爱华网文/冯体纲案 例盯着手里的化验单，63岁的邓怀峰心头涌起一股苍凉。驰骋商场一生，他见过无数的惊涛骇浪，每次他都能凭借自己的勇气和智慧化险为夷。但这次，他知道自己闯不过去了。化验单上清楚地写着“胃癌中晚期”。不到一分钟，不愧为时代英雄的邓怀峰立刻缓过神来，若无其事的问坐在自己病床侧面的主治医生吴医生：“我还有多长时间？”吴医生不禁顿生佩服，近三十年来自己看了无数的胃癌病人，还是第一次看到面临死亡仍然能够如此保持镇定的人。“这个不太好确定。时间长短与病人体质和心情有很大关系。根据我的经验，象你这样体质较好又情绪比较稳定的人半年内一般不会有问题，三年也是有可能的”。邓怀峰长嘘了一口气：“这么说，我至少还有半年时间，我还可以认真考虑一下到底让谁来接我的班。”40年前，邓怀峰所在的村里有个专为残疾人办的火柴盒制作厂。残疾人做事不方便，所以需要几个正常人做一些对外联络的工作。这样邓怀峰作为仅有的几个正常人进入了火柴盒制作厂。就这样一步步地奋斗，邓怀峰将一个几个人的火柴厂变成了经营矿产、房地产、安装施工、家具、机电、电子、医疗、生物制剂、环保等多个行业、资产达数十亿、员工达十多万人的中国知名企业集团。邓怀峰作为集团董事长和总经理，领导管理团队在市场上步步为营稳步推进，打了一个又一个漂亮的胜仗。但是，现在他要离开了。应该把这个摊子交给谁才放心呢？谁能继续创造往日的辉煌甚至超过邓怀峰呢？是深受老下属拥护但能力差强人意的邓怀峰的儿子邓建国，是适应能力、执行能力、敬业精神都极强、五年前邓怀峰从外企挖过来的优秀职业经理人蔡天庆，还是思维敏捷、创造力丰富又具有MBA背景的赵凯？邓建国从十几岁开始就跟着邓怀峰一起干了，学历不高但敢想敢干，一副天下舍我其谁的豪迈气派，很讲哥们义气，因此深受创业元老们的青睐。在创业元老心目中，这家企业迟早是邓建国的，毕竟“子传父业”嘛！邓建国本身也是这样认为的。但是，邓建国有个致命的弱点：“无容人之肚量”，谁要是得罪了他或他认为谁挡他的道，就一定要把这个人打倒。集团先后引进了几十位职业经理人，但是只要在邓建国手下干的全部或者辞职了，或者调到其他子公司了。按邓建国的话说，就是“我们不是一个路数”。因此在邓建国手下干的正职都是些创业元老，而其他部门的创业元老或者已经回家颐养天年（创业元老离开时，公司都会给高额的退休费以感谢他们对公司的贡献），或者是部门的虚职（由于学历和见识有限，他们已经没有能力驾驭高速发展的业务，很多名词他们都没听说过；但是他们作为道德或职业榜样有助于公司建立具有高度凝聚力的企业文化）。邓建国带的这批人也是个个能征善战，特别是对于那些需要人情关系的项目或订单，只要邓建国带的这批人出马几乎没有拿不到的。蔡天庆曾经在国际跨国企业做中国区总裁，后来邓怀峰着力把他挖了过来。蔡天庆到职后，邓怀峰立刻委以重任，请他帮助公司建立系统科学的现代化管理体系。而且蔡天庆人脉很广泛，这几年公司以百分之几百的速度高速发展，但在资金、技术、人才、管理方面能够匹配市场需求，蔡天庆功不可没。两年前集团的一家子公司在香港成功上市，主要就是蔡天庆的功劳。但是总的感觉，蔡天庆是个守业型或支援性人才，让他去前台冲锋陷阵对他来说总感觉有些勉为其难。aihuau.com想起赵凯，心情沉重的邓怀峰脸上竟挂上了一丝笑容。赵凯这个小伙子，还不到三十岁，比邓建国、蔡天庆比起来几乎要相差一个年轮。赵凯为人幽默风趣，很有创意。大学毕业后来找工作时，不知道怎么跟自己拉上了八竿子也打不到的亲戚关系。不过自己倒是很喜欢他这种性格，所以给他提供了很多机会。但他似乎恃宠而骄，有时开会时竟然直接反驳自己，不给自己留一点情面。虽然他的观点不乏可取之处，但殊途同归，不同的方法可能都能达到相同的结果。哎，还是不够成熟啊。不过小伙子也比较上进，这几年在读某著名高校的在职MBA，感觉思考和处理问题时除了仍保持原来的创意外，多了些稳重和系统思考，感觉是越来越成熟了。这几年公司收购兼并了很多公司，只要把赵凯派过去几乎没什么问题解决不了的。其他公司收购兼并时最头疼的人力资源问题和财务问题在赵凯办来都游刃有余。他与包括邓建国和蔡天庆在内的其别人相处得都不错，但要作为上级去领导别人就不知道别人怎么想了。 邓怀峰思虑再三，总是觉得每个人都有可取之处，但又有缺点。到底选谁呢？