爱华网——浅析中国石油集团公司2007年领导干部会议蒋总报告之二
中石油集团公司2007年领导干部会议在结束了三天的议程后，于7月20日在大庆油田闭幕。会议强调，要以胡锦涛总书记在中央党校的重要讲话及中央领导同志考察中国石油企业的一系列重要指示为指针，深刻领会、贯彻落实这次领导干部会议精神，紧密结合实际，突出工作重点，扎扎实实抓落实，加快推进集团公司科学发展、和谐发展。集团公司总经理、党组书记蒋洁敏主持会议并作重要讲话。他指出，大庆油田的发现和开发建设正是一部发挥整体优势、团结协作、艰苦创业的历史。冀东南堡油田的发现、国际业务的发展，都是发挥整体优势的结果。实践充分证明，发挥集团公司整体优势，是我们推进石油事业发展的重要组织保证，是做好各项工作的有力举措，是战胜一切困难的巨大力量。蒋洁敏强调，实现集团公司的科学发展、和谐发展，必须齐心协力，密切配合，切实发挥集团公司的整体优势。他说，当前，集团公司面临的内外部环境总体有利，但也存在许多新的挑战。面对新的形势、新的任务，能否团结和带领广大干部员工抓住机遇、加快发展，能否凝聚力量、战胜挑战，努力实现既定的战略目标，是对各级领导干部的新考验。蒋洁敏强调，实现集团公司整体协调共同发展，必须充分发挥我们的政治优势。要切实加强党的建设，努力形成企业党建工作与企业改革发展稳定工作协调推进的局面，进一步发挥党组织的政治核心作用和党员的先锋模范作用。要以发扬大庆精神、加强基层建设为契机，持续深入地开展石油战线优良传统作风的教育，不断提高干部员工的政治业务素质，同心同德，齐心协力，为保障国家能源安全和全面建设小康社会作出新的更大的贡献。在蒋总报告中反复强调要将加强基层建设作为实现集团公司整体协调发展的一项坚实基础工作来抓，并针对加强基层建设提出了具体的七个方面的要求，即一是继承发扬大庆精神,铁人精神，构筑共同的思想基础。二是加强基层班子建设，努力提高领导管理能力。三是健全完善和严格落实各项规章制度，努力提高基层基础管理水平。四是着力抓好培训工作，提升基层队伍技术业务素质。五是进一步规范劳动组织管理，稳定一线队伍。六是深入开展“五型”班组创建活动，提高班组建设水平。七是发挥思想政治工作优势，形成奋发有为,共建和谐的良好氛围。aihuau.com笔者在本文中试从蒋总在报告中提出的“加强基层班子建设，努力提高领导管理能力”这个方面的具体要求入手，充分结合中石油基层单位的管理现状和在中石油基层企业推行onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(0);>精细化管理的实践经验，浅析精细化管理对转变油田站库（作业区）管理者职能的提升作用。一、“加强基层建设”对中石油基层管理者职能转变的要求有许多现代管理者对于管理者职能的理解还存在着偏差，认为管理者就是一种职务，是在行使管理职责。领导者们混淆了自己的工作基本职能，把管理与领导行为混为一谈，认为企业领导者理所当然的是一名管理者，领导者只是管理者的一种称呼而已。这实际上是走入了一种思维误区，因为领导与管理在本质上是不同的，领导是一种指引和影响个体或群体实现既定目标的过程。而管理则是通过计划、组织、指挥和控制等职能活动实现预期目标的过程。简而言之，管理是一系列的职能活动，着重于计划与控制，而领导则强调影响力，着重于建立目标与激励。许多基层管理者常常被各种纷繁的事务性工作所牵连，忙于各种协调、审批当中，逐渐丧失了作为一个基层领导所应发挥的“领”和“导”的作用。这是企业管理实践中常见的弊端，也是中石油各基层企业管理者所面临的困惑。由于领导与管理在本质上的差异，导致相对应的领导行为与管理行为的不同。企业领导者首先要了解领导行为与管理行为的不同，才能实施有效的领导行为，履行一位领导者真正的职能。因此在不断变化的外部环境下，要加强企业和管理者个人的竞争力，就必须完成管理者职能的转变，即完成基层管理者从烦琐的过程管理中解脱出来，成为制定目标、过程监控和组织激励的领导者。蒋总在07年干部会议上所做的报告结合新的企业发展环境条件，站在为实现中石油企业发展战略目标的高度，从构建HSE管理体系、受控管理体系和标准化管理体系入手，对中石油基层管理者提出了具体的职能转变的要求即加强基层建设。