爱华网孩子入学以后，随着年龄的增长，身体、学识、智力等各方面的发展日渐成熟，慢慢地就会产生自立于社会参与实践的欲望，这一方面是想体现自己“寒窗十载”修炼的价值和能力，另一方面是不满足于现有的所学，想寻找机会得到更高层次的深造。所谓“初生牛犊不怕虎”，这种发自内心深处的进取（本文来自博锐邓正红专栏）和探险欲望总是难以抑制的。但是，我们要明白，社会虽然是一所综合的人生大学，也是一片有深有浅充满风险的浩瀚海洋，一个人如果贸然涉足，往往会事与愿违，这就需要静心修炼，等待时机。一句话，就是你“准备好了吗？”带着这个问题，我们来探讨《易经》中的需卦。需卦的内卦为乾卦，外卦为坎卦。从内往外走就是往前走：坎为陷，险之象，这就是前面有风险，有危险，险在前的表象。所以要等待，上面的坎代表水，是下雨状，下面的乾代表天，要等待雨过天晴，方可“利涉大川”。从“需”字结构看，上部为“雨”，与卦象同，“雨”的甲骨文是个象形字，上部一条横线表示高空的云层，下垂的六条短线表示下落的雨水，所以“雨”的本义是“雨水”。下部为“而”，“而”的金文也是个象形字，向下垂的四条线就像下垂的颊毛之行。在《说文》中释义说：“而，颊毛也，象毛之形。”因为“而”的古音通“耐”，“耐”又通“能”，所以，“而”又有能力、耐力的意思。综合“需”的卦象和上下部首，我仿佛看到这样一幅生动的画面：一个身体刚刚成熟的男孩，正坐在窗前一手拿着经书，一手在不停地梳理自己长长的胡须，同时望着窗外下个不停的雨正在犯愁，心里不停地嘀咕：天什么时候才能转晴？（本文来自博锐邓正红专栏）男孩又隐隐约约地听到域外传来的声音：小伙子，别着急，耐心等待，天会晴的。onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的效果不是短期内就能直接见到的，它是企业在长期的修炼中逐渐显现出来的。企业文化的成长发展可能是一个漫长的“下雨”过程，我们把这个“下雨”过程不能消极地认为是在等待时机，实际上它还是一个文化润物和文化洗礼的过程。企业生存管理专家、企业未来生存管理论创始人邓正红先生认为，《易经》中需卦蕴含着企业未来生存的一条基本原理，就是谋求未来生存之势，在于韬光养晦。什么是韬光养晦呢？意思是隐藏才能，不使外露。就是既要看清世界变化的潮流和发展趋势，又要坚持走自己的路，默默无闻，暗下功夫，做一个沉默而不是沉睡的巨人。企业文化不是做给外人看的，它是企业（本文来自博锐邓正红专栏）素养的积累和气质的外显。如果认为自己企业的企业文化做得差不多了，那是对企业文化建设本质的天大误解，持这种观念者往往是为文化而文化、急功近利之人。我们之所以强调韬光养晦，就是说企业对于企业文化建设要耐得住距离成功的寂寞，要经得住外界形形色色的诱惑，要挺得住自己的核心理念。aihuau.com懂得韬光养晦，企业就会始终坚持走自己的企业文化之路。凯马特、沃尔玛都是美国零售业巨头，但是凯马特成名早、沃尔玛成名晚，后来沃尔玛为什么能够打败凯马特，关键是两家的企业文化不同，而沃尔玛的成功得力于坚持走自己的文化之路——“为顾客节省每一美元”，得力于二十年的韬光养晦。沃尔玛创始人山姆8226;沃尔顿（Sam Walton）先生1970年说：“许久以来，人们觉得沃尔玛连锁超市是一夜成名的伟大点子，这完全是不了解情况。当然，我们从1945年开第一（本文来自博锐邓正红专栏）家店的时候就相信：我们可以办成全美国最好的商店，我们坚信这一点。所以，现在是我们自1945年以来所有努力的结果。 像大多数骤然成功的例子一样，我们为此足足酝酿了二十年。”2001年的世界500强排名，沃尔玛首次荣登榜首。这个结果沃尔顿没有亲眼看到，但他预见到了，因为这是他早已为企业制定的目标。就在沃尔顿病情迅速恶化的情况下，他还为企业规划着发展目标。1992年4月1日，离沃尔顿逝世(是年4月5日)还有最后几天，就在这天，沃尔顿为沃尔玛公司规划出，要在2000年使销售额达到1250亿美元的目标。这个目标像磁石一样，吸引着沃尔玛公司前进。这是沃尔顿留给企业的一座前进中的灯塔，这座灯塔产生了巨大的作用，2001年沃尔玛以2100亿美金的销售额，荣登全球500 强榜首。在沃尔玛，每家商店都贴有“天天廉价”的大标语，同一种商品在沃尔玛比其他商店要便宜。