爱华网奥克斯以黑马姿态短短由三年前行业一线品牌的跟随者发展成为正面竞争的挑战者，在2003年进入空调产销的第一集团，成为了行业的领导者之一；并且继续保持着持续增长的良好势头。历经三、四年的光景，奥克斯在被业界称为没有利润的行业、在被专家称为品牌集中度已经很高难以再容新军的领域，奥克斯通过自身的努力已发展成为中国家电领域连续增长的企业奇迹。
一个品牌的快速成长，不仅是一个企业需要思考的问题，同时也应成为一个行业需要警醒与反思的。奥克斯现象，不是一个企业的个体现象，他在市场企划、商品企划运用上具有相当的独创性，正是这种独创性，引起了营销界关于特劳特定位理论的广泛争议。
我们生活的社会，常常受着一种非常大的限制，过去如此，现在如此，未来亦将难免，那就是竞争。生存的竞争、考试、企业间的市场占有率争夺、选举、权势、战争……等，大小事情都脱离不了竞争的束缚。不论一个人的个性多么温厚笃实，他也无法否定这个冷峻而残酷事实。既然我们无法挣脱竞争的束缚，那就必须接受物竞天择、优胜劣败的进化法则。为了获取竞争的胜利，我们摸索、研究胜利之道，以求掌握胜利的要领。在未来的竞争中，我们究竟要拔胜者的头筹或尝失败的苦果，那就系于对得胜之道的认识的运用了……这也许就是我们探讨奥克斯的真正意义。
营销人不可不读的蓝彻斯特法则
“蓝彻斯特法则”就是 在竞争中存在着胜利的法则，是一种科学。 蓝彻斯特法则的的创始者是出生于英国的一位伟大的航空工程师F.W.Lanchester。在他研究螺旋桨的同时，开始对实际空战的数字发生兴趣，对于几架飞机对几架飞机的战斗结果将如何，这个问题触动更进一步去收集各种地上战斗的资料，以探索兵力的比率和损害量之间是否具有某种法则的存在。这即是蓝彻斯特法则的由来。
在运用蓝式战略成功的例子中，主要是以消费性产品的地域性战略为重心。譬如：地域管理的辖区编制，或者是辖区大小的决定等，做为运用的先着，再逐步扩充运用的范围。至于生产资料方面，可能在运用上限制较多。总之，一般消费品、耐用消费品、人寿保险业、金融业，因运用蓝彻斯特法则成功的事例比比皆是。
占有率的目标值是蓝式战略的一个重要指标。如占有率的相对安全圈为百分之多少？独占的条件是占有率必须达到百分之多少？等等，都是占有率的目标值。
在世界各国中，蓝彻斯特法则运用最成功的是地域战略。至于产品通路战略、商品战略等，则必须有较深入的认识始能运用。其它如在地区内连锁店绝对安全圈条件的数目等，都必须具有相当的独创力，配合本企业的条件始能奏效。
蓝彻斯特在市场企划、商品企划和产品通路上均可运用，但在运用上必须具有相当的独创性。若没有精密的研究，在运用上就无法得心应手。无论销售或者是企业间的竞争，几乎多是涉及市场占有率的竞争问题。蓝彻斯特法则在企业间竞争上的运用，主要是针对占有率的问题。譬如：以什么战略来提高市场占有率等。因而蓝彻斯特法则可以说是占有率的科学。
挑战性价格是奥克斯营销 “杀手锏”
在经济市场的运行中，价值的表现价格，永远是消费者关心的第一个焦点。
为什么今日的行销，要有蓝式战略的助臂？在经济不景气，严重的供过于求的情况下，很多行业在难以维持场面的情况下就会展开倾销。但更基本的不景气构造，则是紧随企业快速成长期而来的成熟期的特性。成熟期也叫安定期，但在构造上却是非常不安定的。所谓成熟期，在行销学上有以下五个特性，第一个特性就是低价格支配的特性。
成熟期的第一大特性是低价格支配，亦即支配市场主流的基本因素是便宜。其形成的主要原因在于市场供需间的不平衡。市场占有率呈现分散型时，占有率较低的企业往往采取倾销的策略，使价格落到期望值之下。其结果是导致价格的大混战，形成各式各样的价格维持政策。但如果占有率在40%以上时，也可采取吸引“上浮层”的高价格渗透策略。
