爱华网在传统的４Ｐ营销理论中，“渠道”（ｐｌａｃｅ）被理解成产品从生产者转移到消费者手中所经历的路径和场所。关于渠道的复杂性、变动性、重要性也一直深深吸引着众多营销界实践者、学者乐此不疲的研究和探讨。如果说营销是一场无硝烟的战争，那么在战争的诸多要素中渠道就可以被理解成参战各方的军队。各领军人物总希望自己所率领的这支军队兵精将广，能征善战，攻城拔寨，所向披靡。于是，对“军队”的编制，伴随国内空调业的发展，陆续上演了一次又一次大规模的“洗牌”过程。“总代理制”，“大户制”，“区域代理制”，“区域代理＋直营制”等等，诸多统率“军队”的方式被提出、实施、改进、调整和轮换。渠道的数量也在这一次次“模式”调整后日益减少，不过渠道质量却得到空前提高。同时，渠道内部的各种流通业态的力量也在这个过程中此消彼长。而纵观空调业各种营销模式及各品牌渠道的变革，仔细分析后可以看出，这其实是缘于各自品牌的倡导力及渠道本身发展力的一个合力的结果。而新年度奥克斯的渠道变革，同样也是这种合力的作用。但是，０４年度奥克斯推行的大规模的渠道变革，存在哪些优劣势呢？相信通过本文的浅析分析，可以给空调行业正在或将要进行渠道变革的品牌起到一定的借鉴意义。
企业发展呼唤渠道变革
奥克斯从９４年开始进入空调业，一直到９９年前，每年的销量都徘徊在５万套以内。而在此期间，无论是产品还是销售队伍，都处在相对较低的一个水平层次上。与此同时在渠道建设上，奥克斯还游离在当时的主渠道以外，还在广大的二、三级农村市场上辛苦耕耘，长期采取“农村包围城市”的战术。但那时的农村市场远远不如现在成熟，而且二、三级经销商的力量也相对比较弱，市场环境限制了品牌发展，因此奥克斯空调一直没有得到质的飞跃。
２０００年时奥克斯调整思路，决定进军一级市场，实行总代理制。而这一模式开始时也仅仅是在部分二、三级市场有较高知名度的区域得到了突破性的发展，如华东和华北。由于在这两个在全国市场容量中占有较大权重的市场上，销量取得了较大幅度的增长，其该年度总销量首次接近二十万套，取得历史性的突破。而华东、华北市场上的出色表现，对全国其他市场起到了较大的示范效应，同时也坚定奥克斯走“总代理制”之路。“星星之火成燎原之势”，０１年度，奥克斯在全国范围内推行“总代理制”，全面进入各省市的一级市场，并与部分主渠道形成了良好的合作。最后盘点下来，当年销量达到５０余万台，比上年度翻了一倍多。
０２年度，随着销售目标的提高，市场基础的进一步强化，再加上其他品牌实施区域代理制的成功，奥克斯在部分成熟区域也开始实施区域代理制，进一步整合渠道资源，努力打造一支高质量的“骁勇军队”。如在江苏市场，０２年度开始，对苏北、苏南、苏中三大片区严格实行区域自治。
而对于西部市场、东北市场及新进入的广东市场２００２年度依然实施总代理制，依靠当地占绝对优势的经销商慢慢培育市场，同时让实施总代理制区域的分公司人员加强对市场的跟踪、了解和掌控，以便为将来销售模式的调整作好充分准备。
正因为其在０２年度采取相对超前而又相对平稳过渡的销售模式，使得奥克斯的“军队”团结力、凝聚力又得到进一步提高，战斗力也随之进一步加强。当年总销售又一次得到质的飞跃，迈入“百万俱乐部”，进入行业前四名，成为对传统一线品牌强有力的挑战者。
在０３年度奥克斯提出了国内销量达到２５０万台的销售目标，为了实现此目标，奥克斯在大部分市场上增设分公司、办事处，进一步细分市场。如河南市场就分为郑州分公司、漯河办事处，而像漯河办事处一样拥有分公司职能性质的分支机构，类似的办事机构在全国众多二级市场上如雨后春笋般建立起来。