同为廉价，但是两者之间却有本质的不同。沃尔玛提倡的是低成本、低费用结构、低价格的经营思想，主张把更多的利益让给消费者，“为顾客节省每一美元”是他们的目标。在沃尔玛，只有顾客才是老板，顾客永远是对的。“要为顾客提供比满意更满意的服务”，沃尔玛公司真的做到了这一点。沃尔玛不仅把“顾客第一”作为口号，而且把它作为贯彻始终的经营理念，使之成为企业文化的重要组成部分。与沃尔玛相比，凯马特为什么会失败呢？凯马特早在1962年就在密歇根州底特律开设了第一家“打折店”，到70年代就到达鼎盛时期。1977年，凯马特95%的经营收入都出自旗下的打折连锁店。在那之后的十几年里，凯马特一直稳坐美国零售业头把交椅，所有业界同行都把它视为“折扣营销模式”的鼻祖与楷模，都在设法揣摩凯马特的经营思路。但是到了八九十年代，一项错误的经营策略把凯马特引上歧途——该公司不再致力于进一步发展令人羡慕的折扣营销，而是开始涉足其他领域。在这期间，凯马特把应该用于投资新技术、新设备、新地产和改善后勤体系的巨（本文来自博锐邓正红专栏）额资金，都用来大肆收购书店、体育用品店和家用商品店，希望通过向8个不同领域的拓展进一步拉动利润增长。结果却是得不偿失。由于经营不善，没过几年，这些外来户就被全部售出，凯马特也开始出现亏损。就在这时，沃尔玛已悄悄地迎头赶上，并于1990年取代了凯马特在美国零售业的霸主地位。摆脱了束缚后的凯马特并没能轻装上阵。由于缺乏足够的技术支持，凯马特无法有效管理自己的库存，各家分店和货品配送中心之间沟通不力，无法同步运转，导致季节性商品大量积压。截至2000年5月，凯马特的旧货库存量已高达28亿美元。而在2002年1月22日，这个拥有105年历史，曾创造出“折扣营销模式”的美国第三大零售集团无奈地申请了破产保护。懂得韬光养晦，企业就会埋头专注自己的企业文化建设，成为隐形冠军。“世界隐型冠军”之父、哈佛商学院（本文来自博锐邓正红专栏）教授赫尔曼8226;西蒙先生认为“隐形冠军”就是一些名不见经传、却在某个窄小的行业里做到顶峰的中小企业。它们有无可动摇的行业地位，稳定的员工队伍，高度的创新精神和丰厚的利润回报。西蒙认为，世界隐形冠军的成功之道在于：首先，他们奋斗的目标就是在自己的领域成为全球领袖，不作它想，并孜孜不倦地追逐这一梦想。第二，隐形冠军公司把市场定义看作他们战略的一部分。通过自己观察顾客的需求和相关的技术，把他们各自的市场定义很窄。他们是高度专注的公司，强调深度而不是广度。第三，隐形冠军们把自己在产品和专有技术方面的独到造诣与全球化营销结合起来。通过自己的子公司来服务全球的目标市场，不把客户关系交给第三方。第四，隐形冠军们都非常贴近客户，尤其是顶级客户。他们不是单靠技术或者市场取胜，而是通过技术与市场共同驱动取胜。第五，隐形冠军公司无论产品还是生产流程都是高度创新的。他们的创新活动是全球导向的，是持续不断的。第六，隐形冠军们在产品质量和服务方面创造战略竞争优势。他们总是和最强大的对手“亲密接触”。为了保持企业的活力，他们会主动出击，会不惜一切代价维护行业地位。第七，隐形冠军们依仗的是他们自己的力量。他们不相信什么战略联盟，也不像其它公司那样热衷于业务外包。他们认为他们的竞争优势就在于有些事情只有他们才做得了。第八，隐形冠军们有着非常强大的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化，与之相联系的是卓越的员工认同感与积极性。对新员工的挑选非常苛刻，企业领导非常杰出，而且一般都掌舵几十年。中国指甲钳大王梁伯强作为中国隐型冠军也作出了经验之谈。从他进入指甲钳市场之前的自费全球调研，立志成为世界指甲钳冠军；到重金聘请业内技术精英，设立高标准的测检中心和研发中心，搜罗大量国内国际技术参数，找准目标竞争对手，经过细心分析逐项对比，把实质性的差距逐个攻破；到主动出击，勇于与竞争对手短兵相接，把丰厚的利益留给经销商，把委屈留给自已；再到通过软性封（本文来自博锐邓正红专栏）杀，誓死维护行业领导地位：努力争夺行业第一品牌，创立中国指甲钳研发制造中心，制订行业标准，占领行业的制高点。提高竞争门槛，不断为企业建立防火墙，不惜一切维护行业领先地位。我们无一不感受到这位小个子男人是具备如此强烈的征服世界的野心。