爱华网随着房地产企业的规模化跨区域扩张，项目实施地点与公司总部的物理距离越来越远，在传统管理方式下，房地产企业必然面临两难选择：要么对项目进行放权，进行粗放式管理，追求效率最大化；要么放弃效率，以高成本慢节奏来保障项目品质。在企业实践中，大多数房地产公司的管理轨迹都是在一种模式遭遇困难之后，再尝试另一种模式，这种管理轨迹说明了这两种方式都存在较大弊端，均不能很好的满足企业需要。那么存不存在第三种方式，既能做到细节管理，又能做到高效率呢？
如果能够利用信息化技术，对应现实项目的进度、质量、投资、安全等要素，实时构造一个数字化项目模型，以供管理者进行决策与监控，这样既能解决决策效率问题，又能解决了项目失控问题，不失为一个两全其美的方案。
然而在现实操作中，构造数字化项目的效果并不理想。究其原因，有两个方面：一是项目模型本身规划不合理，与管理需求有较大差距，无法支持管理决策；第二是项目模型的信息入口缺乏人性化，需要工作人员进行二次输入，从而导致有模型无数据的尴尬局面。
作者最近参与了国内某大型房地产企业集团的房地产项目系统规划建设，对房地产项目模型规划与二次输入问题进行了详细调研，并提出了针对性解决方案，应用新模型的项目系统已经在8月份成功落地，并获得了企业的高度评价，在此将项目经验与大家分享。
案例背景：
某企业集团为国内知名房地产企业，企业员工为500人，年销售额为20亿人民币，在北京、重庆、天津等地设有项目公司。
该企业的项目管理软件曾有3次信息化的经历，但均告失败，其中：
2001年，购买某产品软件实施过一次。
2003年，委托某知名软件公司定制过一次。
2006年初，又聘请某知名公司进行信息化定制，由于思路不清晰，最终耽置。
在此背景下，该公司于2006年11月委托北京新华信正略钧策管理咨询公司进行房地产项目系统的规划与建设。
案例分析：
就本案例来讲，之所以能够规划出适合企业的项目数据模型，我认为在于项目组依据企业现状实践与信息技术本身特点做了大量的搜集、分析以及整理工作。规划工作主要包括两个部分：一是对业务现状进行了框架性梳理和细节性描述，使大家充分理解了业务现状，二是对现状业务从信息技术的视角进行了优化，保证了高效与控制的有效性。项目组最终为企业定制的业务模型如下：
规划环节：主要内容为与政府部门接口文件的管理，管理要素为投资与进度。
设计环节：主要内容为甲方主导的设计需求管理，设计优化变更管理、设计缺陷管理。管理的要素为投资与进度
施工环节：主要内容为参与建设多方单位的工作配合以及工程本身的动态管理，管理要素为进度、成本、质量、安全。
销售环节：主要内容为销售资格管理以及客户信息应用管理，管理要素为进度、价格。
项目对于二次输入问题的解决，是将注意力放在了OA系统与项目系统接口问题的研究上，并在项目一开始便明确了解决二次输入问题的三条基本原则：
必须坚持避免二次输入的方向
只有坚定了信念才能激发寻找通路的主动性与积极性。项目组最终考虑将文件处理与项目信息建模工作融合处理，以此避免员工对同一件工作进行二次输入操作。
尽可能控制增加工作量
对于任何一个OA系统，要进行项目信息的抽取必然要增加一定工作量，如何将增量控制在最小范围内，项目组做了大量研究，最后决定采取仅对最终结论进行关键字处理的方式。这一方式大大减少了传统项目建模的工作量，并为最终解决二次输入起到了非常关键的作用。
增加操作者相关利益
尽可能增加系统对操作者的使用价值，以此来获得操作者的心理认同。项目组利用信息化技术的优势，为操作者提供了很多提高工作效率的工具，如随意模糊查询法规、模板、范例、历史信息等功能，这些小功能的应用对于提高系统黏度，起到了非常好的作用。
项目组为客户提供的最终解决方案如下：通过OA系统的智能化文档处理功能，使用户在办理公文时，系统能够自动采集项目信息，并同时写入项目模型，这样既保证模型的实时性，又解决了二次输入的困难。（如图1）
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图表1OA系统与项目系统的智能接口
该项目管理系统之所以能够避免前面三次的失误获得项目成功，最根本的原因是解决了项目模型的合理规划与项目模型的二次输入问题，这些经验对于房地产项目模型的规划与建设有非常强的借鉴意义。
