爱华网一 青岛澳柯玛的多元化之路
青岛澳柯玛集团在九十年代初还是一个净资产为负2700万元的小企业。92年，它就在冰柜市场站稳了脚跟，到1995年的时候澳柯玛就被国际统计大会、国家技术进步评价中心认定为“中国冰柜大王”，并一直保持冰柜行业的领头羊地位至今。1997年澳柯玛被中国工商行政管理局认定为中国驰名商标。
1992年，澳柯玛开始涉足相关产品。1995年上马微波炉项目、到1997年集团已经相继开发了包括冷冻保鲜大王、大力神、可视冰柜、冰箱、微波炉、洗碗机、燃器具、空调、饮水机等。处于产品多元化和相关多元化阶段。
20世纪末，面对家电行业的价格战和越来越薄的利润，澳柯玛毅然决定进军高科技行业。2000年4月底，澳柯玛注资3000万，拥有由清华大学在校生创立的高科技企业北京视美乐公司的50%的股权。2000年12月19日，澳柯玛在上海上市，募集资金近8亿，其中一半拿出来进行多元化投资：2001年1月青岛澳柯玛新能源技术有限公司成立。2001年3月，澳柯玛与国家海洋局第一研究所共同组建“青岛澳柯玛海洋生物技术研究中心”，并在此基础上成立了澳海生物有限公司。与此同时生产高亮度发光二极管外延芯片的澳龙光电有限公司。2002年，澳柯玛通过资产重组和盘活原有资产，在沂南建立起电动车生产基地。另外，澳柯玛先后投资光大银行、烟台商业银行、中信实业银行、青岛招商银行等，涉足金融业。澳柯玛还在青岛、黄岛两地进行房地产的开发，建有九水山庄、和平花园、科技人才公寓等。这是不相关多元化占主导地位的时期。
1999年，澳柯玛在GE近乎刁难的检测下，做到了每百万次的生产和服务过程中发生的失误率不到3.4次，即达到了99.9997%的质量精度，终于在一轮有全球30多家著名企业参与的京标中胜出，成为GE的冰箱贴牌生产厂家。2001年澳柯玛通过GE向北美市场共出口了20万台冰柜，经GE公司的1200个监控点的严密的监控和统计，反馈信息表明，澳柯玛实现了“零投诉”。这个优异的成绩使得2002年澳柯玛得到了近70万台的定单。2003年7月，澳柯玛与越南文安公司合资成立澳柯玛越南电器有限公司，迈出了海外投资生产的第一步。这是澳柯玛的市场区域多元化方面。
到目前为止，澳柯玛已经形成了智能家电、高科技产业、房地产、金融业四大产业为支柱，十四个事业部为主体的发展架构。
二 澳柯玛多元化的动因分析
澳柯玛为什么要走上多元化发展的道路呢？且从它发展的情势来看是以不相关多元化为主。用该集团董事长鲁群生的话说，选择多元化的战略是出于企业家最原始的冲动，即追求利润，追求企业的快速成长。鲁群生常举的例子是：1995年以前，国内家电业的净利润能保持在25%左右，而现在控制的好会有8%，控制的不好只能有3~4%，只比银行利率高一点点。从这些话语中不难看出澳柯玛多元化的动因之一：利润驱动！但一个企业集团实施多元化绝对不仅仅如此。让我们进行更深入的剖析。
1 榜样的力量
澳柯玛是中国家电行业中的重要成员。随着家电行业的利润越来越薄，其他的家电厂商纷纷进行多元化的投资。如TCL涉足电脑、手机、空调等；海信进入房地产、商业、通讯、信息等领域；海尔更是扩张到金融、保险、电脑、手机等方面。这些同门兄弟在多元化战略下一个个发展壮大。澳柯玛自然不能无动于衷。
不过对澳柯玛起最大的示范作用的是GE——世界上最大的电气制造商。从澳柯玛的多元化选择中不难看出，GE是以不相关多元化为主的，澳柯玛也是。GE有十四大集团，而澳柯玛有十四大事业部。澳柯玛在2000年成为GE 的OEM厂家后，积极引进6SIGEMA体系，学习先进的管理经验。澳柯玛总裁鲁群生在CCTV-2《商界名家》的节目中及其他的场合不止一次讲到，如果通用电气不进行多元化的战略，可能永远只能是灯泡大王。澳柯玛同样如此。
