爱华网在许多人看来，与国内企业迫于竞争压力而更多地通过运用营销战术获得市场份额不同，跨国公司在中国市场的所作所为均体现出更为明确的战略指向：合资——增资——独资的过程，是一个有着清晰意图的战略步骤；多品牌——限制品牌——自有品牌，也似乎蕴含着某种深谋远虑的市场动机；通过价格渗透侵蚀市场份额，同时在针对渠道的“圈地”运动中力求给予商业合作伙伴更高的商业回报；凭借技术升级提升品牌定位，都理所当然地具有战略上的合理性。
然而，研究表明，市场自身的逻辑却真实得多，对于大多数跨国家电企业，无论是伊莱克斯、惠而浦、LG，还是西门子，在上个世纪90年代决定进入中国，都不一定具有清晰战略规划的。心态、现实的挫折、对环境的判断，以及战术运用是否得当，构成了它们今天的生存状态。
也就是说，对于大多数跨国家电企业而言，选择进入是确定的，但进入之后会怎样，还是一个未知数。当前中国家电市场上的格局，只是许多不确定性的偶然种子结下的不同果实。
跨国公司进入是有战略的吗？
20世纪90年代的进入热潮
一般而言，跨国公司实现其特殊技术垄断利润的主要途径包括：直接技术转让、产品出口和跨国直接投资。由于80年代我国政策法规不完善、市场不确定性程度高、市场需求状况不确定，跨国公司进行直接投资的风险较大。于是，国际间的技术转让成为跨国公司实现其垄断利润首选方式，加之当时适用于中国家电市场的装配和生产技术比较落后，因而，在上世纪80年代，跨国家电企业出让技术的动机较强。
从1992年到1997年，跨国家电企业掀起了进入中国市场的第一轮高潮，世界家电格局中的巨头基本上都以合资的形式进入了中国市场，仅在1995年，就有4家冰箱国际制造商巨头进入。
进入动机
进入20世纪90年代，国内家电企业经过10多年的竞争和技术引进，已经具备相当的规模，这些也就是我们今天称之为“市场程度最高的行业”的判断依据。这些最初的市场数据积累，向跨国家电企业提供了原始的决策依据。但是，对这些跨国家电企业而言，选择进入更有其内生的驱动因素。
1. 市场转移。80年代，当我国的家电产业发展方兴未艾之时，国际 家电市场的竞争格局已经基本形成，家电产品的一般生产技术基本达到标准化，产品系列已经比较齐全。在1995年左右，跨国家电企业的本土市场基本饱和，资本的回报率年年下降，家电行业在发达国家却已成为成熟甚至衰退产业。
2. 竞争跟随。在上世纪90年代中期，当跨国公司意识到中国市场的巨大潜力后，纷纷采取迅速进入中国市场进行“圈地”式的市场抢占。同为国际家电市场格局中的巨头，全球市场上的任何局部争夺，都具有战略上的意义。因而，不管是否在主观和客观上做好了充分准备，选择跟随，对每一个身处其中的跨国公司都会不甘落后的。
3.降低成本。绕开高额的贸易壁垒。1993年以前，电冰箱进口优惠关税为100％，主要零部件的进口优惠关 税率为80％，直到1993年电冰箱进口优惠关税税率才调整为50％，主要零部件的进口优惠关税率为35％。 进口家电产品对国内家电市场的渗透很有限。
4.获取利润。这是跨国公司在一个新兴市场的普遍动机。
进入姿态
进入姿态，反映着跨国公司的进入决断和意愿上的强弱程度，也在一定程度上反映出与其民族文化相关联的商业思维。
从80年代开始进入中国，直到90年代建立合资企业，日韩家电企业实行的是多个战略单元的有步骤转移。由于进入时间较早，文化的相似性，以及对市场相对熟悉，日韩家电企业采取以强姿态进入，逐步实施将整个家电产业逐渐向中国市场实行转移。同时，日韩企业也为自己设立了进攻性较强的中、短期市场目标。与此相对应，欧美家电企业则采取了一种中、低姿态进入，以某个产品，或者某几类产品试探式地进入一个相对陌生的市场。