在中石油集团内部，特别是基层单位在全面落实蒋总报告中关于加强基层建设的七方面要求，尤其是“加强基层班子建设，努力提高领导管理能力”这一对基层管理者提出的要求时，首先就必须解决对于管理者职能的认识问题，掌握并运用具备基层管理实践价值的具体管理工具，全面提高基层管理者的管理能力。1、 管理者职能的转变的基础是有效授权式的分级管理模式现代管理理论中，管理的基本职能包括：计划决策、组织创新、领导激励、控制协调。管理既具有科学性，又具有艺术性。管理是一门科学，它由大量学者和实业家在总结管理工作的客观规律基础上形成，可以用来指导人们从事管理实践。管理并不能为管理者提供解决一切问题的标准答案，它要求管理者以管理理论和基本方法为基础，结合实际，具体情况具体分析，以求得问题的解决，实现组织的目标。因此，管理又具有艺术性。管理是一种实践的艺术，它必须艺术地为企业的经营提供更好的解决方法，并为企业的良好运行护航，因此，就必须发动全体员工为这样的现实目标而努力。也因此，管理者的真正责任就是把每个人都变成管理者，通过充分的放权和授权能让这无数个管理者构成现代企业组织的具体管理行为与成效。在这个职能转变的过程中，管理者自身对于管理工具的掌握和运用将起到关键的作用。从企业管理的目标来说，管理者的职责其实并不是管理，而是维持组织的正常运转，理顺复杂的员工关系，建立员工与企业交流、沟通与认同的心理渠道。对于中石油体系内的基层企业管理者来说，他们面临着基层职工人数众多，工作点分散，工作流程复杂等诸多实际问题，同时还包括工艺流程中的安全问题、环抱问题、健康问题等。面对如此众多复杂的管理内容，在进行管理者职能转变的过程中，石油企业的基层管理者必须掌握一套适合石油企业基层管理实际的管理理论和工具，逐步推进管理者职能的转变。因此在蒋总要求的“加强基层建设”这个大的基层管理命题下，中石油的基层管理者在改变管理职能时，首先就要解决好分权分级管理模式的构建，形成一支受控的管理团队，这样才能将包括HSE体系、受控体系和标准化体系在内的各项管理目标落实在基层。2、 管理者职能转变的保障是过程控制管理模式管理的内容虽然包罗万象，但管理真正的难度却只在于一样东西，那就是人。人存在独立的意识和行为，因此基层企业的管理中最重要的工作就是如何在适合的制度体系下将独立的个人行为约束成集体行为，共同实现管理目标。经济学中有一个著名的二八原则，对于中石油的基层管理实际和广大基层管理者同样适用。一个团队优秀的结果，来源于团队的管理者——占20%的人决定一个企业占80%的结果，而被领导的80%的人去完成这20%的人所规定的任务，按方向去落实它的结果。二八原则的理论阐述切合了目前中石油各基层企业全面落实蒋总关于“加强基层建设”要求的实际。制度的建立十分容易，但是如何将制度落实好则是一个相对复杂的管理实践。完善对制度执行的过程控制是解决“制度=纸”这一管理问题的有效手段。在蒋总报告中加强基层建设的七个方面要求指导下，石油企业的基层管理者掌握和使用切合实际的现代管理工具，在实施管理的实践过程中将为职能的转变提供强有力的工具支撑。也因此，管理技能的提升是实现石油企业基层管理者管理职能转变的先导和基础。中石油内部构建的HSE管理体系、受控管理体系和标准管理体系等三大管理体系在具体的推行实施过程中，无一不是建立在基层管理者管理职能的转变，即从人管到制度管的转变。而所有这些管理制度在生产运营实践中能够发挥效益的保障就是对于管理过程的控制。
基层管理者通过转换管理职能，以分级管理模式为基础，加强管理中的过程控制尤其是对于管理团队执行过程中的控制，就能有效的将管理者承担的管理目标化解为管理团队的目标，减轻基层管理者的事务性工作，从而真正发挥基层管理者“领导”的作用。3、 管理者职能转变的动力是“制度管人”管理的最终目的，并不仅限于扭亏为盈等短期行为，更重要的是通过管理，使企业对变化万千的外部环境作出快速的反应，以确保企业能在激烈的竞争中保持优势。在目前中石油各基层企业的管理风格和价值标准，或多或少地表现出一种“重结果、轻过程”的实用主义特质。主要表现在：高度的集权化管理、简单的经验化决策、家长制的硬性管理方式。在这种生硬的管理方式下，员工对企业的目标缺乏认同感；企业对员工缺乏的信任和尊重，难以形成团队精神的组织驱动力；而更重要的在这种未实施精细化管理模式的基层企业中，基层管理者忙于应付，甚至管理触角要延伸到生产一线，而大量的文件制度却无法发挥其应有的作用。