爱华网在研究企业未来生存管理中，我习惯于从《易经》中寻求自然的答案，依据的原则是不仅看卦，而且析字，两者结合就能直接、完整地从上古时代传承下来的信息中获得最原始、最本质的社会运作机理，实际上（本文来自博锐邓正红专栏）也是跳过现代文明社会繁荣复杂的文明表象体察社会发端的源流，从中把握顺应时代发展的规律。onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(3);>企业文化建设的一个重要原则，就是要让员工在企业中体味到个体的归属感，有“家”的感觉。这也是比卦和“比”字传达的第一信息。“比”字的甲骨文就是面朝右并站着的两个人。上部是头，中部是身子，下部弯曲者是腿，其右为向下伸展的手臂。这（本文来自博锐邓正红专栏）两个人紧紧地挨在一起。“比”字的本义是靠近、并列或挨着。在企业中，全体员工只有紧紧地挨在一起，才能形成一个整体，才能使企业形成一个有机的生命体。要达到这一效果，就要看企业文化如何从“比”上实现。再来看卦，比卦坤上坎下，与师卦正好是一组，上下相覆。比卦一阳在上卦之中位，下面有那么多列国，只有一位刚健中正的君王居于九五之位。各邦国纷纷亲附归顺。卦辞：比，吉。就是说人们团结在一起，心往一处想，劲往一处是，这就是好事。彖曰：比，辅也，下顺从也。又曰：不（本文来自博锐邓正红专栏）宁方来，上下应也。就是说，车轮是服从车上人的，有的人开始不肯来，但后来看到大家都来归顺，所以也想赶紧归顺。象曰：地上有水，比。这是对比规则的点题，水聚于地面，形成汇流，百川归海。这是亲比之象，也就是天下归心，所有人找到了共同的归属。aihuau.com企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，在跨文化管理中，企业只有在诸多文化特性中寻求企业文化的共同性，统一不同地域、不同国家、民族的员工思想，才能形成“不宁方来，上下应也”强劲的主流文化之势，求同存异，使大家紧紧地挨在一起。现在越来越多的外国企业和商品进入中国，同时也有越来越多的中国企业开始走向世界。如TCL购买法国的Thomsom彩电公司，联想并购美国IBM的PC业务，海尔、华为开拓海外产品市场。所有这些企业都（本文来自博锐邓正红专栏）面临一个文化冲突的问题，而文化冲突的本质就是价值观的统一和整合。所以实际上各国的文化差异是无法消除的，但比规则的运用愈来愈超越地域和国界，促使国家民族在文化层面的妥协和融合，人与人之间的距离可以不断缩小。高度融合的商品是表象，背后隐藏的其实是渐渐融合的理念和文化，而理念和文化的融合才能促进创造大同的全球商品，大同的人文和大同的世界。这就是比规则指导企业跨文化管理的现实性。人文学者们认为，现在社会正由竞争的时代走向竞合的时代。所谓竞合，就是竞争与合作。法国社会心理学家H8226;M8226;托得利说：“测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。”在这个竞争社会，联合、团结在一起，每个人都不会吃亏，都会得到得更多。亨利8226;福特和松下幸之助都说过类似的话：“能聚到一起是种源分；能在一起相处是个开始；能够一起合作是种进步；能在一起工作则是一种成功。”美国历史学家埃德温8226;赖肖尔说：“日本人无疑比多数西方人具有更多的集体倾向，而且在互助合作的团体生活中形成（本文来自博锐邓正红专栏）了这方面的高超技巧。”“日本人不仅善于合作，而且具有浓厚的个人意识。他们在把个人从属于集体的同时，在其他方面仍然保持着强烈的个性意识，顽强地表现自己，积极奋斗，干劲十足。”这说明，虽然竞争是不可抗拒的自然法则，但“比”可以在一定程度上缓和由竞争所带来的冲突和撞击，可以使人与人之间、企业与企业之间和谐相处，共赢多赢。在竞争愈发激烈的今天，每一个公司比任何时候都需要与公司共命运的人，用比规则协调企业与员工的关系，就是要激励员工自觉把“与公司共命运”作为工作誓言，因为一个公司只有所有的员工负起责任来，所有的员工都能够做到“公司兴亡，我的责任”，只有公司的全体职员都能够齐心协力，同舟共济，这样的公司才能真正取得胜利，并且永远也不会失败。美国人奥瑞森8226;马尔腾在《与公司共命运》一书中这么写到：“一个公司就如同一艘驶往成功码头的大型蒸汽船，操作这艘船需要很大的人力物力，为了保证这艘船能够正常的前进，船长(也就是你的老板)需要无数的人来充当他的助手(你就是其中一位。)而这些人必须只有一个共同的任务和目的：‘（本文来自博锐邓正红专栏）把自己份内的工作做到最好、最正确，并且尽力帮助同伴，共同协助船长，努力将这艘船安全平稳的驶向目的地。’