爱华网——浅析中石油集团公司2007年领导干部会议蒋总报告之三中石油集团公司2007年领导干部会议于7月在大庆胜利召开。集团公司总经理蒋洁敏在会上做了题为《发扬大庆精神 加强基层建设——努力实现集团公司科学发展和谐发展》的报告。此次会议主要是认真学习贯彻胡锦涛总书记在中央党校的重要讲话和2007年以来中央领导同志考察中国石油企业的一系列重要指示精神，重温大庆石油会战艰苦创业的光荣历史，进行大庆精神、铁人精神再教育，回顾总结近年来基层建设工作成果，研究部署新形势下加强基层建设的主要任务，动员和组织广大干部员工继承发扬大庆精神、铁人精神，艰苦奋斗，开拓进取，努力实现集团公司科学发展、和谐发展。在主题报告中，蒋总指出“基层建设是以“三基”工作为主要内容、涉及基层生产生活诸多方面的综合性管理工作，是企业一切工作的基础。做好基层建设工作，是新形势、新任务的要求，在加快推进集团公司科学发展、和谐发展，不断提升综合实力和国际竞争力的进程中，具有不可替代的重要地位和作用。” 蒋洁敏强调“加强基层建设，是全面贯彻落实科学发展观、加快公司发展的必然要求。加强基层建设，是构建和谐企业、增强队伍凝聚力的内在需要。加强基层建设，是持续推进管理创新、全面提升企业整体管理水平的有效途径。” 面对新形势、新任务、新要求，蒋洁敏明确提出了基层建设总的任务和要求就是要在当前和今后一个时期，“以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面贯彻落实科学发展观，大力发扬大庆精神、铁人精神，坚持以人为本、固本强基、求真务实、继承创新，以加强基层党组织和领导班子建设为核心，以强化基础管理为重点，以提高员工基本素质为根本，不断增强队伍凝聚力、战斗力和执行力，着力构建基层建设的长效机制，为加快建设综合性国际能源公司奠定坚实基础。”在部署下一步具体工作时，蒋洁敏对中石油各单位“加强基层建设”提出了具体的七点要求。笔者在另文中分别从onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(0);>精细化管理帮助提升基层管理水平和基层管理者职能转换两个方面对蒋总报告精神做了简要分析。在本文中，笔者将试从精细化管理体系对中石油基层企业onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理的提升角度，按照蒋总关于“加强基层建设”七点要求，并结合笔者在中石油基层企业协助推行精细化管理的实践谈一谈粗浅的看法。aihuau.com一、加强基层建设对中石油基层企业人力资源管理水平提出具体要求在中石油集团全面要求“加强基层建设”，确保企业战略目标实现的进程中，人力资源管理在推动整个组织战略的落实和运营效率能力提高方面，发挥着重要作用。在中石油各基层企业努力落实蒋总关于“加强基层建设”重要七点工作要求的过程中，就是要运用现代企业管理的理论、方法和工具，在企业生产实践中，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。因此，中石油基层企业的人力资源管理，不仅是一项涉及管理“人”的职能性工作，更是其组织目标实现，确保完成集团公司工作要求的重要保证。中石油基层企业的人力资源管理是整个基层管理体系中不可缺少的内容，人力资源管理的水平决定了基层建设的目标实现。作为中石油的基层管理者应该清醒地认识到，构成人力资源或人力资本的并不是人的数量，构成人力资本的核心是劳动者的健康状况、价值观念、知识存量、技能水平。人力资源或人力资本不是自然生成的，而是投资的结果。在现实社会中，人力资本投资的主要途径是教育和培训。根据面对新形势、新任务、新要求下各基层企业“加强基层建设”的具体任务，并结合中石油各基层企业生产管理中人力资源的客观实际情况，笔者认为可以将中石油各基层企业人力资源管理工作的实际内容分为主要的两个方面。61656; 对人力资源外在要素——量的管理。中石油基层企业对人力资源进行量的管理，就是根据基层生产实践过程中人力和物力的配置及其变化，通过对职工进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。61656; 对人力资源内在要素——质的管理。