这种现象相信很多基层管理者都十分熟悉，其真正原因正是在于管理者职能没有做出转变，没有通过精细化管理模式构建起一个分级的、受控的管理体系，从而只能由人管人。反观世界范围内的优秀企业，无一不是有一种强有力的文化凝聚力，这种被称为企业文化的软管理方式发挥着巨大的管理效用。在市场经济发展的过程中，现代企业经历了三个不同的管理模式阶段。第一个阶段是经验管理，属于能人时代。它的特征是能人治厂，凭感觉、靠经验管理。第二个阶段，科学管理阶段，特征是科学的规范化、制度化、模式化的管理。其主要表现为，计划、组织、领导、控制等各个方面都有成套科学、规范的制度和程序，企业像一部高效运转的机器。这个阶段是企业发展过程中最为重要的阶段，它为企业长远的发展打造了一个坚实的基础管理平台，犹如企业大厦的地基，企业大厦能盖多高，取决于这个地基能打多深多牢。第三个阶段就是现代管理阶段。这个时候的管理已经不需要太多的规章制度，靠的是企业文化，像现在发达国家企业所提倡的“祛除管理”，达到了道家所崇尚的“无为而治”的境界。目前许多中石油的基层企业都还处于经验管理阶段，因此其管理变革的方向是进入科学管理阶段，所要达到的目标是设计科学、规范的管理制度和业务流程，使之运作正规、经济、健康，用法治取代“人治”，降低能人变更在企业运作中产生的风险。建立科学有效的决策机制和管理机制，降低决策风险，稳健、成熟经营，将成为中石油基层管理者在落实蒋总关于“加强基层建设”的重要工作指引过程中的重要任务。二、精细化管理对于基层管理者职能转变的提升作用精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要，是构筑流程卓越型企业的需要。精细化管理不仅是中石油企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是中石油企业成为一个基业常青的百年老店的必然选择。“精细化管理”是来源于发达国家的一种管理理念，主要出现在大规模工业制造业如汽车、家用电器等产业中，企业通过精细化管理优化其生产流程、管理流程。“零缺陷”、“准时化生产”、“零库存”等都已经成为精细化管理的代名词，已被许多知名企业广泛应用，最著名的莫过于日本企业如索尼、丰田及美国的戴尔等。精细化管理对石油行业尤为重要。一场事故可使所有努力前功尽弃。在这个高危行业里，只要出现1%的错误，就会导致100%的失败，每一个细节对安全生产都有很大的影响。按照海因里希理论，在每一起大事故发生前，都有29起小事故发生、300个隐患出现。事故的发生不是偶然的，都有一个量的积累过程。只有细致地做好每一项工作，才能杜绝1%失误的出现。企业只有大力营造精细化生产、管理的氛围，培养追求极致、不断超越的精神，使精细化思想深深植根于每个职工的头脑，把“精细”变为一种理念，一种文化，成为支撑个人与企业生命的一种精神力量，企业才能在当今激烈的竞争中能够永远立于不败之地。总结起来，精细化管理在中石油基层企业实践的体现主要表现在“十化”：决策程序化、组织系统化、奖惩有据化、业务流程化、管理行为标准化、绩效考核定量化、权责明晰化、目标计划化、措施具体化、过程控制化。关于精细化管理对于中石油基层企业的管理水平提升作用已有另文详述，本文主要从三个方面来谈谈精细化管理在全面“加强基层建设”过程中，如何对基层管理者职能的转换发挥提升作用。1、 精细化管理模式让分级管理成为可能在前文中笔者谈到了分级管理在中石油基层企业管理者转换职能过程中的重要性。分级管理遵从了二八原则的管理定理，为基层企业构建起一个体系化和制度化的管理环境，改变以往管理者一对多、一管到底的方式，让基层管理者从事务性工作中跳脱出来，更多关注于“领导力”的发挥。那么如何才能在基层企业构建分级管理的模式呢？分级管理并不是简单的放权，更不是从全抓到全不管，分级管理是实践是管理的一个手段更是一门艺术。1) 分级管理的前提是工作的流程化和制度化分级管理的目的是运用二八原则，让基层企业中20%的各级管理人员在制度的要求和约束下充分发挥效能，将管理者的管理目标层层分解，形成分解的目标并承担相应的责任，从而引导整个基层组织完成既定的管理目标。很显然，对于管理目标和管理职责的细化和分解，是整个分级管理的施行过程中重要的环节。管理者只有在将基层工作进行了流程化的梳理，并形成固定的制度，才可能将管理目标和相应的责任进行层层分解，完成分级管理的目标。