渠道建设工作的进一步深化，使得奥克斯在０３年度结束后拥有了８０００余个经销商网络。产品覆盖全国所有地区，基本消灭了空白市场。０３年度的总销量又一次创出新高，同比增长６０％左右。而在这些数字背后的是奥克斯销售队伍建设的进一步完善，如采用ＥＲＰ系统和ＯＡ管理方式，对任何一个问题或报告，相关职能部门都必须在２４小时之内作出明确回复，这极大的提高对市场的反应速度。并且通过此系统，让公司内部的各种信息进行相互交流，提高了所有销售人员的业务水平和实战技巧。
另外，在有“作战武器”之称的产品上，奥克斯在０３年度已经拥有近百款型号，能满足各渠道、各消费层次的需要，０４年度计划推出百余款产品型号，进一步强化产品阵容、增强战斗力。
但仅凭以上两个方面，奥克斯要想实现０４年度内销２８０万台，外销８０万台的销售目标，显然存在较大难度。因此，对渠道的调整，又一次被摆到奥克斯相关高层面前。在分析了目前业内流行的销售公司模式、工贸公司直营模式和“区域代理＋直营”模式后，奥克斯相关高层认为“区域代理＋直营”模式，更能发挥奥克斯的资源优势，更有利于奥克斯的快速发展。于是０４年度，奥克斯再次发动了新一轮渠道变革，而这次渠道变革也是其企业高速发展的需要。
市场变化推动渠道变革
企业的任何经营行为，只有符合市场的需要才能转化为公司的收益。而市场变化诸多要素中，最明显的、对企业起到最直接影响的莫过于各种流通业态的变化。尤其是在消费者的消费观念尚不成熟，流通企业的引导力远远大于消费者自主购买力的市场环境中，流通业态的变化对品牌在当地市场的销售影响力是非常巨大的。
最近三年，国内空调业中流通渠道的力量得到了飞速增长。尤其是方兴未艾的超级连锁卖场，经过前几年的“圈钱”、“圈地”、“圈人”的“三圈运动”逐渐显露出了国美、苏宁、大中、永乐、五星、三联等为典型的全国或区域性的连锁巨头。并且这些连锁店正由成熟的一级市场向广大的亟待开发的二、三级市场全面渗透。如国美已经在四川自贡开出其西南地区第一家拥有独立法人资格的二级市场直营店，而明年会继续向四川其他二级市场广开分店。苏宁也于近日宣布开放二、三级市场加盟店。同样，永乐、大中也已像国美、苏宁学习，纷纷走出上海、北京向广东、天津等地进军。而其他的一些连锁店如通利、五星等则在各自区域内精耕细作，广开二级市场分店。
随着超级连锁终端力量的强大，其在厂商博奕中的话语权也是日益加大。比如，纷纷强调与工厂直营，抛除中间环节，并采取包销、定制等方法，以取得在该品牌提供的最佳待遇，以便在市场竞争中占据主动。
而工厂要满足超级连锁终端的这些要求，显然依靠原有的总代理制已经得不到满足。因为各品牌在各地区的总代理商，为了自身追求利润最大化的要求，必然在向超级终端供货时要实行“包装”策略，这又不符合超级终端的要求，所以势必会产生诸多问题，最终让厂家受到伤害。而各厂家也不愿看到这种情况长期出现，因此就会顺应市场发展需要，采取对超级终端实行直营的方式。同时，原有的总代理商及区域强势专业经销商在超级终端尚未进入的二、三级市场上拥有较广较深的网络基础，这一点又对厂家产生深深的吸引力。于是，厂家就会采取“区域代理＋直营”的对两种流通业态均有充分借重的营销模式。而奥克斯０４年度推行渠道变革，实施“区域代理＋直营”的营销模式也是市场发展的要求。
渠道变革需要解决的几个问题
