爱华网企业习惯的养成，从onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(3);>企业文化建设的角度讲，就是要使企业价值观在企业经营发展过程中得以真正渗透，并内（本文来自博锐邓正红专栏）化在广大员工的心灵深处，外化为员工的具体行为、习惯和性格，固化为规划、制度和机制。 企业价值观明确告诉企业员工什么是该做的，什么是不该做的，该怎样做。它对广大员工起着一种非正式的控制系统的作用，而统一的集体行为是实现企业目标的基石，是各项工作围绕企业目标有效运作的重要保证。那么如何才能使员工通过潜移默化的文化氛围，长期积累的文化底蕴，构建起与企业价值观相一致的集体行为呢？最关键的是从思想层面解决认识问题，提高全员的责任意识。把“变”的思想和观念植入广大员工的头脑，让他们想别人所不能想，做别人所不能做（本文来自博锐邓正红专栏），培养乐观向上、开拓进取的创业精神，使个人行为与企业行为统一起来，变制度规范为行为规范，变外在约束为内在约束，变多元化为一元化。实践证明，良好的习惯是企业集体智慧的结晶，是一笔宝贵的精神财富，是牢不可破的无形力量。企业良好习惯的养成过程就是渗透企业价值观的过程。“天下大事必做于细。”要从企业文化建设的角度来加大员工养成教育的力度，从而彰显企业价值观制度化与员工行为习惯化的高度统一。企业习惯也是企业集体个性的集中体现。如果一个企业没有统一的个性，企业对市场和环境便无法适应。因此，应尽量将不同员工的不同个性融合为企业的共同个性，从而用企业价值观来统揽和规范员工不同性格的走向。作为企业“领头羊”的企业领导者，不应把眼光仅仅盯在报表的利润增减上，而应经常深入基层开展调查研究，了解基层疾苦，关心员工生产生活，帮助基层解决实际困难。（本文来自博锐邓正红专栏）同时，团队成员之间要坦诚、真诚，相互支持、相互配合。惟有这样，才能营造出良好的团队管理氛围，激活员工的思维，发挥员工的聪明才智，塑造出广大员工共同认可的企业习惯。aihuau.com企业一年的生存靠领导，三年的发展靠制度，十年的持续靠习惯。企业习惯主导企业未来。企业的命运关键就在于如（本文来自博锐邓正红专栏）何贯彻落实企业价值观，关键在于如何结合工作实际，富有创造性地贯彻落实好企业价值观，并将企业价值观渗透于企业生产经营及管理的全过程，融会于企业员工的日常行为规范之中。《基业长青》作者詹姆斯8226;C8226;柯林斯和杰里8226;I8226;波勒斯说：“高瞻远瞩公司小心地保存和保护核心价值，但是核心理念的所有表象却都可以改变和演进。”“最重要的，是不要把核心理念与文化、战略、战术、作业、政策或其他非核心的做法混为一谈。日久年深之后，文化标准必须改变，策略必须改变，产品线必须改变，目标必须改变，权限必须改变，管理政策必须改变，组织结构必须改变，奖励制度必须改变。到最后，公司如果想成为高瞻远瞩公司，惟一不应该改变的是核心理念。” （本文来自博锐邓正红专栏）企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，核心理念的产生和发展可以用公式来表示：核——心——理——念，“核”代表物质，“心”代表感悟，“理”代表思维，“念”代表执行（执著的行动或行为）。只要是运动着的事物都有自己的核心理念。谁拥有自己的核心理念，谁就拥有自己的未来。实际上企业文化是因核心理念而生的，没有核心理念，不坚持核心理念，任何所谓的“企业文化”都是失败的，也是毫无价值和意义的。中国第一汽车集团公司（以下简称一汽）拥有32家全资子公司、17家控股公司、东北、华北和胶东、西南三大生产基地、员工13.37万人。