企业处在经验管理的阶段时，要施行分级管理制度是几乎不可能的。因为所有的管理事务都依靠管理者的经验、能力和魄力去完成，这种依靠个人力量打天下的管理现状无法真实、准确、客观的对基层工作进行流程梳理和制度的固定，因此也无法完成分级管理。直接的后果就是管理者无论多么的忙，却总有解决不完的问题，杜绝不了的事故。在引入精细化管理模式以后，可以很好的帮助基层管理者解决分级管理中管理内容流程化和制度化的工作。精细化管理的目标管理和定置管理能够有效的解决工作流程的梳理和确定，从而完成对工作流程的制度化约定，保障分级管理的实施。在流程化之下，基层企业组织内部的责任分配、权力分配和价值分配是将流程所管理的工作作为一个系统来考虑，是以流程的最终结果最优为目的的，是为了最终实现客户的满意。在这样的组织运行体系下管理者以及基层人员的作用和责任都不同于以往的管理模式下的情况，如此一来，各级人员在企业价值创造、企业运行的作用上都发生了相应的变化，用于衡量各级人员价值onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效的方法、指标以及与价值绩效相匹配的个人onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬体系都要发生相应的调整，这样才能把企业的目标和个人的目标结合起来，使各级人员成为流程中一部分，以保证组织流程的有效运行。onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(0);>精细化管理模式为流程化提供了有效的工具，比如对于生产环节的定置管理，制度运行时的PDCA原则等。这些管理工具的使用将会为基层管理者提供流程梳理和制度再造过程中技能上的提升，帮助基层管理者完成对组织内工作分级、分工的界定及相应责任的划分。以上具体工具的使用笔者在另文中有详细介绍，这里不再赘述。需要强调的是，管理的理论容易掌握，但是管理工具的施行却是一个艰难的过程。因为这个过程不仅需要得到来自企业内部的理解和支持，而且在实施过程中的关键控制点也需要大量的管理实践作为经验的支撑。2) 分级管理的保障是组织目标的量化和分解分级管理的施行并不是管理的最红目标。分级管理的目的是为了更好的完成基层管理者的职能转换，在整个基层组织内部构建起完善的分级受控体系，让生产过程中的问题得到有效的遏制，同时提升整个基层组织的运行效率。在对中石油基层企业内部的各工作内容进行流程化的梳理和管理之后，基层管理者就能够找到各个流程控制的关键点，从而将该关键点的控制职责对应在不同级别的管理人员岗位上，形成分级管理的结构。在整个分级管理的构建过程中，如何做到管理权限的分级与相应责任的配套，即责权对等，则是分级管理有效运转的关键。在这个关键点上，精细化管理模式也为分级管理提供了有效的管理支撑。组织目标是基层企业施行管理的最终目标，也是组织全员努力的方向。将组织目标进行量化和分解，将具体的工作内容和相应责任赋予给生产管理流程上的具体的人，配合具体工作的流程梳理，就能将分级管理真正变为转化管理者职能的有效管理方法，有力推进将蒋总关于“加强基层建设”重要内容的落实的工作进程。
组织目标的具体量化和分解不等于简单的工作职责和工作内容的描述。这个过程需要进行详细而严谨的实施过程。精细化管理模式为这个过程提供了一个很好的实施工具——SMART工作原则。所谓SMART原则，即是：61656; 目标必须是具体的(Specific)61656; 目标必须是可以衡量的(Measurable)61656; 目标必须是可以达到的(Attainable)61656; 目标必须和其他目标具有相关性(Relevant)61656; 目标必须具有明确的截止期限(Time-based)无论是制定基层单位的工作目标还是具体到每个员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。通过SMART原则指导下的目标管理工具，对具体各岗位和工艺流程的操作员工进行岗位分析，制定具体的工作流程目标和考核指标。同时依据SMART原则进行具体绩效目标的制定过程也是管理目标量化和分解的重要内容。按照SMART原则对具体的岗位和工艺流程进行分析，确定人员操作的关键点和绩效指标，能有效的帮助基层企业推行具体的管理制度，顺利完成分级管理的实施。