既然是渠道变革，就必然会存在新旧利益群体的替代。奥克斯对原有利益群体的合理利益如何保证？如原有总代理商的合法利益，包含应得的各项返利、奖励、安装费、维修费、垫付广告款的结算等。根据新消法中对消费者权利保护提出的“谁销售，谁维修”的原则，原有的代理商不销售奥克斯空调了，这部分经销商售出的空调今后的维修问题如何解决？这都是首先要解决的问题。
其次，各地区的原有总代理商在被取消总代理资格之后的安抚工作如何做？这部分工作做得好还是坏，关系到奥克斯空调在当地的长期发展。他们曾为奥克斯空调在当地市场从小到大的发展立下了汗马功劳，虽说代理商自身也从经营奥克斯上面获得了应得的利润，他们也随着奥克斯空调在当地的发展也得到了成长。但是在经营奥克斯空调过程中，所凝聚的智力、网络等企业内、外部各种有形的无形的资源，岂是奥克斯空调单方面取消总代理资格后所立即就能消散的？凝聚的资源必然会在今后一段时间内影响着原有代理商的日常经营活动。如果对这部分资源引导，将对奥克斯空调在当地的发展继续起推动作用，否则会逐渐转化为强大的破坏力，并需投入更多的资源才能扭转这个局面，如原有代理商发挥其在当地市场强大的“人脉关系”，在渠道中散发各种对奥克斯空调不利的信息，劝阻原来的网络脱离奥克斯空调；或者采取现身说法，对新进入奥克斯空调销售体系、尚对奥克斯不甚了解的经销商抖露在合作中产生的大量的负面消息，动摇其主推奥克斯空调的信心。如目前在河南、安徽、湖北等市场上，就已经出现这些情况。渠道变革出现的这种“青黄不接”现象，如不能快速解决，必然会影响奥克斯空调０４年度在这些市场上销售目标的正常实现。
记得前两年国内某一线品牌在实行渠道变革时，同样也是全国一盘棋，几乎在所有的成熟和不成熟的市场上都发动了变革。经过一段时间的推进，大部分该品牌基础不牢固、发展不成熟的市场上都出现了厂、商之间不能友好协商而导致经销商阻碍品牌发展的情况。正因为这部分市场销量“拖了后腿”，使得该品牌当年的总销量几乎没有增长。第二年，该品牌在部分其发展相对不成熟的区域市场上，又回归到“大户制”模式，重新夯实当地市场基础。
奥克斯是否也该学学该品牌的操作方式，在销量不超过当地市场总容量的１０％，及超级终端卖场尚不占绝对主导地位的部分区域，依然走夯实市场基础，稳定市场网络的稳步发展道路？待自身在当地市场的力量进一步发展强大，并在厂商博弈中的地位进一步加大之后，再推动新的渠道变革呢？
最后，奥克斯销售人员的综合素质是否都已经达到参与此次渠道变革的要求？
奥克斯空调为了实施此次渠道变革，广开分公司和办事处，使公司的销售分支机构由原来２０余个猛增至５２个。如江苏市场就形成２个分公司、５个办事处的格局，进一步细化了市场。而在５２个分支机构中，除６个原有分公司经理，如江苏、上海、广州、成都、武汉、北京的负责人没有变换外，其余的原有分公司经理都进行了大换防。这也是奥克斯成立以来，所发生的最大的一次分公司经理换防。同时，对新增的分支机构采取外部聘请和内部任命相结合的方式，不过新增人员的综合素质显得参差不齐了，有的从导购主管升任办事处经理；有的从小办事处经理升任大市场的分公司经理等等。这些换防和刚升任的分公司及办事处经理，突然面对一个陌生的市场，而且在各种市场环境尚不成熟的情况下就面临着渠道变革带来的各种各样的新问题，他们能游刃有余地解决吗？分公司办事处经理可能会演变成只顾埋头于各种复杂的问题之中的“消防员”，而不能很好的完成奥克斯在当地的销售目标，那样就实在是得不偿失了，真的那样的话，也就使奥克斯此次渠道变革产生了更多的变数。
因此，对于奥克斯来说，如何迅速、妥善地解决好上述几个问题，将对这次的渠道变革以及自身的销售目标起到关键的决定作用。