“十五”期间，是一汽高速发展时期，与“九五”比较，资产总额从547.6亿元提高到1087.6亿元，年汽车销量从150万辆提高到399.6万辆，销售收入从1 971亿元提高到4724.3亿元，实现利润从59亿元提高到198.6亿元，分别增长98.7%、166.4%、13（本文来自博锐邓正红专栏）9.7%、236.6%。2006年，一汽居“中国机械500强”首位，企业品牌价值跃升为424.21亿元，排名汽车行业第一，是“世界最大500家公司”之一。与此同时，企业文化成为一汽谋图生存与长远发展的一种自为的组织信念建设和核心竞争力建设。随着以第一汽车核心理念为主要内容的文化读本的推出、第一汽车视觉识别系统的颁布实施、第一汽车雕塑等地标物的建成，标志着一汽的文化建设步入了一个新时期，并成为推动企业经济发展的重要力量。一汽文化建设的基本特点是始终抓住培育核心理念这个“总纲”，从员工的心理认同入手有序推进。一汽的核心理念包括：核心价值观：第一汽车、第一伙伴；企业精神：学习、创新、抗争、自强； 经营理念：用户第一；管理思想：耐住寂寞，从“0”和“1”做起，人赢则赢；生存哲学：狮子与羚羊赛跑；产业梦想：让中国每个家庭都拥有自己的汽车。
一汽的核心理念，源于实践，又高于实践。它是一汽历史精华的浓缩传承，是一汽人在市场竞争中经验的高度凝炼，也是一（本文来自博锐邓正红专栏）汽决策者经营思想成果的集成，更是赢得未来的行动纲领。为了发挥它的指导作用，一汽在培育核心理念过程中，着力于入耳入脑。形成系列宣灌产品。公司编印13万多册口袋书版式的《第一汽车，第一伙伴》读本；制作了《我爱第一汽车》音像专题片；印刷了《一汽人的信念》卡片，编写了理念解读宣讲提纲；拍摄了《跨越50》电视片；编印了《第一汽车》画册等宣灌资料。加强骨干培训。公司举办由主要企业党政领导、党群部长、宣传干事参加的核心理念内涵研读班；组织基层干部、班组长培训班；把核心理念宣灌作为新进入一汽成员单位不可缺少的一课。集团公司领导班子成员在企业重要会议上，带头宣讲核心理念。拓宽传播阵地。核心理念宣灌成为高级经理、高级经理后备、二级经理后备、班组长培训的必修课；进入成人教育一汽分院学历教程；纳入新员工培训计划，纳入党员教育内容。营造舆论氛围。充分发挥集团台、报、网等媒体的整合优势，进班组、进家庭、进食堂；制作核心理念招贴画，向生产（本文来自博锐邓正红专栏）现场、销售店头、各办公楼推进；充分利用《年报》、《年鉴》、《班组长》、《一汽文化丛书》等传播载体的作用，组织各种形式的座谈、对话、交流活动，放大企业员工对核心理念认知的影响力。 通过抽样调查，1 095名员工中有82%的人对企业核心理念的认知来源宣传渠道，有56%的人对企业核心理念的内涵了解来自于领导。结合企业中心工作要求，公司每年选好一个题目，精心策划，坚持开展主题教育活动，是一汽思想政治工作的优良传统。2002年，面对“入世”的挑战和国内市场国际化带来的观念碰撞，一汽开展了“用户在我心中‘4W’主题教育”活动，以全员明晰“我的用户是谁？我的用户需要什么？我为用户做了什么？我还能为用户做什么？”在员工中建树“用户第一”的经营理念。2003年，抓住一汽建厂50周年契机开展了“我与一汽同行”主题教育活动，引导员工回顾历史，激发职业激情；总结变化，增强岗位责任感；展望未来，提升职业使命感，全力跑好手中“这一棒”，用历史和愿景深化员工对第一汽车核心理念内涵的感悟。