中石油基层企业对人力资源进行质的管理，主要是指采用精细化管理的思想，在HSE管理体系、受控管理体系和标准化管理体系的具体管理规章要求下，运用onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理手段对基层员工的思想、心理和操作行为进行有效的约束管理（包括对员工个体和基层企业组织群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。1、 基层企业人力资源量的管理人力资源管理所关心的是“人的问题”，其核心是认识人性、尊重人性，即强调现代人力资源管理所提倡的“以人为本”。在中石油基层企业的生产运营过程中，围绕人的问题，其基层企业人力资源管理应主要做到处理好人本身、人与人的关系、人与工作的关系、人与环境的关系、人与组织的关系等方面工作。解决好以人为中心的各种关系的过程，也就是整个中石油基层企业人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的一个完整过程。在基层企业人力资源外在要素，即量的管理方面，工作的关键在于处理好以上各种关系当中的协调问题。这里说的协调指的是通过对员工进行的各种类型的培训和教育活动，以及各种相关制度的制定和执行，来理顺人、机、物、环、法等五大因素之间的关系，使之能够有机结合，协调和谐，最终发挥最佳效应。培训在整个人力资源外在要素管理的过程中起到了重要作用。企业培训是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度、行为，增进其绩效，更好地实现组织目标系统化的过程。在整个中石油基层企业人力资源管理工作中，关键的一个方面的工作就是构建符合中石油各基层企业实际的培训体系，包括培训的开展以及涉及培训的各种制度的建立并施行。要构建适合中石油基层企业的培训体系，让培训工作真正成为加强基层人力资源管理的手段，通过基层人力资源管理的提升来达到企业目标的实现，就要从最基本的培训的内容、形式和方法入手寻找答案。笔者在一些中石油基层企业的考察中发现，培训工作的不合理现象普遍存在，如培训形式化、培训策略不明确、培训收效低，甚至无培训等。笔者认为，针对中石油基层企业的实际情况，在培训体系中至少要考虑建立三个库：一是课程需求库，即针对各基础岗位具体需求的课程体系；二是课件库，包括有针对性的课程的标准讲义、相关的学习资料、文件等；三是讲师库，包括外部聘请讲师和企业内部的可承担课程讲授的内部讲师。在三个基本库之外，再建立一个基本的管理面，即员工的培训记录及反馈的管理数据库。这样就可以根据各基层企业的需要开展系统的培训工作了。而在构建复核基层企业实际情况的培训体系过程中，除了基本的三个库以外，还存在着一些具体实施上的问题。因此如何解决培训体系不完善的问题，是“加强基层建设”给中石油基层企业管理者提升人力资源管理水平提出的具体要求之一。2、 基层企业人力资源质的管理人力资源量的管理使得中石油基层企业能够通过一种规范化的程序获得符合岗位要求的人力配备，协调好人、机、物、环、法这个五个方面的关系，建立满足蒋总关于“加强基建设”具体七点工作要求的员工队务。但是人力资源管理是一个长期和动态的过程，这个特点是由人力资源管理的对象特性所决定的。通过人力资源量的管理，为基层企业提供了初步具备岗位技能要求的员工队务。在生产实践当中，由于中石油基层企业的工艺复杂，流程众多，就必须建立起包括HSE管理体系、受控管理体系和标准化管理体系为基层管理平台的管理制度体系，让掌握初步岗位技能的员工在工艺岗位和生产流程中按照标准和规范的行为来操作，并且通过某种制度的手段来激励员工发挥他们在生产一线岗位上的主动性和创造性。人力资源量的管理主要运用培训体系的建立和完善为基层员工提供岗位胜任能力的培养，使之达到岗位生产的基本要求。而人力资源质的管理则更多从规范、标准和素质方面对员工提出了更高的要求。量和质两方面的管理之间存在着基础和提升的关系，量是质的基础，质是量的提升。在中石油集团各基层企业积极“加强基层建设”的工作进程中，人的因素是第一位的，制度的建立、完善和施行及反馈、修改，无一不是由人来完成的，而直接担负生产任务的广大基层员工更是集团战略目标能否实现的强大基石。因此，从实现企业目标的高度，按照蒋总在报告中所提出的七个方面的具体要求，中石油各基层企业应该把抓好人力资源质的管理放在基础管理工作的重要位置来认识。在人力资源质的管理过程中，必须通过某种制度手段来不断约束和激励员工，使其素养达到中石油三大管理体系的要求，是最终的目的。而这种制度的手段，就是绩效管理。笔者在协助部分中石油基层企业进行精细化管理实施过程中发现，由于目前各基层企业职位分类线条过粗，企业制定的考核标准各不相同，致使考核标准不规范、未量化，实际考评难以操作，考评结果准确度不高，考评客观上流于形式。
