爱华网自2003年起，A农业产业集团开始实行改制，历经三年摸爬滚打式的艰辛探索，A农业产业集团终于从事业单位成功脱胎为“体制和运行机制比较新、创新能力比较强，与市场结合比较紧密，经济效益比较好，在生物技术和农业技术方面有一定特色和优势，在全国有一定影响的农业科技企业。”回顾改制的历程，有助于对A农业产业集团的昨天有个完整的认识，客观看待A农业产业集团的今天，并更好地规划未来的发展战略。
A农业产业集团的改制成功绝不是偶然现象，而是有其内在的成功因素的，有很多值得总结和宣传的宝贵经验。这三年的改革和发展过程对科研单位的改革、行政事业单位的改革以及正在崛起的众多中小型科技型企业的生存与发展有非常现实的参考和借鉴价值。对于A农业产业集团改制的成功，市有关领导都给予了充分的肯定。
由事业单位改制为集团公司是一个综合系统工程。存在一个人的问题，一个体制的问题，一个非经营性资产转为经营性资产等三个问题。A农业产业集团按照B市委、市政府的要求，从管理体制和运行机制入手，以企业化、市场化、效益化为目标，以生物技术和农业技术为增长点和突破口。改制三年来，集团重建了财务管理体制，完成了企业框架重搭，重新配置了人力资源，重组了资产和资源，确定和实施了用工制度、薪酬制度的改革，建立了考核制度、新的研发机制、管理制度和监督约束机制等十项改革，选择了具有前瞻性的XXX项目，顺利完成了单位性质的转变，资产规模和经济效益也得到了大幅度增长。经过三年的改制，A农业产业集团不仅仅顺利完成了单位性质的转变，更重要的是集团的资产规模扩大，成果转化增加，发展后劲充足，社会影响趋好，为集团今后的进一步发展打下了良好的基础。
与改制前的2002年相比，A农业产业集团的资产规模和经济效益得到了大幅度增长。经过三年的积累与发展，A农业产业集团的经济运行开始走向正轨，彻底告别了吃财政饭的年代，进入了跟市场要效益的全新时期。可以说，改制后的A农业产业集团实力是雄厚的，后劲是充足的。
改制的关键在于对政府改革方向的把握。早在A农业产业集团改制的前一年，即2001年4月，国务院就已经正式下发了由国家科技部、农业部会同有关部门共同制订的《农业可持续发展纲要（2001年-2010年）》，纲要中强调对农业科技机构进行分类改革。要求：“具有面向市场能力的农业科技机构，应逐步转变为科技企业或进入企业，做到自主经营、自负盈亏、自我发展”。这充当表明了当时政府改革的决心和方向。
从发展的实际情况来看，由于城市化建设步伐的不断加快，农业创造的GDP总量虽逐年上升，但占B市总GDP的比重呈逐年下降的趋势，B地区的农业单位必须摆脱长期以来对土地、对政府的依赖心理，谋求在新的形势下可持续发展之路。
所以，无论是国家改革的大方向，或者是B农业发展的现状，都形成了A农业产业集团不可回避的改制要求。面对这样的新形势，A农业产业集团正确地把握改革方向、顺应经济发展的潮流，变被动为主动，以积极的姿态制订改制计划和实施改制措施，使得改制能够顺利进行并成功实现改制目标。
A农业产业改制不能回到传统的农业企业形态，不能再依靠在大片土地上进行种养来发展生产。必须独辟蹊径，走创新发展之路。瞄准农业高科技这是和A农业产业中心作为科研机构的身份和实力相符的，而且技术人员的专业很窄，各自专业不同，集团领导具有前瞻性地选择了XXX作为切入口，使得现有的技术人员的专业不被荒废，组合形成项目研发团队，既解决了改制过程中人员的稳定，又为企业日后转变经营积累了产业化项目。
对宏观形势的正确认识为实施改制提供方向上的指导和信心上的保障，但是，改制是一个系统工程，对一个具有17年历史的局级事业单位整体实施改制并非易事，为了避免“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的现象发生，集团成立了5位专家学者组成的公司发展规划纲要课题组，借助外脑制定改制战略。由课题组制定了发展规划纲要，该纲要的制定为A农业产业集团的改制指明了具体方向。
