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中集国际化方程式(一)
背景：
二十年前，中集还是海边一家濒临破产的无名小厂，现在却做到全球集装箱的市场份额由1994年的6%提升到了2005年的55%。在海内外拥有40余家子公司，客户遍布全球。中集的集装箱产销量已经连续十年保持世界第一，登机桥市场占有率全球第一，成为装备制造业一家优秀的国际化企业，中集对于产业转移机遇的高超把握、国内外资源的深度整合能力使其即便处于风口浪尖仍能矗立潮头之上。
全球资源整合方程式：国内资产+国外技术=做大+做强
集装箱工业60年代在美国兴起，短短的40年间，从美国、日本、韩国，90年代初开始向中国转移。中集敏锐地看到，劳动力成本成为集装箱行业竞争最关键因素。在最先转移的低技术含量的干货集装箱，制造成本和人工成本是中国企业唯一能够发挥空间的项目。只要“挖一个足够大的深坑”就有可能吃掉转移过来的份额中最大一块。而当时国内集装箱工厂间同质化竞争最激烈，存在通过重整、合并形成大规模企业集团的机会。中集果断启动了整合国内厂家迅速“做大规模、降低成本”的“挖坑”策略。
中集采用的是低成本扩张，基本模式是对目标工厂“先承包经营、再收购”，随着不断做大，积累商誉、品牌等无形资产，并利用其作为谈判筹码，进一步降低并购成本。通过这种方式，1993年开始，中集先后将大连、南通、新会、天津、上海、青岛等地10多个集装箱企业收归麾下，终于在1996年超过韩国现代和进道，成为全球最大的干货集装箱制造厂，市场份额逾20%，标志着承接集装箱产业转移的中国龙头企业已经形成。中集对国内资源的快速整合能力使国内其他同行、强大的日韩集装箱制造企业失去了整合中国工厂的机会，占据了有利的竞争高地。做大后的中集在产品结构上比较单一，技术含量低，形成的规模化低成本的优势很容易被竞争对手取代。中集必须扩大产品种类，提升技术档次，此时中集选择了有“移动冰柜”之称、用来存储运输时易腐烂货物的冷藏集装箱，由于要经受起吊、海运、堆压以及从两极到赤道的剧烈环境变化，冷藏集装箱的技术含量远远高于冰柜。但此项技术掌握在国外企业手中。 90年代中期，冷藏集装箱分为不锈钢质和铝质两个技术流派，分别采用“三明治发泡”和“整箱发泡”，掌握在德国企业和日本企业手中。日本企业研发的铝质冷藏箱占据着市场95%的份额。当时中集已成为全球最大的干货集装箱制造厂，选择相对弱势的合作伙伴，降低了引进技术的门槛。1995年，中集投资5000万美元，德国Graaff公司以出售关键设备和授权使用其所拥有的12项关键专利技术参股2%。掌握了德国技术，中集以巨大的价格优势和并不处于劣势的技术迅速侵蚀“铝制冷箱”市场。不到8年时间，中集的冷藏集装箱就成了行业公认的规范。目前全球已有超过70%的冷箱以钢质和“三明治发泡”技术生产。在控制了冷箱之后，中集又立即进逼更高端的罐式集装箱、折叠式集装箱以及其他特种集装箱，这是西方集装箱公司坚守的最后领域。 2000年中集和英国的UBHI公司签订协议，获得其罐箱制造技术。15个月后，中集不锈钢罐式集装箱制造厂开业，当年生产出300台罐式集装箱。总共用了两年半时间，中集罐式集装箱的市场份额就达到了30%。2004年产销量达到世界第一。在折叠式集装箱领域，用英国Clive-Smith Cowley公司技术生产的铰链，垄断着全球70%以上的市场份额。2004年中集收购该公司60%的股权，获得折叠式集装箱的关键专利技术，进一步巩固了行业领先地位。干货集装箱价格从1995年开始持续8年下降，单箱盈利能力也从30％跌至平均不到3％左右。中集一方面有预见地扩大高附加值的产品种类和规模，另一方面向成本要效益。中集的整合能力表现在即使规模急剧膨胀，仍能保持一个相对较低的价格水平，构造了中集的第一道防火墙。 点评：并购是实现快速发展的捷径，中集在集装箱领域进军世界第一的过程本身就是一个不断实施收购兼并的过程。兼并可以迅速形成规模效益，使中集形成了寡头垄断地位。做大的同时，中集通过并购国外公司技术资源的方式做强，而不是常规地并购整个公司，从而避免了承担人员和运营整合所需的巨大成本，有选择地组合国际资源为己所用，使得并购难度大大降低。中集在兼并国内企业时采取派驻人员，输出本部的技术及管理经验，将企业、经营者和员工捆绑成利益共同体的做法；而在并购国外公司时，将国外品牌和技术人员与中集融合，绕开市场及技术壁垒。中集 “狼吞虎咽”并没有引起“消化不良”，被并购企业均全部存活，形成了与国外巨头对垒的体质。(图表略)
全文的印刷版请参阅"新财经"2007年第1期.
