爱华网企业要使员工产生归属感和认同感，不能忽视办公环境、工作环境的建设。优美、安全的办公环境、工作环境，不仅仅是树立企业形象的需要，由于企业注重了员工的职业安全，并为他们创造了合法的办公条（本文来自博锐邓正红专栏）件，所以也在一定程度上会增加员工对企业的认同感。而认同感是企业增强凝聚力的基本条件。 员工归属感更大程度上体现在企业民主上。员工参与是企业民主化经营管理的一种手段。员工大都在一线工作，具有岗位实践经验，并能够为公司提供大量真实有效的信息，有利于公司正确决策。事实证明，由员工参与制（本文来自博锐邓正红专栏）定的工作目标，能够使员工的努力方向更加明确，从而提高工作效率，而且能够赢得职工对企业的信任，从而增强企业的凝聚力。比较各国企业的企业文化，日本的企业文化更能体现员工的归属感。日本企业员工对公司的归属意识很强，不管是管理者还是一般员工，多数人对企业都有很深的“感情和忠诚心”。他们明白只有靠企业，为企业好好干，才能实现个人计划。所以，日本员工的缺勤率很低，与欧美国家比较，美国为3.5%，原联邦德国为7.7%，法国为8.3%，意大利为10.6%，瑞士为13.8%，而日本只有0.95%。在多数企业，员工西服上都有一个标志，表明从早到晚个人是属于公司的。企业员工忠于职守，勤奋工作，下班后还不及时回家，除工作加班、开展QC小组活动或学习外，还（本文来自博锐邓正红专栏）要以喝酒、下围棋等方式交流思想，以至于很多人，尤其是管理人员，因为工作紧张和疲劳过度而患有“归宅恐惧症”，所以外国评论家称日本人是“只知工作的蜜蜂”、“工作中毒”，他们工作从来不止8小时，而是10小时、12小时。所以有关资料表明，如果发达国家劳动效率平均值为100的话，美国只满70，日本人是130，这也正是日本能够在战后短短的三十多年里实现经济飞跃的根本所在。aihuau.com日本的企业也称“会社”，凡是入社的员工都被当作“家族”中的成员。经理好比是“父亲”，干部有如长辈，企业员工正如家族中的“孩子”。具体来看，日本企业中的这种“家族主义”精神体现在：终身雇佣，风雨同舟，以培养员工的职业归属感和忠诚事业心。其标准是以工厂倒闭为前提，企业在，职业在；强调入社教育，以增强员工的团体意识和对企业的情感、事业心、自信心；让员工参加决策过程，使员工有主人翁责任感、地位感；员工提建议，管理人员帮助实现，以满足员工实现自我的成就感；管理人员实行走动管理，经常与工人自由交谈，经常保持上下沟通，促进了解，消除误解；工人结婚、生日、生小孩，经理干部都要去员工家中祝贺；经常组织纳凉会、恳亲会、野餐会、外出旅游、运动会、联欢会等；经理给员工常写勉励忠告条幅，赐送给忠诚的员工，使员工产生自尊感和感恩思想；企业内部发生冲突，总是调解协商，而不诉诸法律，以和谐内部关系；员工有挫折，可以发泄不满；会社的口号是“拼命干活是为了公司的发展，也是为了工人自己”，“全社的发展和个人幸福联在一起”，等等；会社组织集体旅游，全体社员参加，员工家属也可以参加；每年举行忘年会，全社聚餐，让大家忘记过去一年在小团体中发生的某些摩擦，心情舒畅地进入新的一年；吸收工人入股，每年分红两次，每次红利相当于增加二至三个月的工资；
会社赢利多，多发特别奖金；员工盖房子，会社贷款帮助；员工上下班开汽车，会社提供汽油；会社盖住房，可以借给工人住；会社设保养所、网球场，让员工休息和娱乐；会社有社歌、社训、制服、徽章、同志赞歌，把大家情感融为一体，亲如一家。所有这些使企业员工与企业主保持了家庭关系，他们和睦相处，形成了同舟共济的命运共同体，企业员工愿为企业努力工作，并怀有赤诚的忠心。在资本主义各国中，日本企业很少罢工，也难得被企业主除职，因此，日本企业因工人罢工、闹事而造成的损失微乎其微。统计资料显示：每千名工人一年因罢工造成的劳动日损失数，日本仅为23天，德国204（本文来自博锐邓正红专栏）天，美国455天。这样一来，日本产品的成本自然就会降低，故而也能以低价来抢夺世界市场。日本文化的价值取向是“忠”，日本人的基本假设前提是每个男女都附有恩情债，即原债，有债就需报恩，报恩的主要形式是“忠”。因而，“忠”在日本北放到伦理道德准则的金字塔尖，是涵盖一切伦理标准的最高美德。从封建时代对领主的效忠，演变为近现代对国家、对企业的忠诚。员工忠诚于企业（本文来自博锐邓正红专栏），企业忠诚于社会、国家，在日本社会被认为是天经地义的事情。进入日本公司的员工，有一种对公司感恩报恩、从一而终的感情。