爱华网几年前，湖南的家电市场曾是杂牌的天下，价格战硝烟弥漫，随着新型家电连锁强势进入与产业的迅猛发展，对传统家电终端渠道也是个不小的冲击。为了摆脱家电连锁等业态竞争激烈的困境，为寻求销售上更大的突破，湖南华帝必须寻找新的突破口，才有销售提升和增长的可能。
湖南转型必须将经销商要达成的目标进一步明确、细化，运用投入收益及“舍得（有舍才有得）”的眼光，努力做好终端基础建设，加强市场网点的改造；必须在经销商内达成良好的沟通与默契，形成“以点带面”的整合优势，最大限度地占取当地的市场，才能使整个区域的经销商：由坐商发展为行商、由个人家庭作坊发展为团队合作，由粗放向精细化、由不专业向专业化、由单一营销手段向整合营销的方向转变。
转型是个痛苦的过程
据了解，截止到今年4月底，湖南区域的销售额同比去年增长了57.5%。湖南区域总监谢伟文在接受笔者采访时表示：“湖南这几年有了很大的起色，无论是经销商的思想观念、行为方式的转变，还是终端网点的布局和建设都有很大的改善，但区域的转变是一个缓慢、痛苦的过程，因为几年前的湖南市场杂牌丛生，华帝终端网络空白现象十分严重。只有前进的目标和方向对了，沟通和观念协调一致，转变才有可能顺势成型，目标才有保证。”
“湖南华帝的转型与广大经销商是分不开的，经销商对华帝存在深厚的感情，有的经销商甚至不愿意离开华帝。”谢伟文向笔者介绍到，原华帝的常德经销商，现在已成为湖南区域热水器的产品经理，可以说是从老板（华帝一级代理商）到打工（华帝员工）的转变。他自认为做的得不够好，怕影响华帝的发展大局，所以诚心诚意的退下来，他与华帝又存在难以割舍的感情，使得他最终进一步走进华帝。但也存在一部分不理解、不接受营销系统改革、思想观念转变的经销商。
谢伟文回忆到，刚到湖南时他是带着一份黑名单来的，目的就是通过指导和扶持这些黑名单里的人物，实在不行的话必须砍掉。但在具体的执行过程中谢伟文还是遇到了麻烦。常德的前任经销商认为，业务经理不能为他带来什么好处，没必要坐下来详谈。如果要谈也可以，但必须先解决常德地区原先的遗留问题，要不你就走人，甚至进行恐吓威胁。
专业优势就是突破口
“华帝为什么这么多年在湖南区域的销售一直没有突破？”谢伟文表示，在终端制胜、网络为王的前提下，产品销售必须依靠网络和形象才能支撑下去，确立产品、渠道、品牌和网络等专业优势，才是经销商今后的发展之路。
谢伟文到湖南后，首先为经销商确立了目标管理，并制定了统一的网点标准，同时要求地级市家电卖场、大商场必须进入，保证县级市场的全面开发，并对乡镇重点市场逐步进行开发，即实施“以点带面”的发展策略。该策略是他2001年到达湖南后才明确提出的，是将长沙作为重点开发城市，在湖南整个区域实现网络构建与片区连线，实现终端“以点带面”向外进行辐射，在当地形成一个交叉纵横的网络并实现资源共享，使湖南华帝在三年内发展成为当地的第一品牌。
“这种营销策略的关键就是精耕细作、狠抓销售网络和终端形象建设。”谢伟文记得，刚来湖南，通过全面的市场走访与调查，了解到并不是湖南没有市场，而是很多的经销商没有积极地去做市场，更没有明确的思路究竟该如何去做。尤其是在这两年新家电连锁纷纷进驻湖南时，在家电利润逐渐摊薄、成本不断提升的情况下，二三级的经销商更是束手无策。因此，如何打造专业化的品牌优势成为湖南今后工作的关键。
据悉，益阳佳华的经销商从1993年起就与华帝合作，经过多年的市场经营，使华帝在益阳有了一定的知名度，但是销量却很难得到提升，究其原因是很大一部分经销商没有树立起高档产品应有的终端形象，加上网络不健全和市场推广力度不够，致使销量提升受阻。通过明确的目标管理后，华帝在益阳市场占据了主导的位置，本身的实力进一步得到扩充，目前岳阳的市场也在开发之列。
向前向前，向前
