爱华网作集成厨房业务的有四类人：一类是博洛尼这样的一上来就是以厨房专家形象立世；一类是家具制造商向厨房业务的进军；一类是家电制造企业向整合功能的迈进；还有一类是作家庭装修的企业的工厂化转型。
装修企业的传统工作习惯和思维模式显然是他们进入工厂化经营的瓶颈，因此虽然他们率先看到了整合厨房会带来高利润，但至今没有在此领域成了气候的。他们注重单笔业务的大小，注重如何搞定业务。而生产需要系统的投入，需要品牌的经营，需要产品的营销，需要标准化的管理。装修企业尽管有人投资涂料、木材加工、石材加工，但都是以自用为基础，他们最初的信条不过是“肥水不流外人田”。装修的利润率很高，所以装修的战略控制点集中在业务的获取。而加工企业的低毛利要求规模经营，规模要求产品的标准化和企业品牌动力，这是两类难以兼容的思维。他们做工厂小家子气。
博洛尼是以高端厨房进入市场的，据说获得了投资之后，就有了转型的动作。目前博洛尼战略重点转移到了家居高端卖场。我直觉这家伙正在步入风险！第一，它至少没有真正认识到他此举失去的是什么（专业厨房的塔尖），它的能力无法理解为何这个转型会失去这个宝贝！第二，大卖场的高端虽然与当初定位等齐，但是你做出的经营产品选择，并非如你所愿是替顾客节省时间，其实你减少的是顾客的选择乐趣。中国的高端客户多数还是愿意自己做出选择，来形成你所无法了解的满足感。他们是新贵，不是富过几代的贵族，他们在购买和选择中的感觉是提升幸福感的重要心理部分。博洛尼的卖场转型是有些盲目的。第三，博洛尼拿到资金如果想不出投资方向，它可以至少思考：高端还有没有成长机会？高端的业务本质是什么？高端经营需要的是顾问式营销服务，需要真正高端的品牌。因此定制、高质高价、设计水平、决策咨询、服务才是根本。博洛尼今天的转型表面看是拓展，实际是滑铁卢——危险的一博。真正的高端是知识的高端，服务的高端，客户关系的高端，不是卖贵的东西。关键是服务中的知识含量。
集成厨房业务的第三类竞争者来自家具制造业，他们的力量不可小觑。生产厨房对他们来讲，没有任何困难，无论是生产安排（生产组织与交期），还是制造诀窍，他们都是驾轻就熟。他们进入厨房业务，是看中了房地产的顺风效应，这块利润可观。但不足却是：品牌中缺乏技术含量！在普通中国客户心中，厨房中的神秘部分来自电器。
集成厨房的最后一类竞争者就是家电企业。海尔是最先进入此领域的家电企业，业绩很惨，他们遭遇了出乎预料的转行的困扰。数年前，在中国人心中家电是神秘的高技术，家具制造属于木业毫无技术含量，遗憾的是这是一个错觉。经过了挫折，海尔和方太都在制造方面投入了大量资金，十分注重强调厨柜的技术成分，比如铰链等结构细节，他们在此拿出了家电的观念。但方太与海尔的战略还是有值得分析比较的地方。海尔家电已经延伸到了日常生活的方方面面，脱排油烟机、灶具、热水器、高档洗衣机、世界级多门多屉冰箱、消毒柜、洗碗机、微波炉、厨房壁挂液晶电视等，因此海尔厨房的拓展在直接账面上就可带动相关电器的成倍增长并且可以遏制对手的竞争。因此海尔的厨房战略是站得很高的，它应该输得起，也值得一搏。最要紧的如果厨房战略成功，海尔家电的集成形象就从原始家电生产制造晋升为真正的生活专家！但方太就不同了，它生产的厨房电器很少，热水器、灶具、脱排油烟机、消毒柜，都是价值不大的产品（海尔洗衣机已经可以做到万元，冰箱已经有超过三万元的品种）。如果仅仅是以家电集成竞争，方太形象也是逊色于海尔的。直接看来，海尔应该可以承受为厨房业务付出更高代价。接下来再比较他们的经营情况。经历多年的失败，海尔已经学习到了教训，不仅做得更专业而且定位更有优势：就像海尔电器有级别之分一样，海尔橱柜从最基础家庭每延米数百元、一千余元、两千多元、四千多元有连续系列，这个连续直接与电器挂钩。它的市场很广，但是质量从不折扣。目前海尔没有进入最高端，它是明智的，因为它至少目前还无法胜任高端服务咨询服务的要求。方太就有问题了，方太突出宣传的是它的厨柜制造工艺，想以此区别于同行的对手。但这样做并不成功，因为在直接对手海尔那里家电已经占据厨房的中心，另外厨柜的工艺还能有多大差别？毕竟你也不过是个家电厂商。客户心中对你认知的形象比实际更重要。再有，方太的定价相对单一，又比海尔贵出很多。方太相对品牌更小，但矛盾的是展示气度也没上去，销售的服务相对水平也更加低劣一些（设计和解释说明）。除此以外，方太与海尔比较最大的劣势在于：方太的交货期是六十天，海尔是它的一半，而且有特殊情况海尔还可以提供加急。面对更换厨房的第二波客户（非新房）这一点提供的是重要价值。
面对当前局势，方太要想成功，必须创造出足以与海尔抗衡的其他优势组合。比如与一流的专业家具生产企业合资，或者迅速通过结盟立即组合能制造自有利润的家电全套组合。总值创造利润的能力，提供服务的能力不能成为竞争的瘸腿。
