正确地反映了客观外界的规律，还是没有证明的，还不能确定是否正确，然后又有认识过程的第二个阶段，即由精神到物质的阶段，由思想到存在的阶段，这就是把第一个阶段得到的认识放到社会实践中去，看这些理论、政策、计划、办法等等是否能得到预期的成功。”“一个正确的认识，往往需要经过由物质到精神，由精神到物质，即由实践到认识，由认识到实践这样多次的反复，才能够完成。”企业得到同样遵循实践——认识——实践这一规律，不像企业登记注册那是一刻的事情，企业得道是一个认知过程，需要反反复复，在时间上不能企业成立混为一谈。鉴于企业得道时间上的差异，我把企业得道分成两种情况：一种是企业从最先创办开始就已经明确了自己的道。比如1886年罗伯特8226;约翰逊创立强生公司时就以“减轻病痛”为理想目标，到1908年，他把这个目标扩大成一种企业哲学，把服务顾客和关心员工放在股东报酬之前。索尼公司在创立时就已得道，井深大于1945年在日本战败后的废墟中创立索尼时，就替公司制定了一份公开“说明书”，明确了公司目标和管理方针。公司目标：构建一个工作场所，让工程师能够感受科技创新的欢乐，了解他们对社会的使命，并心满意足地工作；动力十足地追求科技活动（本文来自博锐邓正红专栏）以及用生产来复兴日本和提升国家文化的行动；把先进科技应用在公众生活中。管理方针：我们要消除任何不当追求利润的行为，始终强调实用与根本的工作，而不只是追求成长；我们欢迎科技上的难题，并且专注高度精密、对社会有重大用处的科技产品，而不计较数量的多寡；我们要把强调的重点放在能力、表现和个人品格上，以便每个人在能力和技术上有最好的表现。松下精神是松下及其公司获得成功的重要因素。但是，松下精神并不是公司创办之日一下子产生的，它的形成有一个过程。松下有两个纪念日：一个是1918 年3 月7 日，这天松下幸之助和他的夫人与内弟一起开始制造电器双插座；另一个是1932年5 月，他开始理解到自己的创业使命所以把这一年称为“创（本文来自博锐邓正红专栏）业使命第一年”，并定为正式的“创业纪念日”。 两个纪念日表明，松下公司的经营观、思想方法是在创办企业后的一段时间才形成。直到1932 年5 月，在第一次创业纪念仪式上，松下电器公司确认了自己的使命与目标，并以此激发职工奋斗的热情与干劲。另一种得道是在企业经过一段创业期慢慢悟出来的。像惠普和摩托罗拉，在稳步走过草创期之前，并没有写下公司的理念，他们经常是在创办之后10年左右、成为大公司之前写下的。大多数著名公司在早期只是设法起步，开始向前冲，一直到公司逐步演变后，理念才渐渐清楚。不过这种情况比较（本文来自博锐邓正红专栏）符合实践——认识——实践的正常过程。正如人刚生下来，没有天生就明白道理的，要在以后的成长过程中慢慢学习、领悟人生的道理，只是谁懂事得早谁懂事得晚，这也是时间上的差异。所以在企业与企业得道这个问题上，不存在谁先谁后，或者类似“蛋生鸡、鸡生蛋”的哲学命题。只是从精神生活方面来看，企业得道决定企业生命意义的起步，没有得道的企业虽然有生命，但是没有生命意义，没有生命力。“得道孕生”这一规则是从坤卦衍生出来的，因为得道，与乾卦的求道相匹配。乾卦求道而从道，坤卦得道而孕生。坤卦的卦画是六个阴爻，是纯阴，从卦画上看它像一个已耕过的土地的面貌。依物理现（本文来自博锐邓正红专栏）象说，有和顺之象，有广远之象，有长养成物之象，有承天而广载之象。彖曰：至哉坤元！万物资生，乃顺承天，坤厚载物，德合无疆。所以，坤规则的重点是孕生。“得道孕生”，是企业吸取天（指规律）和地（指人）精华，孕育生命（是指精神意义上的生命）的过程。在中国，“得道孕生”的例子以海尔的激活“休克鱼”比较典型。在海尔看来，红星洗衣机总厂，一不缺资金，二不少现代化生产设备，三不乏技术力量；它的失败就在一点——管理模式。也就是说，红星的物质生命比较健全，但是精神缺损。所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快（本文来自博锐邓正红专栏）就能重新活起来。海尔在企业兼并方面，形成了一套独特的理论，即所谓的“吃休克鱼”理论，“休克鱼”，公司总裁张瑞敏的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好，而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。在海尔看来，红星厂属于“休克鱼”，海尔要以自己的企业文化“激活休克鱼”。海尔激活“休克鱼”，就是把海尔之道注入红星，使红星洗衣机总厂获得精神意义上的再生，对红星来说，这是一个“得道孕生”的阵痛过程。1995年，青岛市政府决定让海尔兼并红星电器厂。海尔拟定的收购战略：以文化为兼并策略，用管理输入来激活红星电器厂；做资源整合，利用海尔文化对（本文来自博锐邓正红专栏）红星电器的现有的资源进行组合；目标是用两到三年的时间使红星电器厂成为同行业的老大；立即行动。海尔实施的收购方案：造物先造人。