2 主导产品已经达到一个上限。
澳柯玛冰柜自95年被评为中国的冰柜大王后，一直占据冰柜业的领军地位，连续8年在市场占有率、利润率排在第一。目前市场占有率已达1/3以上。可以说其主导产品已经做到一个极致。有资深的咨询人员认为，澳柯玛可以仿效格兰仕，大力开拓国际市场，把冰柜产品的国际市场的占有率提升到50%以上。对于此种建议，鲁群生和澳柯玛认为从规模上可以达到70%的水平，但利润率太低，只能挣微薄的加工费，做辛苦的“搬运工”，从国内搬到国外，累了点。在主导产品已经遥遥领先的情况下，企业寻找新的投资机会乃情理之中。
3 营建股东价值
2000年12月，澳柯玛上市筹得近8亿的“真金白银”。同时也使得澳柯玛从一家主要靠自己滚动发展的企业变成为一家上市公司。意味着，为股东不断创造价值成为企业的重要使命。实际上，澳柯玛所抓在手里的近8亿巨资随后投入了诸多领域，如锂离子电池、医用冰柜等，但尚有4亿多躺在银行里吃利息。如何为这些钱找到合适的投资项目？总不能老是吃利吧？如若这样没必要买澳柯玛的股票，自己存银行里得了！这种无形的压力，迫使澳柯玛不断的寻找新的投资机会。各种多元化的考虑油然而生。
4 分散风险
多元化经营的一个最大的好处是可以把鸡蛋放在不同的篮子里，将风险分散。这是任何一个单一经营的企业所不能做到的。长虹一直坚持要做世界的彩电大王，倪润峰不止一次的宣称要“专业化”，不过在国内家电行业一轮轮的价格战狂潮之后也无可奈何的进行多元化投资以分散风险。澳柯玛不执迷于做世界的冰柜大王，也是在于此种考虑和总结国内外同行的经验教训所得出的结论。
5 其他行业的吸引力和澳柯玛的雄厚实力
无论是锂离子电池、海洋生物、还是电动车、自动售货机、房地产、照明产业都是有相当吸引力的行业。这些行业要么正处于上升期，要么盈利前景良好，要么得到国家的扶持，市场容量巨大。况且这些行业的进入门槛相对高，竞争在短期内不是很激烈，机会大，利润回报高。澳柯玛凭借其雄厚的资金、人才、营销、品牌、管理等实力，一进入便能在这些行业做到前几位。如它2002年进入电动车行业，2003年已经实现6.8万台的销量，销售收入达1.2亿，直逼国内历史最久、规模最大的电动车企业，并成为“国家新产品计划”电动车行业唯一入选品牌。锂离子电池也是短期内便做到行业第二。正因为澳柯玛的实力，使其敢冒更大的风险投入一些与自己主业毫不相关的行业。
6 相关行业竞争激烈且难于取得有利地位
理论上讲，相关多元化可以使原有的品牌、信誉、技术、销售、管理等资源和能力很快地延伸到相关行业从而使其在新行业迅速形成强势的竞争地位。再者这些资源的共享又能产生2+2=5的效应。从另一个角度看，也是资源的节约。因而相关多元化往往是许多企业的首选。而澳柯玛显然是以不相关多元化为其主攻方向。事实上不是澳柯玛不想相关多元化，而是相关行业竞争激烈。家电这一块的，彩电有TCL、康佳、创维、长虹等；手机有波导、TCL、海尔、诺基亚、MOTO、爱立信。电脑有联想、方正、清华同方、长城等。要进入这些和“电”有关的行业很难与这些老手们争得有利的市场地位。投资海洋生物、锂离子电池等则一下子占得先机，且与同行的错开发展，避免价格战和利润的摊薄。无疑，这种退让三舍求得更大发展空间的不相关多元化的策略更适合象澳柯玛这样市场地位的企业。
三 澳柯玛多元化策略分析
相关与不相关
澳柯玛与其在新世纪的发展规划中提出发展重点有智能家电、高科技产业（锂离子电池、多媒体超大屏幕投影仪等）、房产业、金融服务业。并明确指出要以智能家电为其核心竞争力，高科技产业为其主攻方向。澳柯玛并不仅仅靠不相关多元化来发展，其相关多元化正日益加强其核心竞争力。