“经销商强调改变旧有的观念和建立起好的终端形象，做好基础和配套设施工作，远远还不够。”谢伟文指出，经销商还应具有永不满足现状的思想，对华帝品牌、营销有更好的认识，从关系营销发展到整合营销，整合品牌、产品、终端和网络等各要素，树立起华帝在湖南第一品牌的大旗。
经销商对市场要进行积极深入的调查，对家电业态发生急剧变化要适时应变，要有“舍得”的精神，有长远的眼光；同时，还要对自身的素质、能力和行为方式有更深的了解，变被动接受为主动出击（从坐商到行商），从不专业发展为专业、从个人家庭作坊发展到团队合作，在学习中寻求到销售增长的突破口，从而最终实现清晰化、明确化的目标。
“不要给自己太多的理由，多跑多沟通才是关键。”谢伟文表示，作为湖南华帝区域营销中心的负责人，最重要的是学习到先进的管理方法和营销技巧，使自身的能力和素质有大的提升，并从大局上去规划和把握市场。同时，他还告诫员工要认清一个有发展前景的公司，认准自己的目标和方向，最重要的是靠自己的努力。尽管湖南华帝从2001年就开始在一路小跑，2002年增长70%，2003年增长53%，但广大员工只有时刻拥有一颗永不满足的心，才能激励自己不断向前。
经销商报道：
余淑兰：长沙华帝燃具有限公司总经理
王勃：长沙华帝燃具有限公司执行总经理
负责区域：长沙
销售增长：2003年同比2002年增长65%
“要做就做文化营销”
2001年，长沙华帝在余淑兰和王勃的带领下强势切入市场，初战告捷。据长沙华帝公司总经理余淑兰介绍：“最初能迅速发展起来，是因为同当地知名度较高的零售连锁商关系比较融洽，无形中将我们的资金风险降到了最低。加上华帝政策支持、产品质量和售后服务做得较好，使我们的胆子比较大，步子也迈得更快，从2001年到2003年，长沙华帝的销售额在成倍地增长，2003年销售额同比2002年增长了65%。”
执行总经理王勃则指出：“公司成立之初面临竞争激烈的外部环境，加上自身网点不足使得销售受到阻碍，如何强化华帝品牌在消费者心目中的地位，必须强化终端，将产品迅速铺市，使长沙华帝营销战略逐步从单一系营销向整合营销转变。”
王勃说到，“整合营销不仅是整合长沙华帝的业务关系，还要强化当地的终端网点、媒体广告投入和树立品牌效应。而借用华帝文化来指导销售也是营销突围的一个策略。企业文化的贯彻和传播，不仅可以鼓舞员工的斗志和团结合作的信心，还能使员工了解华帝共同体不服输、坚忍不拔的精神，学会如何诚信待人，以及对社会应负的责任。”他认为，整合营销的核心是文化营销。
有一次，长沙市区的两个老人（年龄较大，儿女不在身边）油烟机坏了，华帝服务人员把新烟机安装好后，主动把原先不能再用的烟机处理掉（原本不属于职责范围内）。可当时这个处理厂却离用户的家比较远，而且去处理厂的道路很窄，服务人员只能用自行车去拉。事后，两位老人特意请人写了封表扬信送到长沙华帝，感谢华帝对他们的帮助。
王勃指出，从点滴的小事可以看出，营销不再是理论意义上的营销，它表现更多的是细节化管理、文化理念的传达和对社会的责任。而整合并细化营销、管理、文化等各方面，正是长沙华帝今后突围和转变的关键。只有这样，才能应对外界新型家电连锁进入、行业竞争对手强大时带来的压力，完成销售目标和提升自身素质与技能才会成为可能。
刘军：常德华顺有限公司总经理
负责区域：常德、张家界
销售增长：2003年9月30开始做，2个月销售100多万元
“我是这样建网络的”
刘军是2003年9月成为华帝一级经销商的，之前做大家电连锁生意。他认为华帝是一个优秀的知名品牌，有广大发展空间，正逐步向规范化管理发展。当他退出了湖南安乡的市场操作时，为寻求提升自己的突破口，他选择了华帝。
“进入小家电市场，才发现小家电之间的竞争一点也不逊色于大家电市场。”刘军认为，要想从小家电市场中分得一杯羹，除了做好自身的基础工作、加强公司内部管理外，最重要的是将销售网点细化。在市场竞争激烈的环境里，稳定现有销售网点，改善终端形象，清理杂牌出局，能进一步提升终端的品牌形象。