3) 分级管理的方法是组织内部问题分级管理前面两点笔者谈到了分级管理中对工作内容进行流程化和制度化的改造，并将管理目标进行量化和细化的分解。这些具体的方法和工具是建立分级管理制度的基础和重要内容，那么如何具体实施分级管理，分级管理制度运行的具体模式和方法究竟如何？在精细化管理体系中，一项重要的内容就是过程控制。过程控制的管理动机与分级管理相类似，就是将管理目标层层分解，并建立相应的核查和监督机制，让整个生产管理过程在每个关键节点上都能得到有效的管理和控制，从而保证基层管理者跳脱繁杂的具体事务，让整个组织运转顺畅良性。施行分级管理模式，进行过程控制的有效方法就是在组织内部开展的问题分级管理。所谓问题分级管理就是在整个基层企业内部施行的分级管理模式下，将每个层级的具体生产管理实践中可能碰到的问题进行细致的分类，按照A、B、C三级进行划分。一般来说C类问题属于本岗位问题，必须在本岗位上解决；B类问题属于直接上级问题，应进行及时进行反馈，协助落实；A类问题属于最高级问题，应及时按照信息反馈流程及时对相应级别的负责岗位进行反馈，并协助落实。这种十分精细的问题分级管理制度，能够在基层企业的组织内部建立起完善的问题控制体系。问题分级管理是整个基层企业进行分级管理制度的一项核心内容，它不仅是一种具体的形式，更是一种具体的方法。在精细化管理思想的指导下，通过对工作内容进行流程化的梳理和固定，对工作目标进行细致的量化和分解，并借助问题分级管理等具体工具和方法的运用，就能在基层企业内部建立起一套完善的分级管理模式。因此，精细化管理在中石油基层管理者转换管理职能的过程中，能够发挥重要的提升作用。2、 onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(0);>精细化管理使管理者对于过程的控制能力加强管理的一项重要内容就是控制，它与计划、组织、协调等一起组成了管理的基本内容。在中石油基层企业管理者进行管理职能转化的过程中，如何既能帮助管理者完成向“领导力”的跨越，又能保证管理目标在整个管理实施过程中的受控，让管理者不去“管理”却能得到更好的管理效果是摆在各中石油基层管理者面前的问题。笔者在前文中基层管理者管理职能转变的保障部分，谈到了过程控制的管理。中石油企业目前也在大力推行HSE管理体系、受控管理体系和标准化管理体系。可以看出开展对过程的控制是现代企业进入第三管理阶段的必由之路。1) PDCA的过程循环机制保证了问题的及时处理精细化管理理论的基础是戴明模式，即PDCA循环，也称戴明环。PDCA循环从计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、修正（Action）四个步骤入手，将企业管理的整个过程进行了约束。在PDCA循环中，中石油基层企业的所有生产和管理实践都被纳入到一个不断循环滚动的过程中进行考量，在持续不断的计划、执行、检查、修正过程中，基层管理过程的控制问题就可以得到有效的解决，从而保证了基层管理者对于整个生产运行的控制。中石油基层企业每个科室、井区、站库、班组，直至个人的工作，均有一个PDCA循环，这样一层一层地解决问题，而且大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环。这里，大环与小环的关系，主要是通过工作目标分解和工作内容的流程化梳理连接起来，上一级的管理循环是下一级管理循环的根据，下一级的管理循环又是上一级管理循环的组成部分和具体保证。通过各个小循环的不断转动，推动上一级循环，以至整个企业循环不停转动。通过各方面的循环，把企业各项工作有机地组织起来，纳入企业管理目标体系，实现总的预定目标。每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环，使问题控制的车轮滚滚向前，从而从根本上保证了整个基层管理过程的受控，有效转换基层管理者管理职能。2) 精准量化的目标保证了责任的追查和问题补救在中石油基层企业进行管理控制的过程中，最有效的方法就是责权明晰、赏罚分明。在原有的管理制度体系下，由于缺乏精细化管理的支撑，无法做到对工作内容的流程化梳理，无法对工作目标进行细致的量化分解，因此也就无法对工作中出现的问题做到责权明晰、赏罚分明，管理的有效性更无从谈起。