因此，如何解决各基层企业绩效考核存在的问题，让绩效考核真正发挥监督、规范和激励的作用，提升基层员工的素养，是“加强基层建设”给中石油基层企业管理者在提升人力资源管理水平工作中提出的另一个具体要求。二、精细化管理体系对中石油基层企业人力资源管理的提升作用。精细化管理思想源自戴明的质量管理理论，并最先在日本企业中得到完善和发展，成为日本经济腾飞的重要因素之一。戴明一生的主要著作有《质量、生产力与竞争地位》（Center for Advanced Engineering Study）、《转危为安》（Out of the Crisis）、《新经济观》(The New Economics)等。从戴明的书中和演讲内容中归纳，“管理十四要点”已构成他对质量与管理的主要思想观念。戴明在《转危为安》一书中提出的“管理十四要点”，具有一般企业的普遍性，对我国现代企业的发展，对中石油建设成为综合性国际能源公司的战略目标有着极强的实践价值。以戴明思想为基础发展而来的现代精细化管理思想，不仅仅是涉及生产型企业的生产管理理论，精细化的思维方式和体系工具对于现代企业中各项职能工作，都有其现实的指导意义和实践价值。蒋总在2007年领导干部会议上的讲话着重强调了要“加强基层建设”，并围绕HSE管理体系、受控体系和标准化体系的建设做好七个方面的工作。加强基层建设，从工作的方向性和具体工作的内容上看，就是要在基层企业具体各个工作岗位和工艺流程上强调细节、优化流程、突出精细化。因此在帮助各基层企业管理者提升管理水平，推动管理者职能转换，优化管理制度，培养组织人员素质等方面，精细化管理体系都为基层管理者提供了操作性极强的思想和工具。笔者在本文中仅从精细化管理对中石油基层企业人力资源管理水平的提升作用这个方面来谈一些看法。1、 解决培训体系不完善的问题人力资源管理是一种经营：人的经营。她是一个企业综合管理水平的体现，是一个企业能否适应市场生存，能否在市场中游刃有余的关键，因为企业的管理其实就是人的管理。它是以人力资源狭义的个体资源为参照值、以广义的人力资源为战略值，而进行的一系列手段活动。它包括对人力资源的清查、储备和未来发展的设置与匹配；培训与督导、激励与约束相结合的一套科学的、有效的、适用的组织管理体系。在前文中，笔者从对中石油基层企业的人力资源现状出发，提出了适合中石油基层企业人力资源管理的两大方面工作，即人力资源量的管理和人力资源质的管理。其中量的管理是整个基层企业各项工作的基础，也是开展人力资源质的管理的必备前提。要做好人力资源量的管理，就要做好培训体系的建设，笔者针对中石油基层企业提出了构建培训体系的三库：一是针对各基层岗位具体需求的课程库；二是包括有针对性的课程的标准讲义、相关的学习资料、文件等的课件库；三是包括外部聘请讲师和企业内部的可承担课程讲授的内部讲师的讲师库。笔者曾帮助中石油某基层企业开展精细化管理的推行项目。在涉及到人力资源管理的工作时，笔者发现基层企业培训体系十分不完善，主要的问题是培训内容缺乏针对性、培训项目缺乏系统性、培训工作缺乏针对性。而这些问题正好对应笔者强调的培训体系三库的建设。要解决这些问题，真正让基层企业的培训体系发挥其在人力资源两量的管理上的作用，就需要引入精细化管理的思想和工具，帮助管理者构建起完善高效的人力资源管理体系。1) 岗位分析和岗位职责的制定让培训有了实质的内容建立针对各基层岗位具体需求的课程库，就首先要解决对于各基层岗位具体任职要求的了解，并形成操作的具体规范内容。要完成这个工作，就要进行岗位分析，并在岗位分析基础上形成具体的岗位描述，制定岗位职责。岗位分析，又称为工作分析（Job Description,JD），作为全面了解一项岗位的管理活动，是对该项岗位的工作内容和岗位规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定岗位说明和岗位规范的系统过程。