如果你对工作不负责任，这艘船也许就会因为你的失职而沉入大海，所有的人都将因为你而葬身鱼腹。因此，任何时候，你都应该和船上的每个人同舟共济，无论遇到什么情况，你都应该负起责任来，与公司共命运，全心全意做好你的工作。”无论是老板还是员工，大家走到一起来了，目的只有一个，把公司做到更好。重庆力帆集团董事长尹明善这么说道：“员工和我们企业主走到了一条船上，只不过我们是掌舵人，乘船之中岂有完人，虽然我们来自不同的地方，上了一条船上，就好像桃源三结义一样，那就可能是同年同月同日死了，因此如果我们的员工不跟我们的舵手捣乱，向一个方向划，哪里漏了我们就赶快堵，我想我们能够绕（本文来自博锐邓正红专栏）过险滩暗礁，走到光明的彼岸”。现在新型的经济组织之间的，老板和员工的关系，实际上就是包括劳动者、建设者之间的一种融洽的关系，一种共荣的关系，企业就像在一个大海中航行的船，舵手和船员，船长和船员之间的关系，这是生死与共的关系，企业如果是在风浪中倾翻掉了，那么不仅是老板要受损失，员工可能也要受损失，所以他们是一个利益共同体。任何一家成功的公司通常都是规划出远景，然后确立宗旨或使命，再确定达到远景或履约使命的“方式”。这里的方式是有价值判断和取向的，并且该让全体员工认同，实际上这就是企业的价值观。很多在全球范（本文来自博锐邓正红专栏）围内成功的企业，归因于它建立了以一系列价值观为核心的强势的企业文化，并将企业文化与各地本土文化相融合，避免文化冲突带来的负面效应。 而这一系列的价值观都是建立在企业和员工的和谐统一上面来的，确切的说就是企业和员工的利益其实是一个共同体，只有在有共同利益的基础上才能共同为了这个利益去努力。在这种情况下“与公司共（本文来自博锐邓正红专栏）命运”应该成为每一个企业和员工的共同行为准则，或者说每一个企业都应该努力培养这种意识，这样企业才能得到长足的发展，同时也才能为员工提更大的发展空间，使企业和员工获得最大的双赢。从表面看，比规则说的是员工的归属感，实际上是企业凝聚力的塑造。企业的凝聚力，是指企业及其行为对员工产生的吸引力的程度。一个凝聚力强的企业，其员工一定紧紧围绕企业目标，精诚团结，互相信任，互相协作，在企业内部形成一种积极向上、团结有力的工作氛围。企业要拥有并增强员工（本文来自博锐邓正红专栏）的凝聚力，从短期看，企业要有一个工作目标；从长期看，企业要有一个使全体员工共同为之奋斗的发展规划与蓝图。无论是短期目标，还是长期目标，企业都必须做到与员工充分沟通，要让员工看到企业及个人的希望。从某种意义上讲，企业目标的达成有利于增强员工的成就感。企业在目标策划中也要考虑目标实现后员工的既得利益，在企业内部建立一个企业与员工共同发展的利益共同体。根据马斯洛需要层次论的基本原理，企业对员工的激励要有优厚、公平的福利待遇。这里讲的“优厚”，是指对员工要有吸引力。比如员工如拥有较高的工（或年薪）和社会保险（含养老保险、医保、失业保险等）及带薪休假、期权、期股等待遇，就会增强企业的凝聚力。福利待遇要做到“公平”，这里的“公平”应包括三个方面的内容：一是员工内部公平。同样的能力、同样的岗位，如果不同薪，有的员工就会感到不公平，从而产生怨恨或消极的情绪。二是内外公平。也就是看本企业员工的薪资水平与同行业相比有没有优势。如果偏低，员工也会感到不公平。三是自我公平。就是员工根据自己的能力与现在onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬标准相比较或拿现在薪酬标准与过去的薪标准相比较，如果自认为偏低，员工也会认为存在公平问题。 除了较好的福利待遇之外，企业还要让员工有培训发展的空间。鼓励员工学习、创造培训机会等，更重要的是要让员工在自己有兴趣的岗位上进行实践锻炼。因为行动学习是被实践证明的最好的学习手段。不仅如此，企（本文来自博锐邓正红专栏）业还要在内部建立起学习型组织，为员工创造学习、交流的平台，实现知识共享，确保企业知识不断增值，员工学习能力不断得到提高，知识不断得以强化。
凝聚力的塑造离不开人性化管理。人性化管理与传统的管理学派相对应，与把员工比作工具或机器上的一只镙丝钉相比，它注重对人的关爱，强调与员工互动的沟通交流，创造员工满意。比如有的企业在员工工作（本文来自博锐邓正红专栏）期间，要求做保健操或进行一系列的娱乐活动；员工过生日，公司送礼品与祝福；对生老病死进行慰问并发放抚恤金等。这些活动都体现了对员工的关心。真诚互动的信息交流，不仅能够提高工效，避免冲突，也在一定程度上体现了对员工的尊重与关爱。