但我们不认为进入姿态的强弱可以上升为“战略”的高度，因为导致进入姿态的不同只是因为各自商业思维的不同，而非战略安排或者战略步骤的不同。可以印证这一点的是，日韩企业进入欧美市场也同样是强姿态，比较而言，欧洲企业进入北美、东南亚市场也同样是弱姿态。
如何理解战略？战略仅作为概念是缺乏意义的，这甚至会在一定程度上混淆战略的实质。迈克尔。波特认为，战略就是一些行动的取舍与整合，且最终以是否能够带来长期的成功为判别标志。因而，在我们看来，战略是一系列成功的策略（战术）的运用。并且当且仅当某种策略（战术）行为产生全局性，或者决定性影响时，我们才可能从战略的高度予以勘定。有两点基本问题在构成战略中起到了关键的作用：（1）行为的一致性；（2）判断的全局性。
对行为一致性的考虑，可以转化为成本问题。波特指出，任何与目标背离的，前后不一致的行为，都会对前期的行为产生抵消效应，从而造成成本不经济的内耗。这实际上是对战略的一种否定，因而没有行为一致性就没有战略。
那么，如何保证行为连贯，“不开小差”呢？ 这就是对于全局性的判断，认识到所设定的目标，的确是关乎全局的重要，不达目的决不罢休的，而不是可有可无、动摇游移的随机安排。
波特曾经提出过一个“10年以上周期”的时间概念，认为只有持续时间超过10年的战略，才是真正的战略。
全局性的判断，本质上也最终反映为决策者的一种决心或者信念。即一旦瞄准了正确的目标，就采取积极的行动来争取一个好的结果。判断的正确与否并不保证行为必然成功，但行动的决心却直接影响着结果。
在阐明这个基本观点后，我们将从进入背景、进入动机和进入姿态的分析，来说明跨国家电公司在进入中国市场后的较长时间里并不具备确定的战略意图，而是带有相当的试探性。在作进一步的实证分析之前，让我们先考察一下跨国公司进入之后的市场表现。
1995～2000年：跨国公司缘何“不在状态”？
在大规模进入中国的最初两年以及随后的几年里，跨国公司都未能对中国冰箱市场造成冲击，看不到任何前途的CEO们承受着来自要求投资回报的股东们的巨大压力。伊莱克斯与长沙中意的合作陷于了难以让人“中意”的境地；一位熟悉西门子家电发展状况的业内人士回忆说：“面对当时复杂的背景，西门子家电慕尼黑总部已经做好了不进则退的两种心理准备。” 而与北京“雪花”合资的惠而浦选择了撤退。值得一提的是，由于找不到1997年以前的相关市场数据（中怡康的统计数据为1997年以后），我们得以用一种回顾式的直觉去体会跨国公司最初的市场境遇和早期中国家电业的不成熟。
跨国公司开始陷入现实的僵局，但病因源于自身。其一，盲目乐观带来不切实际的期望值；其二，复杂的市场结构对判断力的干扰；其三，由于信息不对称，造成与合作伙伴之间高昂的交流成本；其四，缺乏执行力和控制力的营销方式。
我们之所以将跨国家电企业在这一段的表现描述为“不在状态”，而不是“困顿”或者“失败”，主要是基于：任何一个国际性企业，不管实力如何强大，进入到一个全新的市场面临的首先是适应性，问题仅在于能否换过适应期，以及适应期的长短问题。
成功的企业之所以成功，是因为它选择了一种积极务实和坚韧不拔的心态，失败或者劣势的企业之所以被动，是因为它选择了一种消极务虚和摇摆不定的态度。
西门子家电7年中国路
让我们将以西门子家电为案例，对在这一阶段，跨国公司所经历的如履薄冰、战战兢兢的现实选择作一个实证的分析。并力图通过描述一个真实的跨国公司在中国的“战略安排”，说明跨国公司在进入之初并不存在一个长期的战略地图。我们今天所看到的跨国公司在中国市场的发展路线图以及市场格局，实际上是建立在短期的相机决策基础上的，带有巨大偶然性的结果。成功的企业之所以成功，是因为它选择了一种积极务实和坚韧不拔的心态，失败或者劣势的企业之所以被动，是因为它选择了一种消极务虚和摇摆不定的态度。