2004年，在“三化”新一汽战略的起步之际，开展了“我为‘三化’做了什么”主题教育活动，引导员工了解“三化”战略提出的背景和内涵，明确实施“三化”战略与个人、家庭发展的关系，建设“三化”新一汽与提高自身素质的关系，推进“三化”战略进程与践行核心理念的关系，把自己打造成为有责任、（本文来自博锐邓正红专栏）有激情、有技能、有市场竞争力的新一汽建设者。2005年以来，在企业遭遇市场严酷竞争形势下，开展“迎挑战、共抗争”主题教育活动。新年上班第一天，就召开千名班组长会议，讲透困难，讲清目标，讲实对策，引导广大员工面对原材料涨价、销售价格下降侵蚀企业效益的挑战，弘扬抗争精神，顶着困难干，讲责任靠前、扛指标靠前，坚定打赢的信念，共同发展自己的家园。几年来，一汽紧紧围绕中心工作开展主题教育活动，在活动中培育核心理念，推动理念的转化，为企业经营目标实现提供了有力的思想文化保障。培育核心理念，必须发挥职能管理部门的作用，只有融入管理，延伸到制度层，才能畅通理念向操作层落地的路径，成为规范员工行为的土壤和环境。一汽重建管理基础，再造管理流程，从“0”和“1”做起，突破管理坎。一汽的做法是，组织员工把复杂的系统管理拆分为最简单的“0”和“1”，并能够有序组合。这个思路，突破了过去的个人经验依赖，强调了团队体系的能力集成，强调了能力维护、共享和可持续进步。2003年以来，一汽对原来的规章制度进行修改、完善、补充，（本文来自博锐邓正红专栏）颁布了涵盖营销、财务、采购、研发、人事等257个程序文件，组织员工结合自己的工作，在拆分、细化、转化中，明确岗位规范、作业指导书、工作流程、工作模板和获取必要信息的渠道。集团公司通过运控管理模式，对基层和员工的基础管理工作是否做实了“0”和“1”做出评价，进行督导，形成闭环管理。做实“0”和“1”，使一汽找到了突破管理瓶颈、提升管理水平的有效方法。学习借鉴TPS。TPS是丰田生产方式的英文缩写。它的基本理念是改善无止境，立足现地现物在改善质量、提高效率、降低成本、增加效益上实现尽善尽美。一汽把组织员工学习借鉴TPS理念和方法，在“改善”中提高素质作为增强践行企业核心理念本领的重要途径。一汽轿车公司从2005年至今，员工围绕效率、质量、成本等方面实施改善7 248项。比如，轿车的表面油漆质量对作业环境中的空气纯净度要求极为苛刻。这个公司油漆车间的13名员工，把减少油漆表面颗粒列为改（本文来自博锐邓正红专栏）善项目，经过两年多时间的7轮改善目标确立、研制，创造出土洋结合的31种技术和方法，使油漆表面颗粒从原来的300多点降到了目前的12点。他们采用的这套措施已经被推广到一汽内部和配套的5个企业。学习借鉴TPS，正在逐步改变着员工的思维和行为，提高他们在工作中发现问题的能力和水平，增强了解决具体问题的职业素质。推进核心理念进入制度层。建立依托职能管理体系优势的子理念系统，是深化核心理念的必由之路。一汽采取分工协作、（本文来自博锐邓正红专栏）有序整合的方法，调动相关部门的积极性，逐步形成一汽的自主创新文化、安全环保文化、用户文化。一汽还着手组织跨部门的课题研究，以形成一汽的廉洁文化、人才文化等。注重践行理念的能力提升。按照“人赢则赢”的理念，一汽感到在培育核心理念过程中，既要重视对员工的思想武装，也要注重对员工的技能提升。竺延风总经理多次强调，企业工作的基本点就是帮助员工提高竞争能力，成为所在工作领域的专家和内行。一方面，不断开拓员工学知练技的平台，坚持办好集团公司、二级公司培训中心，倡导基层干什么、学什么、练什么，现在已经建立有48个在员工身边的培训阵地。坚持把开展技术比武作为公司最重要的赛事，坚持选派优秀员工到合资企业或国外进行业务研修，坚持组织优秀员工参加国内各种技能大赛。