在高速增长的行业中,考察单独企业的绩效是十分困难的事。中国的房地产行业就属于这种情况。一个开发商,拿到一块地,盖起房子,卖掉,赚进一笔利润。这笔利润实际包含两部分:一部分是从拿到地开始,土地增值而获取的利润;另一部分是开发团队辛辛苦苦规划,设计,施工,销售,服务而获取的回报。我们把土地增值带来的利润叫PL,把开发工作带来的利润叫PD,一个房地产项目的总利润叫P,那么,P=PL+PD
中国当前房地产行业被列入暴利行业,盈利水平高,实际上大部分是土地增值带来的。有不少项目盖了房子还不如不盖房子,只卖地赚的钱多(当然,国家政策不允许倒卖土地,但现实中,通过转让项目公司等方式实际存在土地的倒卖)。在这种情况下,PD是负数,PL非常大,才使总利润P是正数。也就是说,开发过程不但没有给项目增值,反而侵蚀了一部分土地增值的收益。
土地增值利润也好,开发增值利润也罢,总之肉烂在锅里,都是开发商赚了,何必要分那么仔细?其实不然,把两块利润来源区分清楚,有很实际的意义。
一、可以科学考察开发企业管理团队的业绩水平。房地产行业属暴利行业,房地产从业人员也位列高收入人群之列。一个项目赚了钱,投资人分得大笔利润,管理团队分得大笔奖金,好像皆大欢喜,实则一笔糊涂帐。对投资人来说,土地增值收益应该是他应得的部分,那是他投资带来的回报;对管理团队来说,开发增值收益是他们付出智力和劳动的合理报酬。一个优秀的管理团队,可以为投资人在增值的土地上赚取更多的利润,也可以让贬值的土地少亏损甚至仍能盈利。一个平庸的团队,则会侵蚀土地增值的部分收益,甚至让买入了贬值的土地的投资人跳楼。所以,投资人不能简单地以项目的盈亏总额来考察管理团队的绩效水平,必须分清项目利润的构成,深入研究开发收益PD到底有多大。能把PD做大的团队要给予高额奖励,要积极保留;把PD做的很小,甚至是负数的团队,要淘汰更换。
二、PD是开发商核心竞争力的体现。目前大多数开发商扮演着融投资人和开发团队为一体的角色。获取PL,靠的是投资人的眼光和资金实力(在不规范的土地供应市场里,政府关系也非常重要,但随着政府行为的规范,政府关系的作用在减小);获取PD,靠的是管理团队的房地产专业知识,管理水平和整合社会资源的能力。眼光和资金实力不构成核心竞争力,是很容易被模仿和超越的,他可以让一个具体的项目成功,但不能保证一个房地产企业基业长青。房地产企业真正的核心竞争力来源于组织的力量,来源于准确的市场定位,高超的项目策划,精细的管理和整合社会资源的能力,体现在能够创造出很高的PD。可以这么说,PD高的房地产企业是具有核心竞争力的企业。
三、房地产产业链会向专业化演进,投资人和开发商分离是未来的发展趋势。在新的产业链架构中,开发商越来越变成单纯的项目管理机构和社会资源的整合者,PD成为其生存和发展的唯一来源。开发商一方面与资本市场衔接,从个人投资者、房地产基金、信托、股市、银行等来源获取资金;另一方面整合规划设计、施工、监理、策划代理机构、物业管理等社会资源,成为协调各类资源的枢纽。高水平的“纯粹的开发商”是赚取高额的PD的,是为投资人欢迎和信赖的投资对象,也有胆量和眼光以市场化的方式拿地,企业才能持续增长。
万科、中远这些房地产企业,主要是以市场化方式拿地,认认真真开发高品质项目,靠PD赚取利润的,真正具有核心竞争力,前景看好。不少地方政府背景的房地产企业,依托政府关系拿好地,产品平庸,靠PL也获取了高额利润,但等地用完了,发展难以为继。
理论上分清PL和PD容易,在操作中,却有难度。市区成熟区位,土地出让和交易有行成市,计算PL不难,P-PL=PD,也就算出PD。在远离传统市区的新城,一些上千亩,甚至几千亩的大盘、超大盘,计算PL就不简单。因为大盘项目,土地的升值是项目本身带来的,也就是开发过程带来的,PL和PD是紧密结合在一起的。这种情况下,可以采取简单化的办法,认定土地本身不增值,项目的所有收益都是开发带来的,也就是P=PD。
在过去的七八年中,中国的大部分房地产企业都赚取了丰厚的利润。老总们回过头算算,利润是从土地上赚的,还是在开发过程中赚的,就会知道还需要补什么课,企业要如何继续发展。