过程
西门子家电集团是世界排名第三，欧洲和德国排名第一的著名跨国家电制造商。1994年底，西门子家电与小天鹅集团合资，西门子持股60%，小天鹅持股40%，共同在江苏无锡投资组建滚筒洗衣机厂。
但7年前，有条件购买滚筒洗衣机的消费者寥寥无几，于是在国际市场屡战屡胜的西门子家电，在中国却缴纳了昂贵的学费：经历了长达4年的等待和近5000万元的无情亏损。1998年，合资洗衣机厂当年终于扭亏为盈，稍后几年利润持续增长，现已成为中国洗衣机行业效益最好的企业之一。稳定的利润来源为其技术创新提供了坚实的基础。
1995年，西门子家电与当时较有竞争力的冰箱制造企业扬子谈判合资。与关于股权比例问题，西门子家电坚持主张在合资公司的控股权力，起初，扬子对此表示怀疑，但随即同意了西门子的控股要求，并且控股比例高达70%.西门子以现汇方式出资8225万美元，扬子则以原有冰箱厂的生产场地、厂房、机器设备以及其他无形资产折价3525万美元，双方组建新的冰箱生产企业，预计年生产家用冰箱120台。与此同时，为了绕开上世纪90年代中期关于外资企业投资审批的政策阻碍，双方将总投资额高达1.175亿美元的合资企业分拆注册，对外统一使用“博西扬制冷有限公司（BSY）”。
1996年以后，由于中国经济整体增长放缓，国内家电市场开始萎缩。而扬子以无形资产折价的销售网络又由于“内部人控制”而运转不灵。到1998年，博西扬（BSY）开始陷入困境，公司销售、利润目标无法完成；内部整合似乎永无休止；决策层内部中方与外方的关系龌龊；公司与当地政府的关系也不协调。
2000年6月，西门子家电收购扬子剩余股份，建立博西华制冷有限公司。取得独资企业地位之后不久，公司的业绩开始好转，并出现盈余。
冲突与反思
在西门子家电与两个合作伙伴之间最终选择了一分一合的格局并非事出偶然。西门子在与扬子合资之初即对公司进行大规模的改造，使之尽快符合“德国企业”标准，原有的生产设备被拆除一空，许多原扬子冰箱厂的中坚力量被“清洗”出局。最终，造成双方水火不容的戏剧性场面：在董事会中，只要是外方的提议，7个外方董事全部举手赞成，中方全部反对；反之，中方的3个董事举手赞成，外方全部反对。
对于中外双方在合资—独资过程中的冲突，至少有以下几种原因：
第一，彼此之间的过高期望落空的过激反应。
西门子家电集团当初对于中国市场的乐观态度以及对于与扬子合作所寄予的热望，在事后看来是具有极大的盲目性。这种一开始给予充分的信任，而后又极端反差，在当时的合资企业中并不少见（譬如，扬子的宣中光在30%的持股比例下，最初仍担任了董事长，而据说荣事达在与美泰克的合资中也是如此）。但在面临困境时，或者是因为这种困难对于这些乐观的跨国公司而言是始料不及的，因而又在心态上走到了另一个极端，大规模地削减投资，呈现出相当明显的患得患失；西门子在1999年大幅度压缩生产规模，将已经进口的冰箱发泡设备，又转往公司在德国的生产基地，又何尝不是同样武断？
与此同时，伴随着市场动荡的是频繁地人事变动。西门子家电在中国工作过的外方员工多达两三百人，这样一来既造成了较高的人力资源成本，同时也由于前后表现不一致，让公司的整体在华战略显得模糊不清了。
第二，不同产权背景下操作模式、行为习惯，以及组织目标的差异。
作为一家产权明晰的跨国公司，西门子家电习惯于在规范的管理制度基础上实现企业的经营目标，但对于向扬子这样的老国有企业，它除了管理水平粗放、散漫之外，其核心管理者大多是早年靠大干快上，从基层选拔的。他们中间没有几个人真正受过高等教育，在管理企业的过程中还存在较为强烈的个人动机。这种操作模式、行为习惯和组织目标上的差异，使得双方发展到了不重组企业就无法运作的地步。