这时，他想到了自己多年的老朋友，国内某著名高校的人力资源管理系主任高教授。他请高教授用他们做咨询项目时常常用的“深度访谈”方法，去了解一下三个候选人的想法。并请他暂时不要暴露自己身患癌症的信息，只须说需要较长时间静养即可。高教授与三个候选人也比较熟，百感交集之余，利用单独喝茶的机会，与三个候选人分别进行了沟通，了解了他们的真实想法。可谓不负重托。邓建国 公司副总 邓怀峰之子“高叔您在开玩笑吧？谁会把自己辛辛苦苦赚下来的产业放着儿子不给拱手送给外人呢？那是不可能的事。况且，我好像也不是扶不起的阿斗吧？老爸是太辛苦了，趁着生病好好休息一段时间吧。你跟我爸说说，让我来干吧。您看好，我肯定比我老爸更成功，让他就放心吧。至于职业经理人，哎，那些人不管用。你看国内哪家企业用职业经理人成功的？管理？还得用咱中国人的不传之秘。那些职业经理人学的西方那套东西在咱中国不管用。你看我没什么学历，不也干的这么好吗？让我说，迟早要把那些所谓的职业经理人赶走。高叔，咱们自己的企业，让他们折腾去咱们放心吗？他们会跟咱一条心吗？”
蔡天庆 公司副总 邓怀峰特聘的高级职业经理人“作为职业经理人，我并没有太高的奢望。我和邓总合作的很开心。他给我提供了舞台和机会，我为公司带来了稳定和发展。邓总这一躺倒，我就很尴尬了。您也知道，以前我跟小邓总（指邓建国）工作上能够互相支持，主要是由于邓总在主持大局。但实际上我们互相之间分歧是很大的。但我会遵守自己的职业道德，尽力协助小邓总工作。但长期看来，我和小邓总的分歧肯定会不可避免并且越来越大，这样下去我肯定忍受不了。我估计过不了多久我就得离开公司了。只是我担心按照小邓总的思路，公司的科学化管理之翼可能会就此折断了。那样的话，不仅继续扩张非常危险，即使现在的集团公司不出大的问题就应该谢天谢地了。”赵凯 公司副总 邓怀峰青睐的后辈人才“邓叔需要长期休养？这次我一定要去看望他老人家。虽然邓总以前生个小病都严禁我们去探望，说那是“行贿受贿”，但我感觉这次与以前不一样。如果病情不是特别严重邓叔不会躺倒的。你看我一口一个邓叔，但您也知道其实我和邓叔是拐了好多个弯的亲戚。但我非常敬重邓总，虽然有时挺让他生气。但我们公司看着是个大船，但其实不管是外部竞争还是内部管理都是危机四伏啊。如果邓叔信任我，敢把船舵交给我，我愿意接受挑战，尽自己的全力去守卫这条大船，并在市场大潮中乘风破浪。只是我自己也不是十分有信心，毕竟我还不能太服众。”时间紧迫，邓怀峰应该选谁做自己的接班人呢？选择标准是什么？选定后需要采取哪些保障措施才能够保证最平稳的过渡？案例点评：此志不与人俱灭 少将掌舵再展旗文/冯体纲中国的民营企业家总是让我深深的敬佩。经过短短的二三十年，中国就从一穷二白、物资短缺的时代一跃成为全球最大的、最活跃的市场，渐显唐宋繁华盛世之态，其中无数默默奋斗的民营企业家功不可没。而回想起中国社会变迁之剧烈及其间无数次机会与风险的迅速转换，就更不禁对那些具有深刻洞察力同时具有灵活执行力、谨守为人正道和历史责任又能百战百胜的老一辈民营企业家们佩服的五体投地。然而，这批老一辈企业家目前大部分已年过六十，虽然仍老骥伏枥壮心不已，但由于身体条件等原因，都将退居幕后渐渐淡出。而当他们引退之时，由谁扛起大旗继续带领队伍前进，将是一个巨大的难题。而如果遇到像案例中邓怀峰那样的突发意外，其时的接班人选择将对企业的未来影响至为深远，所以不可不慎。正如案例中邓怀峰之子邓建国的想法，民企最可能的接班候选人就是创业者之子。但这需要三个条件：第一要有成年后代，第二后代要有能力，第三后代要有兴趣。而这三个条件往往很难满足。比如珠江三角洲的很多富豪二代不愿再吃长辈的苦或不愿做那些没有多少高技术含量的产业而宁愿去做白领。而案例中的邓建国在能力方面相对于领军人物的责任和要求来说还是有一定差距。第二类候选人就是职业经理人。无疑，从能力和意愿上来讲，职业经理人是延续企业长期稳定发展的最佳动力。很多世界五百强企业都是家族企业，但绝大部分企业已不再由创始人的后代掌权，而基本是创始人家族作为股东，由具有类似哈佛MBA背景的职业经理人担纲起企业运营的重任。股东通过股东大会、董事会和监事会对高层管理团队施加影响。中国历史上同样有许多百年企业采用了类似职业经理人的制度，如乔家大院中的“掌柜”的角色就与现代职业经理人角色相似，甚至其权利有过之而无不及。