2003年，刘军对常德市场人员进行大调整，并对终端形象进行了改造。刘军认为，对管理人员、导购人员、业务人员及售后服务人员进行集中培训，实行人性化的管理，才能进一步增强团队的合作精神和凝聚力。而从接手常德时组建团队，到随后带队伍进行传帮带的培训，再到定战略、明确目标及保证其贯彻执行和抢占市场，期间“用户得利、厂家赚钱、企业盈利和员工增值”这个方针得到了很好的落实，保证了华帝文化之一共赢的实现。因为导购员在商场进行促销时，除了担当专职导购之外，还充当了培训消费者的角色，将工作职业化，能获得更多消费者的认可。
终端建设方面，刘军认为，在资源有限的情况下，借用大家电的销售模式，能加大对小家电的促销力度。比如，利用家电连锁店庆期间搭建舞台进行促销，不仅可以使经销商自身信心得到增强，而且品牌知名度也能在最大范围内获得较大的提升，这必须了解和熟悉大卖场、顾客等各方面的需求。
刘军认为，对终端建设的强化、细化，就如给病人开刀做手术，要知道病的根源，更要明确终端建设的方向。只有使责任明确、做事细化，才能保证当地人流、物流、信息流和资金流更加畅通，才能保证今后2-3年内华帝在常德成为一流品牌。
尹修姜：邵东双兴燃具有限公司总经理
负责区域：邵东
销售增长：2003年同比2002年增长209%
“做名牌我放心”
尹修姜从1997年就开始做燃气具产品销售，当时代理的是一些不知名的小牌子。质量不高和知名度不大等影响着销量，尽管做杂牌的利润相对较高，但心里总是不塌实，尤其近年来家电连锁的强势进入，对品牌产品要求越来越高，加上竞争势头的高昂，迫使他转型选择华帝这个知名品牌。
“华帝产品质量好、品牌优势明显，能帮我实现自身的目标和价值。要想获得长期持久的发展，去除多牌运作只是第一步，还要对市场进行深入的调研、网络搭建和终端形象改造，与媒体建立良好的关系。”
尹修姜认为：“清理杂牌出局是痛苦的，更要耐得住寂寞。因为做杂牌能为你带来短期且高额的利润，但要想获得长远的发展，必须要有所改变，必须树立做品牌的信念，做品牌才能使我感到放心。”他指出，刚开始转型做华帝时很多人不理解，因为做多牌子的销售额已经达到了几百万元，而做华帝只有一百万元，但我却非常认同华帝“诚信、责任、创新和共赢”的文化，因为从我做华帝后，我的思路和目标更加清晰、明确。
据了解，邵东地区2003年销售增长很快，截止到2004年4月底，当地的销售同比2003年增长了近50%。尹修姜认为，2003年，除了转变自己和员工做杂牌的思想观念对终端网点进行再造外，还认真对内部人员的素质、技能、等方面进行了培训，对组织结构进行了一系列的调整。对员工贯彻“终端第一”的思想、传递华帝文化理念，最终确定了在3-5年内达到邵东当地同行一流品牌的目标。
为了实现这个目标，尹修姜表示，2004年要加大对终端形象的宣传力度，发挥自身在燃气具行业工作多年的经验优势，使自身从不专业发展为专业销售燃气具的品牌经销商，并利用华帝的品牌优势帮助自己成长壮大。
陈跃良：益阳佳华贸易有限公司总经理
负责区域：益阳、岳阳
销售增长：2003年同比2002年增长127%
“品牌决定销量”
16岁就参加工作的陈跃良，至今工作已过20个年头。从1992年在国营的煤炭公司接触到华帝，到1993年11月份正式成为华帝的一员，他认为，华帝很有活力，华帝老板的诚信和执着也使他想进一步加深对华帝的了解。
刚接手益阳市场时，陈跃良的手头资金不是很足。当时只投入了5-6万元，通过贷款的方式最终承包下来，但当年还是实行多牌子的运作方式，直到1995年才正式上了轨道。1995-1997年，益阳地区的销售一直处于50-80万元之间徘徊。
陈跃良认为，承包的形式使得他更容易放开手脚、大展身手，但不专业的销售模式让益阳区域的销售增长缓慢。2003年，彻底摆脱杂牌做华帝品牌后，陈跃良有种想飞的冲动。他说，是品牌的力量和良好效应，促使当地销量大步提升。