第三，文化的冲突。
在植根于不同文化传统的企业之间进行合作，无疑是极为困难的。双方都强调自身文化的特殊性、甚至是重要性；都怀疑对方存在着不可捉摸的深谋远虑。这时，企业的股权以及控股权的分配就具有了特殊的意义，只有在一方拥有绝对控制权的情况下，公司才能得到有效的治理。公司内部的交易费用才能有效地降低。这一点，在西门子家电的案例中得到了充分的体现。
问题的另一种角度：扬子与小天鹅的比较分析
耐人寻味的是，西门子家电的两个合作伙伴的不同背景在影响两者合作前途中所起的微妙作用。
第一，两个合作伙伴关系发展的背景解释。
A.扬子：
冰箱是其主营业务，对主营业务的合资反映了扬子在总体上出现了经营困境，因此扬子集团期望于通过合资获得现金流，在出售了70%的股权后，扬子集团在经验上、心理上和习惯上仍表现出对冰箱合资企业较强的依赖性，这一种患得患失的心态使得扬子很难与外方就事论事地讨论问题，从而加剧了彼此之间的猜忌，最终出现龌龊。
B.小天鹅：
小天鹅是当时国内知名的洗衣机制造商，但双桶、全自动波轮洗衣机是其业务主体。在合资前后，经营状况相对稳定，滚筒洗衣机仅仅作为其新的业务增长点予以考虑。因此，合资企业与经营主体相对独立，小天鹅集团对于合资企业的依赖性也相对较小。这种乐观其成的态度促进了中、德双方的沟通。
第二，与扬子不同，西门子与小天鹅的合作方式是大家真金白银地共同建成一个全新企业，没有设备、技术、人员上的包袱，因而双方也容易在设备改造、技术创新和人员配备达成一致。
第三，西门子与小天鹅的合资企业一开始就是面对着具体业务——滚筒洗衣机市场这个全新的市场。只要对这个市场的前景不产生怀疑，尽管在市场发展和消费者培育上存在着相当大的困难，但是只要这两个合作伙伴都希望在新的领域取得共有的竞争优势，就不太容易在彼此之间的战略部署上不达成一致意见。
第四，双方专为滚筒洗衣机建立了一只独立的销售队伍，既不依赖于小天鹅原有的销售网络，同时又有别于波轮洗衣机产品，就不存在所谓的“内部人控制”和利益瓜葛。
西门子家电的应对决策和行动
西门子家电高层在中国家电市场阴霾密布的日子里，坚持认为：西门子投资无锡，与小天鹅建立伙伴关系，是一项正确和明智的选择。同时，以大刀阔斧的决心清理与扬子的合资项目。
首先，为了避免不必要的麻烦，西门子将最初的四家公司合并为一家。
其次，降低对中国市场的预期，“只有25%的中国城市人口，才是主要消费者”，因此，调整公司规模与产量。
第三，资源集中，放弃了厨房家电，放弃了第二品牌（扬子）。
第四，采取渐进式的市场推广，从沿海发达市场做起，暂时性地放弃西北等中西部市场。
最后，西门子家电德国总部认为，中国国内的供应商“得益于西方的技术”，已经成为主要的市场竞争者，由于中国厂商在生产、广告、产品开发商投入巨资，市场投资过度，因此，要求西门子家电在中国立足于“长期”，成为主要竞争者之一。
这些务实的做法最终保持了西门子在品牌上的高端形象。这是以后西门子能够进行品牌区隔的重要资源。
1997年，西门子家电重新整合冰箱、洗衣机的销售资源，建立起统一的销售公司，依靠专业的销售队伍全力推广西门子品牌和产品。1999年，西门子家电在销售公司运行SAP系统，这是在国内第一家上ERP系统的企业，从而将公司的运作建立在了可科学评估的数字化平台上。同年，西门子WTS电脑温控冰箱成功上市，这种建立在全球统一制造标准（Worldwide Technica l Standardization）上的全新产品，真正地改变了中国冰箱行业的技术发展方向，也为西门子家电赢得了在中国市场的战略主动。
