爱华网从长远来看，公司要保持竞争优势，唯一的办法就是要能够比竞争对手学得更快。壳牌石油公司的前任集团规划主管阿瑞8226;德8226;盖斯在80年代末曾阐述过这个观点。他是这样说的：无论是新的营销方式、新产品还是（本文来自博锐邓正红专栏）新流程，只要是新的见解或发明，都是一个学习的过程。在壳牌公司，我们发现只要不是踏步不前，就不必秘而不宣。只要我们不断地学习创新，并将新的构思运用到工作中去，那当别人来效仿我们的时候，我们已经遥遥领先了。
一个学习型组织最大的好处在于它能帮助人们迎接变化。因为学习型组织的成员知道如何预测即将出现的变化，知道如何创造想要的文化，所以能够随机应变。在未来的30年里，在我们的日常生活中将随处（本文来自博锐邓正红专栏）可见重大的技术变化，经济规模将不再那么重要。学习型组织的成员将有能力创造未来的新世界，而不只是被动地做出反应。学习型组织特别强调自主管理。企业要成功，必须让员工参与进来，给他们自主管理的机会，肯定他们的工作成果，让他们体会到人生价值，这样他们就甘于奉献、乐于创造了。 企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，市场竞争，企业要生存，员工亦要生存。企业要（本文来自博锐邓正红专栏）生存，最根本的是让员工不断学习，以此推动企业在变化的环境中持续成长；员工要生存，就是要找到生存的钥匙，才能打开奶酪之门。而生存钥匙在于适应新形势新环境不断学习新本领，掌握一技之长。aihuau.com作为世界500强的中国石化，近年来适应国际化发展和“走出去”战略的要求，以建设具有国际竞争力的世界级一体化的能源化工公司为目标，以努力营造学习创新的氛围、构建职工学习进步的平台、广泛开展职业生（本文来自博锐邓正红专栏）涯开发为主要手段，促进全员全过程、全方位地学习，打造学习型团队，努力营造鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的良好机制和环境，逐步实现“工作学习化、学习工作化”。面对日益激烈的市场竞争和改革发展的巨大挑战，为营造“人人学技能、个个练本领”的良好氛围，中国石化销售公司开展了有史以来历时最长（将持续5年）、参与人数最多（有18.8万员工参加）、规模最大的一次群众性技术练兵活动——职业技能竞赛和技术比武活动。为了贯彻“加油站操作员国家职业标准”，竞赛比武活动动员大会刚结束，竞赛组委会就立即抽调有经验的业务专家集中编写各专业线的每个岗位的应知应会、操作技能比武大纲、教材和试题，以最快的速度满足全员培训的要求。销售公司明确，这次职业技能竞赛比武活动，“强调的是全员参与”，“让每个员工都能得到培训机会，接受锻炼”，要求“员工的培训率、参赛率要达到100％”。为防止（本文来自博锐邓正红专栏）把竞赛比武活动搞成只选尖子、单纯追求“锦标”，各企业都认真研究制定了详细的学习计划和进度，做到每周有学习计划，每天有学习内容，同时有相应的考核奖惩办法。为体现 “骨干带教”，销售公司举办了零售专业线和储运专业线的总计23个师资培训班，并抽调技术骨干组成攻关小组，对培训大纲中的知识难点先行消化，对业务知识和操作规范先学一步再示范授课。下属各石油公司成立了竞赛比武活动示范队，以片区为单位巡回到加油站现场进行技能示范和培训。实行多层次、立体式培训体系，把员工自学与集中培训结合起来，把经验交流与讲评结合起来，把抽考与全面考试结合起来，注重学习效果。针对员工的不同情况，成立“竞赛比武员工学习援助中心”，对文化程度低、自学困难的员工实行“一帮一”培训。在每座加油站、每个班组开展“小教员”活动，即加油站、班组员工集体推荐1~2名知识和技能相对较好的员工当指导，帮助别的员工解决实际操作上的难题。培训中最受员工青睐的要算是被称之为“口袋书”的小册子、小卡片了。它尤其受到那些因工作忙而不可能有整段时间学习的加油员的欢迎。为让培训知识入耳入脑，各企业把总部的题库进行细化、分解，抽取员工最需要掌握了解的知识，编成小册子、小卡片发给员工。员工们普遍反映，这种小册子、小卡片，便于携带，随时可以看，是一种学习的好方式。胜利油田渤海钻井总公司把创建学习型组织作为企业发展的长期战略，渗透到企业经营管理、队伍建设的全过程，增强创建学习型组织的针对性，注重把握“六个结合”，即把创建学习型组织与持续推进市场战略相结合，确立了“做精胜利市场、做强国内市场、做大国际市场”的思路；把创建学习型组织与持续推进科技战略相结合，瞄准世界钻井新技术，加强攻关，加快了科技成果的转化步伐；把创建学习型组织与持续推进人才战略相结合，按照“四个一大批”的人才培养目标，（本文来自博锐邓正红专栏）加快了复合型、管理型、外向型、专家型人才的出炉；把创建学习型组织与实施多元发展战略相结合，实现了向主业突出、规模化、产业化经营格局的跨越；把创建学习型组织与onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化建设相结合，使本企业文化成为凝聚和激励全体职工的精神力量；把创建学习型组织与基层建设相结合，创造性地开展了“实施名牌战略，推进基层建设上水平”的创新实践活动。根据“二八定律”，一个企业，无论规模大小，往往是20%的人完成了80%的工作任务。企业要保证稳定的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源结构，作为老总，任何时候都要保持清醒的头脑，要分析本企业20%的核心成员是谁？他们需要企业给予什么？这些人各有什么样的特点和优势？有什么样的缺点？以便采用相应的政策，通过重点培养和激励这20%的骨干力量，来带动企业另外80%的员工的积极性和创造性，促使他们向20%的骨干力量学习，从而使整个企业的人员素质、工作效率和业绩不断地向上攀升。由此可知，企业培训中重点要抓的矛盾主要方面就是完成80%工作任务的20%的骨干力量。 需要强调的是，这里所讲的20%，既是个常数又是个变数。作为常数，企业必须时刻关注这20%的骨干力量，并不断地加以培养和激励；作为变数，企业必须使这20%的骨干力量具备造血机能，不断地补充新鲜血液，使这20%的机能不断地得以提升。所以说，这20%是一个动态的概念。 据悉，国内外一些著名的IT企业如IBM、HP、华为、香港天时软件集团等已经成功地采用“二八定律”，关注20%的骨干力量来构建自己的精英团队，不断地加以培养和激励，以此带动企业另外80%的员工 ，形成了比较稳定的人力资源结构（本文来自博锐邓正红专栏），为加强企业的核心竞争力和可持续发展奠定了良好的基础。其中香港天时软件集团从去年年底开始就率先打破原有的“金字塔型”组织架构，推行“以核心组带动”的运营机制，取得了明显的效果。 值得引起注意的是，目前有不少企业的员工培训受经费所限，只对生产工人进行培训，忽视对管理人员的培训，更忽视对企业经营者的培训；有的企业则只对阅历较浅的年轻职工进行培训，忽视对资深老职工的培训。这些做法都是与“二八定律”相违背的。忽视对企业中管理人员、经营者、老职工等20%的骨干力量的培训将使这些人在不知不觉中制约了企业整体竞争力的提高。