岗位分析对基层组织中的各个工作和岗位进行分析，确定每一个工作和岗位对员工的具体要求，包括技术及种类、范围和熟悉程度；学习、工作与生活经验；身体健康状况；工作的责任、权利与义务等方面的情况。这种具体要求必须形成书面材料，这就是工作岗位职责说明书。这种说明书不仅是对员工工作行为进行要求的依据，也是对员工的工作表现进行评价的标准，进行员工培训、调配、晋升等工作的根据。岗位分析是现代人力资源管理所有职能，即人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能工作的基础和前提，只有做好了岗位分析与设计工作，才能据此有效完成以下具体现代人力资源管理工作。做好岗位分析，可以使用笔者在另文中谈到的精细化管理中7W1H的问题工具进行，以确保岗位分析过程中信息的真实、准确、全面。一般来说完成岗位分析应收集以下信息：61656; 工作内容是什么（What）； 责任者是谁（Who）；61656; 工作岗位及其工作环境条件等（Where）；61656; 工作时间规定（When）；61656; 怎样操作（How）及操作工具是什么；61656; 为什么要这样做（Why）；61656; 对操作人员岗位职责与任职资格，如生理、心理、技能要求是什么（What）；61656; 与相关岗位工作人员的关系要求是什么(what)。为了收集这些用于岗位分析的信息，一般采用观察法、问卷法、关键事件分析法、访谈法、工作日志分析法、事故分析法等。不过，针对中石油各基层企业的生产现状、人员规模和经营实际只要使用定性分析方法，进行初步的岗位分析就足以满足基层企业人力资源管理的各项工作了。需要特别指出的是，在进行岗位分析信息收集的过程中，不仅要善于使用7W1H的问题工具，同时也要应用精细化管理体系中的SMART问题原则，来帮助信息收集的定量、标准和精细，以确保岗位分析能够真实、规范、标准的体现具体岗位的需求。关于SMART问题原则的理论和使用方法笔者在另文中有详细的介绍，再此不进行赘述。通过岗位分析并制定相应的岗位职责，就能让基层企业的培训工作在建立课程库时有的放矢，根据本企业员工工作的实际情况来组织安排具体的课程设计和安排。通过这种方式建立起来的课程库，可以有效的解决基层企业在过去培训工作中缺乏实质内容，培训内容空洞，培训效果不佳的问题。2) 培训项目的分级管理让培训有了系统性培训是企业推进人力资本快速增值并转换成巨大经济效益与赢得竞争优势的重要途径，企业培训已经成为现代企业重要的投资行为和战略行动。因此，成功进行企业培训体系的构建，对于现代企业的成功发展无疑具有十分重要的意义。在中石油基层企业的生产运营和管理实践中，有一个客观实际情况，那就是各基层企业普遍缺乏专业的人力资源管理部门。传统的人事管理部门所具备的职能已经逐渐不能满足中石油基层企业发展的实际了。有的基层企业也在组织结构中设置了培训部门，专门负责组织内部的培训工作，但是专职的培训部门少数几个人要面对基层单位成百上千的员工需求，完成课程设计、课件撰写、培训安排、效果反馈、人员评估等工作，显然是力不从心。这样的客观实际也直接导致了在中石油基层企业正在进行的各种培训活动缺乏系统性，存在很大的随意性和行政指令性，无法满足企业快速发展对于人力资源的更高要求。培训作为人力资源管理中重要的一项内容，是整个人力资源管理工作是否达到企业发展要求，帮助基层企业做好基层建设工作，实现蒋总提出的企业发展战略目标的重要基础工作。因此如何建设成体系的，完善的培训机制是中石油基层企业人力资源管理工作中亟待解决的一个命题。笔者在对中石油基层企业的认真调研后，并结合在某基层企业推行精细化管理体系的经验，提出了在培训工作中引入精细化管理的思想，制定培训项目分级管理的制度，从而有效的解决培训工作缺乏体系的问题。所谓问题分级管理，是在完善的岗位分析基础上，针对基层企业具体每个岗位需求的不同，按照满足培训需求所需要的资源和难度的大小，将培训工作的组织、实施、反馈和评估等工作进行分级。通过分级管理的思想，在人力资源管理部门（或培训工作管理小组）的统一的指导和控制下，将不同类型的培训项目进行分级管理，一方面缓解了专职管理部门的工作压力，提高了管理的质量和效率；同时也使得整个培训工作更加的有针对性，在不同岗位不同员工中间形成差异化，使培训效果更加有实效性。