今天总结起来，西门子家电成功的一个重要原因在于他选择了留下来，重新整合资源，并且进一步加大对中国的投资。
为什么西门子家电采取了特殊的处理方式，不是选择撤资（如惠而浦），也不是进行“本土化”（如伊莱克斯）呢？西门子家电巨大的投资额，迫使它必须扎根中国市场而不可能放弃；其次，德国企业的商业思维，也起到了重要的作用。
案例小结：
一、跨国公司的机会主义战略
如果进入中国市场是一项战略性选择，跨国公司们就必须充分考量中国市场在其全球市场版图中的位置，确定其战略定位（对中国市场作出全局性判断）。然后，实施充分而周详的策略，并为达成战略目标而保持策略行为的一致性。那么，中国市场到底是产品残值的释放，还是新的经济增长点，还是未来市场的核心区域呢？显然，跨国公司对于这些事关全局利益和长远利益的问题并没有考虑全面。中国GDP接近两位数字的增长速度和11亿人口的巨大市场极大地刺激了跨国巨头们的乐观情绪，并由此催生出了带有某种盲动的机会主义战略。或者有这样的构想，也更多地在现实的挫折面前把当初的构想抛弃掉。
与国内企业相比，与其说跨国公司看重战略，不如说他们更重视不对长期利益和整体利益构成威胁的眼前现实利益。对企业设定进入某一个市场的时间表的，恰恰是国内企业的偏好。而跨国公司的具体市场行为受到更多的内外部因素约束（如伊莱克斯的调整）。
二、跨国公司的有限理性与信息不对称
由于信息不对称的存在，跨国公司在中国市场上的并购行为以及与此相关的一系列战略性举动，必然带有相当程度的盲目性。中国企业站在弱者的角度上，往往倾向于认为跨国公司有着过人一筹的战略。但事实上，无论信息的传递如何迅速，无论公司的组织结构多么扁平化，跨国公司的管理决策都只是科层组织的决策结果，只能在有限信息基础上作出“满意的决策”。
从相机决策的角度来解释，跨国公司只是根据子公司当期的业绩，来决定下一期的举动。这种决策的效率，只能由政策滞后的程度、响应的速度和实际调整的进度来决定。 （冼国明，2002）
“适合”是指内部条件与外部环境的适合， “匹配”是指阶段性需求与阶段性供给之间的匹配。
跨国家电企业的Fit（适合）与Match（匹配）
进入2000年以来，跨国公司的中国业务开始逐渐好转。这一点从市场集中度的变迁可以看出。市场集中度（Concentration Ratio，简称CR）是反映行业市场结构的一种简便而有效的方法，是行业中前几位企业市场占有率的加总，其中尤以对市场占有率最高的前四位企业（简称C R4）或前八位企业（简称CR8）的市场集中度研究最有价值。以冰箱行业国内品牌与外资品牌的比较分析，五年中，共计有十个品牌列入前八名范畴，其中四个为外资品牌，有两个国内品牌（品牌1、2）连续进入前四名之中。
前四强虽然仍以国内品牌为主，但是外资品牌的侵蚀是显见的，对国内品牌形成了强大的压力。在外资品牌中，品牌5在五年中均位列八强，且从2001年起位列四强；品牌6连续四年位列八强；品牌7在四年中位列八强；在2002年，八强中已经有四个外资品牌。同时，图5明确地显示出外资品牌市场份额的快速增长，至2002年，已是十分天下有其三了。
下文将试图从“适合”与“匹配”这两个关键词来进一步解释跨国家电企业的策略调整与战略整合。我们认为，“适合”是指内部条件与外部环境的适合， “匹配”是指阶段性需求与阶段性供给之间的匹配。这种合适与匹配不是局部的，而是全局的，不是个别的，而是系统的。
对于跨国家电企业群而言，以下几个方面的适合与匹配至关重要：
第一，价格渗透与产品国际生命周期衰退规律的匹配。