经济学的供需平衡原理来看，目前空调行业的产能远远超出市场需求，也就是说3300万的生产能力与现有保守预计1300万的市场需求间存在着根本的矛盾，要想消化掉剩余2000万台的产能，除了海外市场上的部分定单外，必须对现有国内市场进行挖潜。事实上，对比国内城市居民彩电高达98%的保有率而言，国内城市居民的空调保有率才44%，其潜在市场容量之大无疑足以让众多空调品牌厂家充满无穷的想象！
一个成长性行业里，在400余家竞争对手和源源不断的新进者（或潜在进入者）面前，空调行业市场仍然处于相对的完全竞争阶段，远没有达到寡头竞争阶段！而所谓的三大一线品牌的优势地位也只能扮演暂时性的行业领袖角色，与彩电行业的长虹、TCL、康佳、创维等寡头地位相比，根本不在一个层面上；如果与微波炉行业里的格兰仕相对垄断地位相比，其优势地位的安全性则更是远远不及！以经济学的基本理论来看，价格最终是由市场需求和市场供给的关系决定，并不是由营销手段决定的。
曾有专家对80多家中外著名商战营销案例做了研究和分析，诸如：百事可乐大战可口可乐、丰田汽车大战甲壳虫、精工表挑战劳力士、IBM大战DEC、富士胶卷挑战柯达、汉堡包挑战麦当劳、日本索尼彩电大战美国RCA、诺基亚大战摩托罗拉等，以及椰风饮料大战椰树、神州热水器大战万家乐、长虹彩电对抗康佳、美的空调对抗春兰、白加黑大战康泰克、富豪矿泉壶挑战百龙、紫荆山百货挑战亚细亚、龙丰面大战康师傅、双汇火腿肠挑战春都、菱花味精挑战莲花等等。发现企业向对手发动市场侵进时，有53家企业采取了“低价”策略，占总数的66．25％；另外有16家企业采取了通行的与对手“平价”，或诸如折扣、赊贷、巨奖等“金融优惠”策略，占总数的20％；还有如奔驰汽车对抗卡迪拉克、长城电脑对抗四通、奥妮洗发膏对抗飘柔、神好酒对抗鹿龟酒、黑妹牙膏挑战中华牙膏等11家企业采取了“高价”进入策略，占总数的13．75％。
在80个著名案例中，可以清楚地看到，有69家企业，占总数的86．25％，它们的市场导人或市场侵进都是十分成功的。它们不约而同地都选择了与竞争对手“平价”以下的订价策略，形成了市场差价。
由此我们说，所谓“挑战性价格”并非指“高价”策略，而是指在竞争条件同等的情况下，合理的、有意的、或明显的制订出低于竞争者的市场价格。挑战者这种做法也许是一件痛苦的事情，但是这要比他们的产品被顾客拒之门外好得多。
根据市场的发展规律来看，支付更少的钱购买更为实惠高档的家电今后必然会成为一种新的消费趋势。要尊重消费者，就必须充分尊重市场发展规律。所以奥克斯对中国家电行业的影响就是从某种角度而言，迅速推动了行业扩容。在我国，空调已成为近几年普及率提高最快的家电产品之一，我国城镇居民家庭平均每百户空调器拥有量由1999年的24.5台大幅提高到现在的56台，三年半时间提高了一倍多。与此同时，空调制造业的发展近几年也明显加快，据国家统计局统计，1995年—1999年，全国空调器产量年均增长18.3%；而2000年—2003年6月，全国空调器产量年均增长达33.7%，2003年上半年空调器产量增幅则达到了36.2%，是增长最快的家电产品之一。而这个时间正是奥克斯积极倡导进行空调普及革命的推进期。
产品唯有被顾客购买，才有可能实现企业的利润。挑战性价格”之所以能在“市场侵略”中发挥积极重要的作用，关键在于其强劲的诱惑力和渗透力。 人们不是不喜欢高级东西，而是人们的购买力不行。
市场占有率竞争的时代，在价格系统里面某一要素具备“挑战性”，确实可以令对手对你无可奈何。“价格屠夫”的奥克斯的这一“侵击策略”非常奏效,使他成功地侵入了空调市场，取得的重大胜利。这一价格优势一举攻破了其他空调厂家长期精心筑起的堤坝。奥克斯空调销量从2000年的58万台，2001年的91万台，2002年的157万台一直到2003年 的250万台。足见“挑战性价格”——这一“ 撒手锏”的厉害!