在整个分级管理的过程中，通过使用著名的戴明环，即PDCA循环，能够使培训工作的落实和培训体系的不断完善提供动力。P：计划。在人力资源管理部门（或培训工作管理小组）的统一策划、组织和协调下，开始进行组织内部的各种培训项目和内容的规划和计划；D：实施。按照分级管理的思想，针对不同岗位、不同员工和不同的需求，将培训项目分级实施；C：检查。对照培训计划、岗位职责说明书、具体的项目要求等内容，可以对不同培训项目的结果进行信息反馈的收集和核查。并针对实施过程中的具体情况，提出下一轮培训项目实施时的改进意见；A：修正：在进入新的培训计划的拟定和策划时，可以结合上一轮培训的信息反馈进行合理的包括课程设计、课程内容、讲师安排、培训形式等方面内容的调整，以达到最佳的培训效果。通过在培训体系中引入onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(0);>精细化管理的思想体系和具体管理工具，能够帮助中石油基层企业的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理工作解决目前存在的各种体系和细节上的问题，让人力资源真正成为企业快速发展的最大竞争优势。2、 解决考核激励体系不完善的问题人力资源管理是企业管理的重要课题，企业存在的重大使命有两个，一是满足人们的某种需要，这是企业存在的社会价值；另一个使命是实现企业本身的增值，这是企业存在的经济价值。企业资本之所以能增值，都是依靠劳动来实现的，因此对于人力资源的合理利用和管理成为企业能否生存和发展的关键。企业的管理实质上就是对人的管理，通过各种手段来协调人、机、物、环、法等因素的关系，使员工在制度的约束下最大限度的发挥能动性和创造力，实现企业生产经营各项目标的完成。如何提升员工的素质和素养，使其达到企业发展需要的水平，就也是人力资源质的管理的具体内容。考核激励是整个人力资源的质的管理中最重要的环节。只有通过考核，才能将员工的工作业绩和工作能力进行区分，进而有针对性的进行激励或者惩罚，达到促使整个组织内员工队务的整体素质的提升。在笔者对中石油基层企业的调查中发现，在各基层单位的人力资源管理体系中，在考核与激励方面存在一些欠缺。考评方法单一。在许多基层企业人员考评的具体实施过程中，很多单位没有将考评方法结合起来综合运用，而是采取了单一的考评方法。很多企业忽视了对人员的平时考评或群众考评。这种单一的以领导考核为主的考评方法，有可能促成下属人员只知"唯上"的坏作风，只愿求得上级领导的赏识，只做领导能看得到表面文章，而忽视同事和群众的要求，不做扎扎实实的工作。忽视定量考评。基层企业人员考核只注重了定性考核，忽视定量考核。具体表现为很多国有企业考评标准未量化，忽视了贡献与能力的考评，导致吃"大锅饭"在企业内部盛行。考评结果与使用脱钩。目前很多企业对获优秀等次与称职等次的企业人员在奖金、晋级增资、晋升职务方面没有拉开档次，极大地削弱了优秀等次对企业员工的吸引力；同时，由于种种原因，很多基层企业不能实事求是地确认"不称职"等次，致使大量的企业基层人员同处于称职一个等次，未能真正发挥考核的激励作用。1) 精准量化的岗位职责使得考核有依据人的能力有高低，对企业的贡献有大小，这是客观存在的事实，必须充分尊重这样的事实，并且加以区别对待和相应的刺激，才能起到鼓励先进、鞭策后进的导向作用，这就是激励的重要作用，而考核就是对人的能力、素质和贡献大小的一个甄别过程。考核和激励是企业人力资源管理的重点，而且考核是激励的基础，二者是密不可分的。考核与激励是一个配套的系统，通过考核可以对员工进行更加有效的激励，而通过激励可以提升基层企业人力资源管理水平，达成企业目标。在考核中，个人的考核目标一定要和所从事的工作项目的计划和目标相吻合。这是最基本的。此外还可以包括参加提高业务的培训，从这个意义上说，考核目标不仅仅是企业对员工的约定，也是员工对企业的约定。考核的内容是员工的工作onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效，而如何通过考核来真实的反应员工工作的实际情况，则是考核手段发挥真正价值效用的关键。