作为一个基层企业的管理者，他的基本职能应该更多的放在计划制定、过程监控和组织激励上，这是管理职能转变的方向。激励有正向激励和负向激励，对于生产运行中出现的各类问题的责任落实和问题补救就属于负向激励。而在中石油基层管理者的管理实践中，往往很难做到责任到人，出了问题更是无法查清，也就无法在组织内部进行相应的处罚。这种管理的后果就是安全隐患层出不穷，而管理者也疲于本命充当企业救火员的角色。在精细化管理体系中，强调目标明确、量化、细化。这种管理的思路为基层管理者在进行过程控制时提供了一个有效的手段，即通过对工作内容的流程化管理和工作目标的分解，结合问题分级的制度，就能在出现问题时明确职责，一旦问题发展成事故，也能按图索骥的找到相应的责任人。而同时，这种精细化管理模式的建立，也在组织内部形成了一种“责任”的氛围，在制度的层面推动员工素养的提高。精细化管理对于管理者职能的转变，提供了有效的控制手段。3、 精细化管理模式引起的从管人到管制度的变化解放管理者笔者在前文中讨论了现代企业管理的三个阶段，即经验管理、制度管理和现代管理。目前国内大多数企业，包括中石油在内都还处在向第二个阶段发展的时期。在过去的实践中，中石油基层企业管理者普遍都在进行经验管理，这种管理模式的弊端就在于管理者必须扮演调度员和救火员的角色，依靠层层命令，不断的指挥才能完成既定的管理目标。而管理者在深陷具体事务管理的同时，却无法抽身对管理进行更加系统的思考和摸索，逐渐丧失了进一步前进的可能。通过施行精细化管理，运用各种切合中石油基层企业管理实践的管理工具，帮助基层管理者脱身具体的管理事务，从制度体系上帮助管理者从“人管人”转变为“制度管人”，解放管理者，从而完成管理者职能转换的过程。1) 目标量化、责任清晰，不再依靠人去管人从精细化管理的目来看，主要是为员工创造出一种协作创新、公平竞争的工作氛围，以提升全体员工的工作效率和工作业绩。在精细化管理实践中，重要的一项工作就是对员工进行onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理，在这个过程中管理者主要有三方面的工作：首先是工作的目标分解和任务分配；其次是提供对员工绩效实现过程的服务支持；第三，是对绩效结果的纠偏分析和对员工的奖惩激励。这三个方面相辅相成，环环相扣，缺一不可。在这种目标量化、责任清晰的绩效管理模式下，每个干部职工都能明确自己的岗位职责，按照工作流程要求对自己的职责负责，遵从PDCA的循环不断改善自己的工作质量，从而在整个基层企业的组织内部形成一套自我约束机制。在这种约束机制下，每个员工的行为都能被量化和测量，每个员工的行为后果都能得到监控和复核，从而让员工处于制度的管理和推动之下，完成整个组织体系从人管人到制度管人的转换。2) 分级管理只用抓住直接下属在精细化管理模式下推行的分级管理，让基层管理者事无巨细的抓全局退回到只抓关键点的位置。整个基层组织内的生产管理工作内容都按照标准化的流程进行梳理和固定，并赋予相应的问题分级管理，使得整个生产管理工作能够有序的动态运行，信息反馈准确及时。管理者只需要制定计划和确定标准，然后在分级管理体系下，检查向自己负责的直接下级的工作结果，就能对整个组织体系内的生产管理运行情况进行有效的控制。这种管理方法大大减轻了基层管理者的工作压力，缩小了管理幅度，从而也提升了管理的有效性。精细化管理模式下的分级管理模式为管理者职能的转换，为整个组织体系向制度管理的转变，提供了强有力的支撑。笔者在本文中，按照蒋总在07年集团干部会议上提出的“加强基层建设”的具体要求，结合在中石油内部协助开展精细化管理实践的经验，针对“加强基层班子建设，努力提高领导管理能力”这一具体方面粗略的谈了一下个人看法。在现代企业管理实践中，如何尽快转换管理职能，脱身繁杂无序的事务性管理，成为制定目标、过程监控和组织激励的领导者，成为摆在中石油各基层企业管理者面前的一道考题。笔者认为只有充分认识精细化管理的内涵和思想，并结合本企业的实际，运用各种有效的管理工具和手段到管理实践中，是中石油基层管理者需要认真思考的路径。同时并借助具备行业深入研究能力、掌握行业实际管理问题和特点专业咨询公司协助基层管理者进行管理制度的改善和管理能力的提升，也是各基层企业落实蒋总关于加强基层建设重要讲话内容而进行的管理实践的有益补充。