1） 相关多元化——痛并快乐着
澳柯玛冰柜一直是其主业，92年站稳脚跟，95年即成为中国冰柜大王并一直保持市场占有率至今。95年澳柯玛上微波炉项目，并迅速形成年产60万台的能力。但看到格兰仕在微波炉行业不断祭起价格利器，澳柯玛想在此行业有所作为显然很难，当机立断把微波炉组合出去。早在97年澳柯玛进入空调行业，并经过拼搏接近行业前十。而据2003年一份上半年度的报告，空调厂尽管实现了收入36849万元，但净利润仅为391万元。原因是03年非典的影响及空调业上演价格战。奥克斯、伊莱克斯、海尔等巨头的竞争，使澳柯玛被迫应战，空调利润下降，销售、管理等费用却上升。空调作为其过亿元的事业部之一，并未为集团贡献多少利润。其他的如小家电，澳柯玛虽也引进了先进的生产线高起点，但并在国内市场取得优势地位。冰箱虽然也是其主要出口之一，不过一放在国内和科龙、海尔等一比，便黯然失色。澳柯玛在家电业唯一可称王的就只剩下冰柜。
虽然澳柯玛这些相关多元化的投资并没有在行业取得优势，却也极大的加强了集团实力，使其相关的技术、研发、销售机构和能力得以最大可能发挥作用，平均成本降低。再者澳柯玛在这些相关行业虽不占优，但盈利总是有的，“百溪成海”。在新投入的高科技产业尚未成为现金牛业务之前，这些利润有力支撑了集团的运行和高科技产业所需要的庞大的先期投入。澳柯玛的资金大举投入在医用冰柜、无非冰柜生产技术改造项目、特种多功能超低温冷冻冰柜项目，这些投入对确保其在冰柜方面的优势是有益的和必须的。随着中国零售业的发展，对冷冻柜、展示柜的需求会高涨，澳柯玛可凭借其在冰柜研发、生产等上面的优势取得高端优势。其实，在某一主导产品上不断推陈出新，把对手远远的甩在后面，亦可获得超过行业平均利润的超额利润。
2）不相关多元化——一路高歌
澳柯玛在家电行业的投资很少有出彩的地方，在不相关多元化上却既出彩又有很好的赢利前景。让我们来看看几笔经典投资。
A 参股北京视美乐公司
2000年，澳柯玛出资3000万，拥有北京视美乐公司50%股权，组建北京澳柯玛视美乐信息技术有限公司。澳柯玛这一投资有几点值得一提：赢得了支持高科技成果产业化和市场化的美誉，为其由传统家电企业向高科技企业的转变做了很好宣传。另外，清华学生创办的这家公司倍受社会各界、媒体的关注，澳柯玛在其缺乏投资的情况下注资，换来的不仅是50%的股权，还有一笔免费的广告宣传，于企业的美誉度、知名度大有好处。况且视美乐公司的产品具有国际一流的技术水平，在实现途径上比国外产品更简便可靠、在竞争力上占有不可低估的优势。再加上挂靠清华大学的丰富的科技资源，为澳柯玛将来在高科技产业发力提供巨大的智力支持。2002年，澳视便实现产量2746台，销售收入2030万元。2003年12月，澳视投影机荣获中国产品质量用户满意品牌的荣誉称号。相信经过公司的努力，其前景将更辉煌。
B 锂离子电池项目
2001年1月，主要生产环保二次能源电池——锂离子电池的澳柯玛新能源技术有限公司成立。这个项目的资金的主要来源于上市所所筹得到的钱。这时有专家告戒澳柯玛：从传统家电到通信行业，隔行如隔山，且锂离子电池已经为日本所垄断，一旦日本企业打价格战便有被扼杀的风险。不过仔细一分析就会发现，锂离子电池作为手机、电动车的能源，前景广阔。一来中国有庞大的且正处于上升阶段的手机市场，二来电动车作为环保节能的交通工具必将得到国家的扶持。再者日本企业在获取巨大的市场份额和利润时不会对一个尚未构成威胁的企业打价格战。中国有廉价的劳动力的优势，必然能降低锂离子电池成本。