与我们想像的不同，近年来，价格走低构成了外资品牌市场渗透的基础。从五年（1998~200 2年）中进入八强的十个品牌的标牌均价走势看，外资品牌除了在1998年标牌均价低于国内品牌并在下一年度陡然跳高外（1998年有一个实行低价侵入战略的外资品牌），其余年份均高于国内品牌标牌均价350元以上，其中2000年差距最大，为518元。可以有这样一种认识：外资品牌份额的渗透正是基于其价格渗透基础之上的。
但与国内品牌的做法有着明显的不同，对国际品牌而言，现在跨国企业在华业务是一种产品生命周期的延续，是产品残值的释放。从产品国际生命周期的角度看，建立在技术渗透上的价格战，价格渗透是技术渗透的表现形式。一方面，跨国公司坚持以技术为依托进行高端切入，确保价格战对这类产品不造成冲击；另一方面又跟随市场走势渐次降低价格，但同时保持降价幅度低于市场平均水平，直到新的产品取代。从而将产品国际生命周期中具有较高效用的残值充分释放，而且，这一产品残值的释放并不是静止不变的，新的残值会源源不断地到来，只是在舶来的速度上，取决于跨国公司技术储备库的容量、对中国市场投入产出的运筹以及中国市场渗透的战略要求。
第二，技术转移与市场需求的匹配。
正如前文分析的那样，跨国公司向中国市场的技术转移经历了直接技术转让、产品出口和跨国直接投资等几个阶段。与1997年相比，2001年跨国公司投资企业的技术水平中使用最先进水平技术的比例已经高达42%.（如图7）
进入2002年，跨国家电企业纷纷加大了技术投资的力度。将亚太地区，甚至全球的生产基地与研发中心转移到中国。驱动这一深刻变化的正是中国市场的巨大吸引力。
第三，人才本地化与企业文化的匹配。
基于文化的差异性，人才的本土化可以大大降低跨国公司在中国的人力资源成本与内部沟通成本。但简单追求人才结构形式上的国别本土化，而不顾及跨国公司自身的企业体系与企业文化独特性，不仅仅会丧失自己作为跨国公司固有的竞争优势，而且有可能也丧失对中国市场的基本判断。如果跨国公司代表着国际化，人才资源代表着本土化，那么，国际化与本土化的协调，其实质就是人才本地化与企业文化的匹配。一方面，跨国公司必须甄选符合自身企业文化的人才；另一方面，更要注重培养由自身企业文化熏陶成长的人才。凡与自身企业文化不匹配的人才，即便能力强，资历高，也必须淘汰，以免对组织造成破坏作用。
第四，管理制度与管理工具的匹配。
强调管理工具的意义在于，工具具有统一性、客观性和可执行性。保证管理制度的切实贯彻，就必须建立制度与工具的匹配关系。譬如，通过项目式的方式，不断地完善管理制度，渐进地达成企业的目标；譬如，将日常工作工具化，等等。
第五，品牌文化与消费者心理的匹配。
我们注意到，跨国公司的品牌形象与品牌理念开始为中国消费者接受，并归纳到自己的生活方式中去，与近年来中国市场的多元结构不断发展有着直接的关系。如我们曾经分析的那样，建立在过渡经济学意义上的中国市场充满生机又复杂多端：产品经济、服务经济、体验经济并存；现代与后现代思维方式同在；马斯洛所描述的五种需求层次都可以找到它的相应群体，甚至这种层次不是分阶段而是同时存在于同一个人身上。对生活品质的关注（尤其是当它作为一种时尚理念被认可后），消费者需求状况开始朝着有利于能够提供优质产品的跨国公司倾斜。
综合前文分析，我们研究的结论是：跨国公司在中国的过程并不具有预设的必然的路线图，许多看似战略意义上的成功，通常是一个个策略上的胜利。
“中国战略”：没有必然的路线图
从最初8个“运动员”在同一起跑线出发，到今天有的暂时领先，如西门子；有的奋力追赶，如LG；有的调整姿态，重新启动，如伊莱克斯；有的中途退出，如惠而浦；有的观望至今，如GE.这种生存状态决非有意为之的战略规划（如所谓“战略亏损”、“战略退却”等），而是市场选择的结果。