弱者的战略--奥克斯空调发挥品牌效应的销售战略
面对经营环境越来越诡谲多变、越来越激烈残酷，企业不仅要更加注重运用策略战略，更应将自己企业的策略、战略定位在能够使自己成为行业中的“№1战略”，即“№1战略”（策略）。
只有赢取绝对“№1“的竞争优势，才可彻底脱离与同业残烈厮杀、避免被灭亡淘汰的命运，成就霸业并确保基业常青！《蓝彻斯特战略》之所以被誉为“№1战略”，是因蓝彻斯特战略体系自始至终贯穿有两个精髓：那就是№1主义和成为№1，弱者VS.强者的战略！
形成品牌的销售战略对进入市场后是强者还是弱者的鉴定很重要，厂家在产品进入市场的时候，必须把握关于品牌的强者和弱者的理论。竞争的时候要确定竞争的目标和攻击的对象，竞争的目标应该是和自己占有同样的市场份额，或者说比自己稍微高一个位置的品牌；攻击的目标应该是比自己市场占有率低一位的品牌，不要去攻击低二位的品牌。
跟谁来竞争、攻击谁呢？找不着对象，失去了目标。子弹能打到的射程范围，估计最多只能打到小品牌，别的公司可能够都够不着。所以如果一开始奥克斯空调要和格力、美的竞争，就是错误的，不可能帮自己确立一个正确的市场营销方案。
应用蓝式法则理论，奥克斯空调当时具体的制定了自己的销售方案，奥克斯清楚的意思到需要竞争的目标不是格力、美的，攻击目标应该是三线的其他品牌，要从它们手里抢份额。
竞争有强弱之分，在市场上应当非常明确自己处于什么样的地位，这样才能帮助你确立正确的销售，营销的战略。就是在中国非常有名的海尔、TCL或者是康佳，在日本市场也是一个完完全全的弱者，他们必须采取弱者的战略，如果还认为自己是强者的话，一定会走一个错误的路线。
从一个没有名气的公司一直到某一个市场上占到40%以上的份额，这是一件相当不容易的事情。台湾有一个著名的自行车品牌，叫巨人自行车，现在在日本市场占到40%左右的份额。最初巨人自行车进入日本市场的时候采取的是价格战略，在低价的基础上，试着骑一骑，觉得也非常的舒服。所以很多人之间开始互相传说这个东西不错，价格也便宜，性能也蛮好。最初进入日本市场的时候就是采取一个弱者的身份来进入，从最基层的地方做起。同样奥克斯的优质平价产品受到了消费者的欢迎，并且这种平价不是以牺牲产品质量为代价，就可以继续得到消费者支持，有了消费者的支持，产品不愁没有发展。“高端”未必就比“低端”好，“低端品牌”绝对不会丧失发展空间。
不制定无谓的战略---针对性区分强者和弱者
以蓝彻斯特战略进行指导，现在的奥克斯要分清自己所处的地位，在市场竞争中，是强者还是弱者。
强者指的是在市场上占的是第一位，而且非常安定，可以保持住这个第一位，这才算是强者。不是第一位的都是弱者，所以说在考虑市场销售战略的时候特别要注重你的市场份额，或者说第一位和第二位之间差多少，第二位和第三位差多少，自己和别人相差多少，要非常明确。
市场占有率概念非常有意义，它帮助企业正确的制定最初的市场策略。所以要明确自身在市场中所处的地位是强者还是弱者，要科学的、有数据的、有根据的来定自己的位置。比方说在某个地区其他品牌比奥克斯占的份额大，那么在这个地区奥克斯肯定有自己的弱点，但是除了自己的弱点，还有自己的强项，要认真分析在这个地方为什么输给了其他品牌，自己有什么强项，什么弱项。在这个地方其他品牌要保持自己的份额，属于守势，要守住自己的阵地。而奥克斯要进攻，要为自己挖出一块份额。具体怎么样分析公司在哪个方面有强项，哪个方面是的弱项，当然要从商品的实力来看，具不具有特色的产品，这是其中的一个方面。
即使一个很好的品牌，有很好的产品，如果销售方法有问题，同样会对品牌产生不利的影响。在市场上各个品牌互相竞争的时期，想发挥自己的品牌，首先要在竞争中了解对手怎样看待你的产品在市场上的影响力，要从市场占有率来看。要分析销售人员的素质怎么样，跟对方相比，或者在这个地区设立的销售点的数量以及代理店对你公司品牌的忠诚度等等，这些问题都是分析公司强弱的一些因素。根据这些情况奥克斯分析下一步应该采取什么样的战略。
奥克斯在很短的时间内名声大噪，注重了在宣传层面上制造拉力，但在地面传播和经销商资源的充分利用上确实做得不太到位，奥克斯的通路和销售环节上做得不是太好。厂家往往过多的认为自已在策划市场上有高见，其实真正有高见的是经销商，他们可以根据各个细分市场来进行强有力的，具有针对性的市场攻势。因此应当特别要加强对经销商的服务。
个人认为，奥克斯对于前期的事件营销配合造就出很好的美誉度，对整个品牌的沉淀无疑是个促进；目前奥克斯应该加强的管理工作是从整个的市场通路资源的整合和利用，加强服务意识，对整个业务员体系进行流程的改造和管理，加强队伍的建设，特别是队伍的服务意识的创新，而不是只从宣传层面上来制造“印象”消费，那样在得不到优质服务的基础上会失去很多的客户资源，业务体系的人员应加入到人员推广的圈子来，主动的给在通路上的人员推广的以指导和策划。
企业的发展需要的不是永久的模板，而是需要一种不断创新的力量，不断重写游戏规则新格局制定者的产生。奥克斯现象，不是一个企业的个体现象，他是企业发展的一种思路与方向，是蓝彻斯特战略在中国制造业的成功应用。