其背后的支撑是传统文化中的忠诚和信义为本的商业理念。可惜的是，近百年来对中国传统文化的过度批判及由于现代社会长期被欺骗和背叛气氛笼罩而导致的 “信任”理念的缺失使得这样可贵的信托关系在现代社会中显得过于理想化。因此，在企业老总看来，职业经理人根本不会作为接班的备选对象。正是因为这样，案例中在许多年以前就批量引进了职业经理人并且把蔡天庆视为接班人候选对象的邓怀峰就更令人钦佩。第三类候选人就是在企业中具有一定资历同时又具有引领未来气魄、胆识和能力的人。案例中的赵凯就是这样的人：具有高度责任感和危机意识、业务能力突出、管理理念先进、善于处理复杂事务、善于团结管理团队。可以说除了资历稍浅之外，其他方面都非常优秀。而资历可以通过最高层赋予重任并予以足够尊重来迅速建立起来。历史上的刘邦登台拜将请籍籍无名的韩信就任大将军、刘备三顾茅庐请一介农夫诸葛亮掌握军政大权都是很好的例子。对真正有才的人予以足够重视并提供广大的发展空间，对于公司和个人是双赢的事。当然，我们并不能武断的说赵凯就是最佳的选择对象。除了考察个人情况之外，最重要的是考虑公司未来的发展之路。从案例中来看，公司有三条路可以选择：一条是继续通过兼并重组和扩张打造一个更大的帝国（但一定要主业鲜明并且注重onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理和统一的文化塑造，否则风险会很大），这条路由赵凯走最合适；一条是守业，通过加强和夯实内部管理，提升公司内部管理水平来使公司更强盛，这条路由蔡天庆走最合适；另一条路是收缩，把公司具有较强竞争力的业务留下，其他业务剥离出售或由管理层收购，专心耕好自己的一亩三分地，这条路由邓建国走较合适，但其心比天高又能力有限，其愿不愿意走还在两可之中。针对不同的选择道路确定最合适的领军人物，这是选择接班人的出发点。而公司的未来到底是扩张、守业还是收缩，是邓怀峰目前最需要深入思考的问题。在选择接班人的决策中，现任领导人最需要避免的就是“像我”的误区。即使是平常，很多人提拔下属时也往往选择自己喜欢的、与自己在某些方面有点相似的人。在决定企业未来的选择未来接班人的时刻，很多老总更是主要看接班人在多大程度上与自己相似相通。而从历史来看，根据组织未来的发展需求和目前组织的弊病来确定接班人，往往能够让组织的长期发展更为健康。比如中国清朝的康熙皇帝看到由于政策方面自己的过分宽松而导致吏治腐败，所以选择有“冷面王”之称的雍正接任皇位，从而一肃官场贪风，为乾隆盛世打下基础。美国的GE公司在选择接班人时也有异曲同工之妙：韦尔奇的前任看到公司官僚气息日盛，而特意选择最有变革精神、与自己风格迥异的韦尔奇作为接班人，从而继续延续了GE的辉煌。邓怀峰其实也并不一定要做三选一的单选题。在这方面，联想的柳传志先生做了一项有益的探索：将业务一分为二，把联想的今天交给郭为，把联想的未来交给杨元庆，并且严格限制竞争领域。这样实现了多赢的效果。从目前来看，效果还是相当不错的。接班人一旦确定，邓怀峰还可以利用有限的时间做好相应的安排，保证平稳的过渡。其实对于邓怀峰来讲，如何做到避免分裂、保持稳定是其最大的挑战。要做到这一点，邓怀峰至少需要在以下三方面做好工作：首先是股权的重新设置。在企业中，谁股份大谁就说话算数。所以，无论选择谁担任未来领军人物，首先需要进行股权的转让置换，让其在股东会、董事会上拥有最大的发言权。当然，由此引起的邓氏家族在财产上的损失应该通过现金、债权、可转股债权等形式予以补偿。其次，做好中高层管理团队的安排。无论是谁接任，如果没有一个团结的管理团队支持他，公司的未来都是令人堪忧的。中国历史上的皇位更替，不乏辅政大臣的安排，其中的精妙设计值得借鉴。而在现代企业管理中，一支忠诚精干的中高层管理队伍、一个保持中正立场又能给新任领导人强力支持的委员会都能起到相应的效果。案例中的高教授就是一个很好的角色，可以为新任领导人起到良好的保驾护航的作用。第三，沟通机制的安排。在企业发生重大变革时，保证一个正式的、畅通的沟通渠道会起到非常重要的作用。否则就可能形成谣言满天飞的局面，那时再去消除坏的影响就要花很大精力并且见效甚微了。审慎观察，未雨绸缪，及时将可能发生的动荡通过细致深入的沟通消灭在萌芽状态，会是最好的选择。能否做好这件事，也是对新任领导人一个最直接的考验。