集团认识到科研所室改制的成败直接影响A农业产业集团改制的成败。对于一直在事业单位体制下生存和工作的科研所室来说，为了减少冲击，采用了一套人马，（研究所和公司）两块牌子的形式，改制后的负担无论是从心理上还是物质上都是沉重的。财政补贴逐年减少，各科研所室必须想办法解决生存问题；各科研所室新转制企业在改制过程中还背负着包括人员、资产、资金等方面的负担。
针对科研所室存在的具体困难，集团专门研究建立了过渡期的内部扶持机制，减少研究所转制企业的负担，扶持企业的发展，为其成功转制创造条件。集团将财政补贴的大部分都给了科研所室，积极促进各改制后的公司的新产品研发、生产与市场开拓，为公司能够在改制后适应市场竞争进行辅导和帮助。
首先集团打破了改制前存在的事业和企业两种分配制度并存的局面，制定了统一两种分配制度的、以“突出效益、兼顾公平”为原则的薪酬方案——《B市A农业产业集团公司员工薪酬暂行方案》。这套方案引入了市场竞争中的效益的思想，让公司员工感受到了市场经济的刺激，激发他们工作的积极性和热情，为公司未来更好的参与市场竞争打下基础。
有竞争力的薪酬制度离不开有效的业绩考评体系，为配合薪酬制度的顺利实施，公司建立了一套以业绩考核为核心的，行之有效的约束与激励机制。A农业产业集团业绩考核的主要依据是集团公司年初提出的各项经营指标与工作目标。集团业绩考核体制的建立对各所属企业的正常运作起到了重要作用，考核结果与工资直接挂钩，增强了员工的危机感与紧迫感，也充分调动了员工的工作积极性，提高了工作效率，集团的约束与激励机制逐步建立并有效运行起来。
人员分流是国有企业或者事业单位在改制过程中都会碰到的问题，涉及到社会稳定的大局。作为政府，它是不愿意看到任何因为人员安排问题所导致的社会不稳定因素，这也是衡量改制成败和领导能力的一个重要指标，所以，集团对人事制度的改革十分慎重。
为此，A农业产业集团出台了“定岗定员”、“劳动用工”、“聘任制”等一系列改革，最终，A农业产业集团在人事用工上已经达到淡化身份、强化岗位、转换机制、增强活力的目的，充分调动了员工的工作积极性。
此外，集团的人事制度改革不仅充分考虑到了稳定和大局，还体现出了效率的原则，针对过去存在的“人浮于事”的现象进行了较大规模的调整，从而确保改制后的人员要有活力、有创造力、有竞争力。
集团目标明确，又特别注意有步骤、分阶段进行，处理好改革发展稳定的关系，把握改革的力度和群众的承受能力之间的关系，改制三年里，60%左右的职工被调整或调动过岗位，没有引起大的人事纠纷，改革方案注意广泛听取员工的意见，人事制度和劳动用工制度得到了平稳推进。
针对A农业产业中心组织结构混乱且缺乏效率的状况，集团进行了组织结构的调整。精简了不必要的部门，合并相关部门，打破条块分割的部门之间的界限，例如，改变过去以一个研究所、同专业科研人员组成课题组式的形式，形成了几个研究所、不同专业科研人员的有效组合，实现了产品研发的多学科、宽领域，使产品一开始便具有较强的市场性与竞争力。
组织结构的重整必然伴随着资源的重新调配，按照“优化资源配置、有利经营增效”的调配原则，集团调整组织结构的同时进行了大规模的资产资源重组。在对原有资产的运营状况充分调查和了解的基础上，或继续经营、或注销、或兼并、或转让，最终经过清理与架构重搭，A农业产业集团设立了16家所属二级公司，而且他们都产权关系明晰，主营业务明确。
通过框架重搭及资产资源的有效调配，大大减少了管理层次及管理机构，降低了管理成本，提高了管理水平，增加了经济效益，资产的利用率比改制前大大提高。通过调整，改变了政出多门、单位之间恶性竞争的现象，规模效益、专业化经营在集团所属公司得到了发展。
通过有市场竞争力的产品进入市场并赢得经济效益是企业的生存之道，是企业得以存身立命的根本。为此，集团将科研硬件资源集中建立了中心实验室，作为科技创新平台；建立企业组群作为产品成果转化平台；确定了以市场为导向，以产品关联度强的项目为主要研发目标，以多学科联合为主要研发形式，将自主开发与联合研究紧密结合的工作方式；采取了多学科联合的课题研究组织形式；采取了自主研究为基础、有效利用外部科研力量的研究方式。