这种野心，是善意的雄心壮志，是“我想成为什么，所以我能成为什么”的最佳诠释。懂得韬光养晦，企业就会自觉地围绕自己的目标每天进步一点点。二次大战结束后，日本经济一片萧条，日本企业界从美国请来一位叫戴明的管理学博士，戴明博士去日本之后就告诉日本人一个观念——每天进步一点点。他说，企业只要能够每天进步一点点，这个企业就一定能够茁壮成长。日本企业以（本文来自博锐邓正红专栏）每天进步一点点作为企业的思想指导，韬光养晦，他们几乎都不用发明任何新的东西，通常都是模仿，模仿别人已经有的东西然后加以改善，就像索尼发明随身听，虽然他们不是发明收音机的人，可是能够把收音机改善成为随身听，就这么一个再简单不过的观念被日本人采用了，所以，靠着每天进步一点点，日本快速成为经济强国，也造就了松下、本田、三菱的成功。懂得韬光养晦，企业就会向标杆谦虚学习，甘当老二，进一步从强手、对手吸取更多的企业文化营养。2000年，埃克森美孚（本文来自博锐邓正红专栏）公司全年销售额为2320亿美元，位居全球500强第一位。人均产值为193万美元。而让美孚公司取得如此骄人业绩的关键，在于其实施的标杆管理。 1992年，美孚石油还只是一个每年有670亿美元收入的公司，但年初的一个调查让公司决定对公司的服务进行变革。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果得到了一个令人震惊的（本文来自博锐邓正红专栏）数据：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。 根据这一发现，美孚开始考虑如何改造它遍布全美的8000个加油站，讨论的结果是实施标杆管理。公司由不同部门人员（本文来自博锐邓正红专栏）组建了3个团队，分别以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名，以通过对最佳实践进行研究作为公司的标杆，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。 速度小组找到了Penske，它在Indy500比赛中以快捷方便的加油站服务而闻名。速度小组仔细观察了Penske如何为通过快（本文来自博锐邓正红专栏）速通道的赛车加油：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。速度小组还了解到，Penske的成功部分归于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。 微笑小组考察了丽嘉——卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。 微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立员工导向的价值观，来实现自己的目标。 安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。这意味着企业要把时间和（本文来自博锐邓正红专栏）精力投入到如何招聘和训练员工上。而在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。 安抚小组的调查改变了公司的观念，使领导者认为自己的角色就是支持一线员工，让他们把出色的服务和微笑传递给客户，传递到公司以外。 美孚提炼了他们的研究结果，并形成了新的加油站概念——“友好服务”。美孚在弗罗里达的80个服务站开展了这一试验。“友好服务”与其传统的服务模式大不相同。希望得到全方位服务的顾客，一到加油站，迎接（本文来自博锐邓正红专栏）他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只须要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。 美孚公司由总部人员和一线人员组成了SWAT实施团队，花了9个月的时间构建和测试维持友好服务的系统。“友（本文来自博锐邓正红专栏）好服务”的初期回报是令人振奋的，加油站的平均年收入增长了10%。1997年，“友好服务”扩展到公司所有的8000个服务站。