忠诚的标志就是献身工作，致力于对公司的贡献，而利润正是这种贡献的结果。“忠诚”是日本人显著的特点，二十世纪三、四十年代，正是在这种“大和”、“忠诚”精神的“鼓励”下，日本人狂野地挑起了第二次世界大战。在企业中，日本人忠诚于家族的精神使得企业浑然一体，企业员工们和亲一致、配合默契，共同为企业目标的实现而努力奋斗。辛勤地为企业工作是日本员工忠诚于企业的最好体现。在世界各国，日本人总是以勤劳而被人称颂的，无论是国家机关，还是企业社团，员工们总是提早上班，据说他们中午都是小跑着去吃午饭。有这样一个有趣故事：意大利阿城工人联合会曾向法院起诉，告该厂的11名日本工人工作太勤劳、效率太高，这违背了意大利人的习惯，使他们生活、工作受到挑战，故而他们要求法院断案，勒令日本人降低他们的生产效率。日本民族渗透着一种特殊的家族精神，这是一种家庭式温情和能力主义原则相结合的共同发展精神。“家”是日本文化的基质，社会只不过是“家”的放大题，也是一个纵式组织形式。人们爱家乡，爱母校，爱企业，爱民族。在企业内部首先是维系家族式的等级和温情。等级的核心并不是家长式的独断，而是各级人员安于本分，各司其职。员工尊重经理，上司关怀下属。其次是员工在家庭式（本文来自博锐邓正红专栏）温情的基础上，所承受的责任往往超过公司的规定，他们的工作积极性被充分调动起来，原以为他们心目中的“家庭”——公司的发展而竭尽全力。员工不仅上班时间拼命干，而且往往自动放弃节假日休息加班加点，他们勤奋工作的目的就是为家庭尽力，同时也为了避免不好好工作而受到忘恩负义的社会道德指责。日本作为一个农耕民族，受中国儒家文化的影响较深，具有长期的家族主义传统。这种传统被企业很好地继承下来，渗透在企业管理的各种制度、方法、习惯之中，使企业全体员工结成“命运共同体”。家族的族长有至高无上的权威，是企业的精神领袖，对企业成员保持着慈父一般的形象；员工作为家族成员，与企业保持着较深厚的“血缘关系”，人们对企业坚守忠诚，信奉家规，对企业有着很强的归属感，为了家族利益，不惜牺牲自尊心，甚至不惜牺牲一切。日本的家族主义是带有一定宗教味道的。松下一次去教堂，看到教徒很虔诚，他从中受到启发，决心把（本文来自博锐邓正红专栏）自己的企业也办成教堂一样，创造一种教义，让员工去崇拜、去信奉。以后松下一直致力于松下教的创造和推广，他以族长身份铸就的这种教义的灵魂在他退位后仍然被保留下来。伊大物产的公司歌曲写道：“为了国家，为了世人，大家赶快努力，把伊大物产变成一个城堡，立在青山坡上。”“我们要结成有热血和热情的伙伴，能经得起困苦和悲伤。”正因为日本企业把家族主义传统视为企业的灵魂，所以，即使是新一代企业经营者也把自己放在“命运共同体”成员位置上，提出不能把公司视为私有财产，不能由经营者拍卖。但家族的分工以及等级色彩也是浓厚的。当然，由于各方的合作是建立在共同属于同一公司这样的信念之上的，所以日本企业是一个有机组织。日本企业的家族主义传统不是空洞的，在大、中企业实践中有三项重要的制度作为保证：一是终身雇佣制。一般不轻易解雇员工，使员工产生成果共享、风险共担的心理。这种制度并不是法律规定的，而是日本企业的传统。二是年功序列工资制。晋升工资主要凭年资，相应的职务晋升也主要凭年资，资历深、工龄长的员工晋升的机会较多，保证相当部分员工在退休前都可升到中层位（本文来自博锐邓正红专栏）置。这种制度是以论资排辈为基础的，员工服务时间长短和对企业的忠诚程度比工作能力更重要。其好处是限制了员工的“跳槽”现象，鼓励员工“从一而终”，在一家企业干到底。三是按企业组织工会。把劳资关系改造为家族内部关系，劳资之间的冲突和交涉只限于企业内部，强调“家丑不可外扬”。这三项制度像三条无形的绳索，把员工们捆在一起，使他们团结一心，为企业竭尽全力。终身雇佣制度使得员工成为日本企业最稳定的资源，这就使得教育对日本企业既必要又可能；另外，由于企业与国家利益的一致性，也使得许多企业家把教育作为企业对社会的义务。因此，日本企业家提出了“经营含教育”（本文来自博锐邓正红专栏）、“造物先树人”的发展观，主张“企业的发展在于人才”，“只有培养出优秀的员工，才能生产出优秀的产品”。日本企业内的教育内容非常广泛，包括经营理念、价值观念、行为规范，一直到业务技术。日本企业热心于教育，并不完全从利益出发，也兼顾员工自我实现的需要，使员工在接受教育中增长才干，满足成就感，把企业作为实现自己理想的场所。