另一方面，强化政策的激励与导向：对技有特长者聘请他们担任专业培训讲师、教练；对员工创造的专有技术、操作法，组织人员为他们申请专利，为他们出书，集团公司党政领导为他们的专著作（本文来自博锐邓正红专栏）序，去年以来，一汽相继编辑出版了《潘春胜数控设备维修案例100则》、《方向远冷冲压模具调整与维修技术》等专著；对竞技获奖者和为企业做出贡献的员工授予荣誉奖章和物质奖励，由集团公司领导送到工作岗位；马俊学、齐嵩宇是一汽轿股公司焊装车间的一线青年员工，他们用半年时间，研制成功国内第一台电子漏焊监控器，解决了生产上的难题。公司为他们申请专利，并一次奖励3万元，将其技术移植到集团公司相关生产线上。王洪军是一汽—大众焊装车间一名工人技师，根据各种车型车身结构特点，发明研制了4大类、2 600多件钣金修磨工具，同时还发明了多项技术创新和操作方法。一汽把他的这些方法总结归纳并命名为“王洪军轿车快速表面修复法”，让更多的同工种员工来分享。目前在一汽员工中形成了一种共识：学习培训，是最好的奖励。确立集团公司核心理念的权威性和在企业文化建设中的主导性。一汽明确提出一个规定、三项要求、四项原则。一个规定是：各单位在使用第一汽车核心理念时，必须完整准确地按照规定的文字、排序、英文翻译、标点符号，不得随意增删、变动。三项要求是：一汽集团的六条核心理念适用于每一个系统、每一个企业，各单位在建设过程中可放大、可延伸，但必须维护统一的企业核心（本文来自博锐邓正红专栏）理念；要大力推进新形势下的企业文化建设，进一步完善一汽文化体系，为企业发展提供强大的精神动力；要将一汽的核心理念植入到企业体制、组织形式、运行机制中，使核心理念延伸到制度层和操作层。四项原则是：长远目标和短期目标结合的原则；整体性与个体性结合的原则；主导与主体结合的原则；中外文化结合的原则。从企业厚重的历史源流中发掘文化宝藏。现实的一汽是从历史中走过来的，一汽的历史是沉甸甸的，一汽的责任更是沉甸甸的，责任刻录着企业的历史，也丰富着文化财富。要深入挖掘积淀在企业进程中的文化（本文来自博锐邓正红专栏）元素，把历史故事讲好、传承下来，把今天的实践总结好、提炼好。实践是文化的根，文化蕴涵在员工的行为中。加强企业文化建设要把点子牢牢敲在根上。一汽组织员工观看历史记录片、请老前辈讲述创业奋斗史、开展践行核心理念案例征集、制作一汽抗争精神幻灯片，明晰一汽从哪里来，今天一汽人的责任与使命。请进门、走出去、静下来，有序推进企业文化建设。根据企业文化建设的实践要求，邀请国内企业文化建设的专家学者到一汽开设讲座，与实际工作的领导对话。把文化建设作为企业对标的重要内容，组织骨干力量考察国内知名企业和合作伙伴，汲取他们的经验做法。依托研究会的力量，开展企业（本文来自博锐邓正红专栏）文化理论与实践的研究。以阶段性的工作重点、目标出发设立课题，想干成啥，先去搞清规律，问题卡在哪，先在思想上务虚，哪里有突破就到哪里去总结，拿到面上来推广，形成一批有应用价值的成果和现实意义的案例。鼓励不同所有制、不同经营模式、不同地域文化的所属企业，积极探索符合本单位实际的文化建设路径、方式方法。着眼自身实际，探索企业实施文化管理的雏形。企业文化建设的理论体系和实践规律，揭示了核心理念在企业文化建设中的主导地位，深化核心理念的培育与转化，要落实在养成可维护的第一汽车思维方式（本文来自博锐邓正红专栏）上，要体现在创新可复制的第一汽车动作模板上，要聚焦在放大可传递的第一汽车形象符号上，使企业的核心理念能够在一汽人的思想与行动中被认知、被度量。同时，要建立和完善企业文化建设的评判标准，纳入集团公司运控体系，增强管理的自我校正、纠偏功能，发挥文化在提高企业管理水平、提升企业竞争力中的作用。