海尔向红星派出的第一批人是海尔企业文化中心的人，他们做的第一件事情，就是给所有的员工讲企业的价值观，讲文化，讲“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，讲述OEC管理的深刻内涵。 首先，海尔教育红星厂员工接受海尔文化，从而把二种不同的企业文化统一于海尔文化体系内；然后，改革红星厂组织机构、管理层配置，撤消34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行五部一所管理，精减105人的中层干部至45人，公开选拔、招聘人才，小畜机构臃肿，建立有效的运作机制；最后，海尔把自己的严格的生产过程管理体系和一部分新（本文来自博锐邓正红专栏）产品开发能力及营销策略等移植到红星厂中去，加强生产过程中的质量控制以及新产品开发力度，迅速推出“小神童”、“小神泡”两种广受市场欢迎的新品牌洗衣机，同时改变红星厂销售人员的销售观念和行为方式，利用海尔的品牌信誉改造红星市场信誉，并把红星厂改名为海尔洗衣机有限总公司，等等。这样，红星厂就完全融合进海尔体系中去了。海尔收购方案的成果：溃不成军的职工队伍凝聚起来，并提升到一种有序、自律和迅捷的作业状态；企业获得超常发展：三个月扭亏，第五个月赢利150万元，第二年荣获中国洗衣机“十佳品牌”、消费者购物首选品牌、开箱合格率等8项第一；1997年5月，新公司以品牌为投资，控股兼并了广东顺德（本文来自博锐邓正红专栏）洗衣机厂并在两个月之内恢复生产，创造了令人称道的“海尔速度”；1997年9月，新公司又与杭州西湖公司合作，利用海尔无形资产的价值，没有投入一分钱，控股组建了杭州海尔电器公司，研制开发出海尔牌系列彩电。
海尔企业文化之所以能激活休克鱼的关键在于“先造人才，再造品牌”、“造物先造人”的思想理念。那么，海尔的思（本文来自博锐邓正红专栏）想理念从何而来？海尔的思想理念来自于海尔之道。海尔之道是什么？就是海尔是海。张瑞敏以海的胸怀和神奇为比拟，对海尔之道作了如下描述：——以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流，容污浊且能净化为碧水。滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来，汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观！——大海摧枯拉朽的神奇。海的大家庭中，每一分子紧紧凝聚在一起。不分彼此形成一个团结的整体，随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。——“生而不有，为而不恃”。大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献，袒露无私的胸怀。正因其不求索取，其自身也得到了永恒（本文来自博锐邓正红专栏）的存在。这种存在又为海中的一切提供了生生不息赖以生存的环境和条件。海尔像海，因为海尔确立了海一样宏伟的目标。——敞开海一样的胸怀，广揽五湖四海有用之材。具备海一样的自净化能力，使这种氛围里的每一个人的素质得到提高和升华；海尔人都应是能者，而不应有冗者、庸者。——“敬业报国，追求卓越”的精神把所有海尔人凝聚在一起，迸发出海一样的力量；同心干，不论你我；比贡献，不唯文凭。把许许多多的不可思议和不可能都在我们手中变为现实和可能。——海尔将和整个社会融为一个整体，为社会、为人类做出应有的贡献，对社会和人类的爱“真诚到永远”，海尔将像海一样得到永恒的存在。每一个人都将在为企业创一流效益，为社会做卓越贡献的同时得到丰厚的回报。海尔之道遵循的是海的自然法则。对员工，海尔具有海一样“纳百川而不嫌弃细流，容污浊且能净化为碧水” （本文来自博锐邓正红专栏）的改造能力；对自身，海尔具有海一样“摧枯拉朽的神奇”，显现出团结一致、执著坚定的进步能力；对社会，海尔像海一样“生而不有，为而不恃”，对客户和对社会“真诚到永远”。以海尔之道孕生，就是激活，就是再造，就是再生。运用海尔之道激活“休克鱼”，从1992年到1998年，海尔急速扩张，一口气在全国各地吞掉了18条“休克鱼”，从冰箱老大迅速成为多元化的家电产品企业，兼并企业的亏损总额5.5亿元，盘活了14.2亿元资产。运用海尔之道再造业务流程，从1998年到2002年，海尔组织结构打破了40次，重建了40次，流程再造触动了企业肌体，（本文来自博锐邓正红专栏）激活了企业集团内部的各个小型组织，实现了海尔信息流的零距离、物流的零库存、资金流的零营运资金的三零目标。运用海尔之道再生onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源，2001年3月，海尔在泉集团推出了人力资源整合改革，目标是使全集团的职工人人都成为经营者，人人都成为具有创新精神的SBU（战略事业单位），这一次，海尔的激活目标是企业集团内的每一个人。在张瑞敏的理解中，企业的“企”字去掉“人”，就变成“止”了。海尔的成功在于海尔之道，海尔之道在于“孕生”，孕生就是用海尔之道激活自身、激活他人、再激活自身的每个单元，直到激活每个单元中的每个细胞。