只要形成一定的规模，成本的优势更明显，也就不惧怕价格战。澳柯玛边寻找技术上的合作伙伴边利用起资金实力扩大产能，在2002年底时产能达到3000万只，这个项目被列入国家经贸委“双高一优”计划，山东、青岛两级政府将其列入重点发展项目。澳柯玛目前已经开发出包括方形钢壳、铝壳电池、园柱形电池、动力电池在内的8大系列45种产品，且各项性能达到国际领先水平。其各种型号的锂离子电池已经成功进入国内、国际市场，不少牌子手机首选它来作为配套电池。澳柯玛锂离子电池早在2002年便赢利4000万美圆，增幅达140%。现在日产10万只，生产规模已进入行业前三名。
C 电动车项目
2002年，澳柯玛投资在沂南建立电动车生产基地，以电动自行车为切入点迅速进入电动车领域。形成年产50万台的规模。2003年10月，澳柯玛又斥资2000万在浙江嘉兴成立澳柯玛新能源电动车有限公司。2003年介入电动车产业不过两年的澳柯玛已经实现销售6.8万台，销售收入1.2亿元的业绩。而同期销量最大的捷安特也不过10万台。2003年，澳柯玛电动车配套商大会在青岛隆重召开。2004年澳柯玛计划产能达到20万台，到2008年更要达到100万台以上，成为行业的领头羊。
澳柯玛在电动车行业的切入，一是看到了世界电动车蓬勃发展的潮流，二是由于我国各大城市为了交通和安全的需要，日渐禁止或者限制摩托车的销量和上牌。电动自行车成为城市居民代步的新宠。而全国近1500家的电动车生产基本是作坊式，澳柯玛一进入便能凭借资金、技术的实力取得市场地位。澳柯玛的电动车项目还能与锂离子电池项目形成互补，用锂离子电池作为电动车的能源，将消费掉锂离子电池的一部份产量。
澳柯玛除了在上述三个项目的投资巨大成功外，在自动售货机、海洋生物皆有不俗的表现。澳柯玛往往在这些行业迅速做到第一、二，形成集群优势，高起点争取高回报。澳柯玛进入的另外的两大领域——房地产、金融服务业中，地产业现在正景气，许多家电、汽车企业进入，可以为它们的剩余资金的增殖做出贡献。而进入金融业一方面可获分红，另一方面熟悉金融市场的规则，为将来的资本运作做准备，也会使其他产业的发展有雄厚资金财源作后盾。
四 澳柯玛多元化战略的反思
1 相关多元化为何不真相关？
看看澳柯玛的组织架构便会发现，其跟家电相关空调、小家电、厨洁具、洗衣机几个方面都是各自成一个事业部。根据有关资料，澳柯玛总部的各个事业部是各自独立的。而对这些事业部的态度是谁发展得好支持谁，不好就组合卖掉。这几个都可归属家电的事业部既然都为相关行业为何不进行一定的组合以取得相关多元化所带来的资源共享？
2 不相关多元化的挑战
澳柯玛的不相关多元化占主导，这会使得资金的利用律达到尽可能高——只拣最有盈利的行业进入。不过作为集团公司的高层却会面临这样的挑战：
要选哪个行业进入才会盈利呢？（高回报的行业往往高风险）且要不断地明智的做出选择才能使你的利润持续增长。
对各不相关行业，集团一般会放手让各个业务的负责人管理，这样“选对人”就很关键。
再有还要面临对各个负责人提交的报告该如何很好地判断是否合理，之后作出支持或不支持的决定。如果只看结果，哪个事业部发展得好就支持哪个，那就好办。不过事情若都等到有结果才做决定，为时晚已。在现在的这么激烈的商业竞争中是极不可行的。
不相关多元化的一个最大的弊端是各个业务不能形成合力，各个业务除了能得到母公司的资金支持外，还能得到什么？澳柯玛应该想想还能给各个业务单元提供除资金外的东西。不相关多元化的投资如若不成功总公司该如何做？是剥离还是重组？这些项目不仅是“不成功就下马”那么简单，它往往会影响到其他业务和总公司的财务与运营状况。