农业科技项目前期阶段的研发具备很强的智力密集型特征，而不完全取决于单纯的科研设施投入。A农业产业集团采用的外引内联的协作研究模式，更是大大提高了资源利用率和研究的效率，达到了以较小投入取得较大成果的目的，目前集团的所有重点研究项目均为现代农业科技前端领域，并处于国际领先水平。
A农业产业集团在改制这三年里，在农业科技项目上投入也是可观的，农业项目的研发在前期主要为实验室和田间实验，具有资本投入小于科技人员投入的特点，而在产业化生产阶段，会随着规模增长而不断增加资本性投入。A农业产业集团在改制过程中，最大限度避免了对科研人员的不良影响，选择了前沿的具有挑战性的项目，最大限度地保护和调动了科研人员的热情和积极性，取得了达到国际先进水平的科研成果。而且通过科研项目将技术人员引导到学科前沿，打造了一支现代农业高科技研究队伍。这种以成果转化、产品研发为目的，以市场商品化为目标的研发体制的建立，为企业产品经营、后续开发、产品在市场保持竞争力和生命力奠定了坚实的基础。
原A农业产业中心没有设置集中统一管理的财务部门，中心机关和所属单位的财务工作是脱节的。各研究所与中心投资部财务科有预算管理关系，各企业财务部则与中心投资部财务科无隶属管理关系，财务管理缺乏统一管理和有效监督。
集团成立已经以后，首先成立了财务部，对集团财务进行集中统一的管理，建立了财务规章制度，为加强财务管理、规范会计核算提供了制度保障。通过对资本、资金、资产和资源的有效管理，集团牢牢把住了企业经营、管理和发展的命脉，企业核算体制得以真正建立并平稳运行。
财务体制的改革使得集团全面掌握集团的资本、资金、资产和资源状况，并建立起一套严密的管理制度。以此为基础，集团根据市场需求及企业发展的需要，做到了资本投入严控、资金集中使用，资产集中配置，资源合理调配。
从A农业产业中心到A农业产业集团，发生的变化是深层的，不仅使一个科研事业单位直接走向了市场，而且也引起了社会对改制的关注和思索，甚至是一些争论。有两个问题值得反思。一个是，改制期间的主要任务和目标是什么？另一个是，是否用一般的企业评价方法衡量改制的结果。
A农业产业集团的实践证明，成建制的事业单位整体转制为企业，牵涉的方面和带来的冲击远远超过部分事业单位改制为企业，转制震荡期和对新体制的适应期较长，而作为一个新企业，在经营的各个方面都不能和已运行多年的企业相比。这样的转制，其核心目标是如何彻底割断职工与事业体制的联系，最小限度地避免损失，最大程度地安抚员工，建立起企业规范管理体制并生存下来。改制的首要任务是机制的平稳转换，稳定第一，在此基础上寻求发展。正因为难度大，市委市政府主动提供了资源，政府各部门对A农业产业集团转制办理的各项手续大开绿灯，给予了积极有力的支持和配合，A农业产业集团顺利地度过了震荡期，并且因地制宜地开发了有发展潜力的农业项目，不仅生存下来了，而且发展前景光明。
对第二个问题的考察，应该客观地从历史沿革角度来分析。转制期间是从事业单位逐步转变到企业的过程，不是一夜之间就变成了和其他企业一样的市场经营实体。因此，不能用一般考核企业的标准来评价A农业产业集团在转制期间的销售收入和利润的绝对数量和增长率。参考国有企业改制的主要问题，应该重点考核国有资产的保值增值和负债率的变化。截至2005年底，A农业产业集团资产总额和净资产，分别比改制前增长25.6%和70%，资产负债率由55%下降到37%，取得这样好的成绩，一方面得益于市委市政府的大力支持，也说明了由A农业产业中心改制为A农业产业集团是相当成功的。
A农业产业集团刚从襁褓中的婴儿开始学习走路，展望未来，A农业产业集团不会满足于现状，作为一个完全面向市场的企业，应该进一步改革以强化体质，集团已经在积极筹划推进“三项制度”改革，并且将员工持股和建立长效激励机制结合起来，将A农业产业集团做大做强。