因此，做好完善的岗位分析，制定详细、精准、量化的岗位职责说明书，是整个考核工作得以真正发挥作用的前提和基础。精准量化的岗位职责使得中石油基层企业在人力资源质的管理方面，在具体的人员考核过程中有依据，有参考，有内容。如何全面、真实、准确的进行具体岗位分析，并在岗位分析基础上制定精准量化的岗位职责，笔者在上文中已经做了详细的阐述，这里强调一点就是中石油基层企业在制定考核标准时，必须严格依照岗位职责说明书上的内容以及制定好的具体工作目标和计划来对员工进行考核。只有考核方法在内容和形式都进行统一，才有可能发挥考核的价值效用。否则在人力资源管理中岗位分析做的再好，员工培训做的再出色，却在考核上与之不配套，就会让这个人力资源工作的成效大打折扣。2) 交接班复核表及三级复核制度使得考核能够责任到人考核与激励是密不可分的两种人力资源管理手段。激励，从作用的方向划分，激励可以分为正向激励即奖励和负向激励即惩罚两个方面。国内外专家多年来对人性的研究表明，正向激励的作用要远远大于负向激励，因此在企业内要多用正向激励，慎用负向激励。特别是对于今天的员工们，他们要求更多的人性化管理，具有更高的尊重和自我价值实现方面的需求，因此更应该多进行积极的鼓励，而慎用批评、警告等手段。但是对于中石油基层企业的实际，作为石化这个时刻伴随着高危险的行业来说，严格的操作规程和安全条例是企业稳健发展的基石。为此在企业内部建设起更加刚性的责任体系是行业特性所决定的，这也是中石油各基层企业人力资源管理工作中所必须考虑的一个重要特性内容。责任体系的建立不仅要划清责任，更要做到责任到人。将责任体系包容在整个人力资源管理的考核激励体系中去操作，让责任与考核结合和激励措施挂钩，才能发挥责任体系在约束员工行为，提高安全生产意识等方面的价值作用。笔者在中石油基层企业考察时注意到，每个企业都在强调安全和规范，都在生产过程中强调流程化和标准化，同时中石油也在全集团范围内积极推行HSE管理体系、受控管理体系和标准化管理体系。但是有一个不容忽视的现实是，尽管基层企业如此的重视，但是一旦出现了违规操作，出现了生产事故，却往往无法将责任落实到具体的人上，因此在事后的处理中也出现了要么法不责众，要么法责大众的局面。这样的考核无法从根本上将激励落实到个人，也就无法完成人力资源的质的管理要求。借助精细化管理思想中的分级管理、分级受控的思想 ，在工作中引入岗位交接班复核表和三级复核制度，在笔者帮助一些基层企业施行精细化管理的实践中，取得了很好的效果。也从制度和方法上为中石油各基层企业落实考核制度，完善人力资源的质的管理内容给出了具体的解决方法。交接班复核表在形式上，是通过表单记录具体岗位工作的全部内容和要求，让员工在交接班的过程中规范交接班的内容，后班员工必须严格遵照复核表内容仔细核查前班员工的操作以及其他精细化管理的如5S要求内容，然后在确定上一班的工作情况正常时，双方进行签字确认。通过这种方法，可以从岗位上就将每个员工的工作行为进行明确并加以记录，在汇总符合表后就可以按照具体的考核要求和标准对具体每个员工进行考核。同时这种方式与问题分级管理的制度进行配合，就能够将操作问题和安全隐患消灭在岗位级。三级复核制度在形式上，是通过员工、岗位、基层队三级责任人对于同一岗位的具体工作内容和绩效进行核查的方式。每一级责任人在严格按照表单要求进行仔细复核后，方能在表单上签字。这种工作方式在程序上确保了具体岗位工作上的规范化、标准化，一旦岗位操作出现异常，就能及时进行处理。同时三级复核制度也将责任进行了明晰，每级别的员工必须严格按照规程操作，否则一旦出现问题，就成为了责任人。通过交接班和三级复核制度，精细化管理的具体工具帮助中石油基层企业在人力资源的质的管理工作中，有效的明确了责任、固定了操作，让绩效考核能够将每个指标落实到具体的责任人上，确保了考核与激励在基层企业的管理实践中发挥应有的作用。精细化管理的思想体系和具体工具，不仅为中石油基层企业在具体的生产环节中提供了高效率、低成本、可靠安全的管理方法，同时也为各基层企业的人力资源管理工作提供了标准、量化、信度高的工作指标，使得人力资源工作中的培训、考核、激励等项内容都能够紧密贴合企业的生产运营实际。在引入精细化管理思想体系和具体工具之后，中石油基层企业的人力资源管理工作必将迈上一个新的台阶，有力的助推企业落实蒋总关于“加强基层建设”的重要讲话，顺利实现企业目标。