作为一项跨国性商业行为，跨国公司在中国市场的投资总是充满风险的。一般而言，当地的风俗习惯、消费者习惯、市场特征，乃至经济环境、政治、法律环境，加之这些因素具有可变性，因而构成了跨国公司必须面对的一系列现实挑战。从企业内部来说，一旦市场全球化，不同的战略区域，不同的战略单元，相互制约，相互影响，对于管理层决策而言，考虑这些问题，也不是轻而易举的。
换言之，跨国公司的学习能力和调整能力是比跨国公司的战略眼光和战略意图更值得我们借鉴学习的。眼光与意图不言而喻，而学习与调整却更意味深长。对于热衷于搞规划，迷信只要有好的战略就能一劳永逸、战无不胜的中国企业，跨国公司在中国市场的起伏波折应有警示作用，对于那些希望走出去的企业更应如此，毕竟，跨国公司走进来是强者逼近弱者，而我们走出去是弱者挑战强者。
但在进入21世纪以来，随着中国日益与全球化的融合，以及跨国公司对中国市场的摸索期结束，认识渐深，跨国公司已逐渐廓清其中国战略框架。
经过8年的发展，跨国公司基本都已经确立了比起过去更为明晰的目标，总体而言，跨国公司计划在未来5~10年的时间里，实现世界家电市场战略的重新布局，以最低廉的资源、成本，在世界最富有潜力的市场生产最先进的家用电器，并辐射全球家电市场，形成最优化的世界家电产业格局。中国成为全球家电产品的重要生产基地、研发基地，基本上已经成为跨国公司在战略上的共识。
在此基础上，跨国公司开始有步骤地调整，实施由产品差异化策略向产品标准化策略的大转移。
在全球视角下的“中国战略”中，产品标准化具有极为重要的地位。它意味着跨国公司已经可以忽略不同市场间的差异性（尽管中国市场内部差异性很大），将各国市场看作一个整体，对产品的各个环节进行统一的标准化管理。产业经济学的研究表明，在市场化程度较高和宏观产业政策趋同的条件下，所有的国家的相同的行业将趋向于相同的集中程度，而相同的行业集中度，由可能进一步导致产品的标准化（而不是同质化）。家电业作为传统制造业的代表，这一趋势将更为明显。
具体来说，在研发上，跨国公司将根据市场需求信息，集中力量开发出一种未来市场需求巨大的产品；在生产上，跨国公司将选择一个或少数几个原料丰富、工资水平较低，并且离最终市场较近的最佳生产地点，组织大规模的生产；在定价上，跨国公司或以成本为导向，或以市场需求为导向，对产品进行统一的定价，然后从分销渠道流向世界市场；在促销上，跨国公司可以在各国市场同时组织相同的促销活动，以求整体市场的销售额和占有率的提高。
在这一变化趋势下，作为原来拥有诸多本土优势的国内企业必须意识到竞争形势在发生根本变化，并积极转变心态，加强与跨国公司的合作，在合作的基础上创建新的竞争优势。
也就是说，在中国市场，竞争，作为一个封闭环境下的语态，已不再适应全球化的市场形势；合作，将作为开放条件下的经营方式而取而代之。对跨国公司而言，竞争、退出、合作，都是有效的经营方式，世界电子电气、通讯、工业领域中不断上演的商业故事即是最好的诠释。
在与中国伙伴的合作中，跨国公司更看重的是市场业绩与经济效益，而不一定必然“钟情”独资，或者控股。而在中国企业的观念里，过多地充斥着“你死我活”、“非此即彼”的竞争思维，甚至还在某种程度上带有诸如民族情感、产业报国等“泛意识形态”的烙印，这些都是妨碍中国企业走向开放世界的障碍。
中国市场是继欧美、日韩之后的第四次家电制造中心的转移，与前三次均在当地产生了本土强势力品牌不同，在未来的世界家电市场格局中，在中国这个新的制造中心，极有可能产生的是由本土品牌与跨国公司混成的强势企业。这既是中国家电企业的开放性成长，也是跨国家电企业在中国的再生。