但陈跃良也表示，品牌效应好好的利用、保护，而不能一味地开采。2003年，陈跃良主要做了几件事：一是接手岳阳区域，将自己的辖区扩大到益阳外围市场，二是加强媒体和户外广告的推广，加大对终端形象建设与改造的力度，三是努力开拓和培养客户，加强售后服务，搞好客情关系。
“当你确定了一个远大的目标和方向时，进大卖场、家电连锁已不再考虑产品的销量，而更应考虑品牌的影响和产品市场份额的最大化。这样，就会遏制行业其它品牌的进入，销售额就会有一个明显的上升”，陈跃良说道。据悉，益阳地区华帝灶具、烟机和热水器三大产品分别进入前三的位置，2003年销售额更是同比2002年增长了127%。
在谈及未来的发展时陈跃良指出，益阳地区除了要完成公司既定的目标外，还要进一步加大华帝品牌的宣传，当华帝这个品牌在当地形成一种规模效应后，销量的增长、利润的获得将不再成问题。
艰难转型下的躁动
罗斌/文
夜幕降临，行走于长沙街头，扑面而来的是一个繁华都市的气息，林立的霓虹灯、飘香的湘菜馆、多情的湘女倩影、被映射得色彩斑斓的宽阔马路……
午夜12点吃完消夜出来，谢伟文有点自豪的告诉我：长沙的夜生活刚刚开始。不信，你可以去听听KTV传出来的亢奋的歌声。长沙无处不是活力，无处不是诱惑，就连空气都是。
可能，这是一个容易躁动的季节，是一个特别容易让人产生期待的季节。
对于湖南而言，特殊时期的全面转型，在艰难的市场环境下，也在无限的诱惑下，蹒跚的开始迈出了第一步。
2001年前的湖南，年销售额几百万元，“华帝”只能跻身三流品牌之列，长沙几大主要商场均未成功进入，整个市场线濒临崩溃的边缘。而现在，湖南的市场增长率居于全国市场前列，销售额呈倍数增长，全体一、二级经销商更是斗志昂扬。直观的表现是：“华帝”已成功进入一线品牌，灶具、烟机等系列产品销量遥遥领先。
更重要的，成长的渴望，不是止于对业绩的沾沾自喜，而是投入新一轮更持久的争夺，湖南，似乎已开始意识到了这一点。
当我们采访谢伟文时，他提出了“湖南转型”的新思维。
如果再把时间推前，我们发现，在公司进行的第一次星级评选中，被许多经销商寄予厚望的长沙华帝榜上无名。长沙华帝总经理王勃以特殊的戏谑表情回忆三亚会议那一幕：我是做了领奖的准备呀，不是四星级也是三星级吧，想到上台领奖心情就很激动，忙活了几年，终于有了回报。在台下，我遇到市场部和销售部的同志就握手，一边用力的握手，一边说“谢谢支持”，我的荣誉里有他们投的一票啊。但所有获奖的名单都念完后，唯独没有我们公司的名字，那感觉，真是冰火两重天啊。
湖南的经销商无法承受这次失重，他们不知道，正是谢伟文“湖南转型”的新思维改写了结局。“湖南并不成功，我们还有许多事情要做，特别是湖南的转型已进入一个关键时期”，谢伟文说，他对湖南不仅有更高的期望，而且还有更高的要求。
在采访的当天，谢伟文正出差回来。“我跑了好几个代理商，我得去安慰安慰他们”，他说。湖南颗粒无收，并不影响他们的士气，在我们的视野里，湖南经销商，已把业绩的增长、消费者的满意、品牌的提升视为最高的荣誉。在荣誉篇章里，有他们自己的标准。
一遍采访下来，我强烈的感受是：湖南的经销商虽然不是星级经销商，却是真正的“无星级上将”，纵览湖南的前世今生，这种评价并不为过。
同样，湖南的转型也将极其艰难。从组织的转型（个人英雄主义到团队作战）到营销的转型（单一营销手段到整合营销传播）、从观念的转型（保守的市场策略到“舍得”理论的运用）到文化的转型（老板文化、个人文化到团队文化、企业文化）等，转型是一个涅槃的过程，也是一个漫长的过程。
我们认为，湖南的必须迈过自身素质全面提升的这道坎，尤其是要培养自己的学习能力，具备一个优秀企业家或商人的精神气质，这同样是所有华帝经销商面临的问题。
转型之后是另一片天空，成功只属于勇于创新和变革的人，这也是我们所授予他们的荣誉。
