爱华网从哲学上分析，企业未来生存包括三大支柱元素，即时间、空间和心间，我将此三大哲学元素统称为企业未来生存的“时空心”。从组成上看，企业未来生存就是由“企业”、“未来”、“生存”这三个词构成。而企业是有灵魂的经济动物，所以“企业”（本文来自博锐邓正红专栏）代表心间；未来表示持续的走向，所以“未来”代表时间；生存是由环境和资源支撑的，所以“生存”代表空间。“时空心”的通式：企业未来生存=心间+时间+空间。在企业未来生存中，由时间产生的作用力称为时间力，时间力推动企业沿着未来生存轨迹持续发展；由空间产生的作（本文来自博锐邓正红专栏）用力称为空间力，推动企业按着未来生存战略整合资源；由心间产生的作用力称为心间力，推动企业循着未来生存规律形成习惯。aihuau.com一、 企业未来生存之时间力推动企业沿着未来生存轨迹持续发展 对企业来说，生存是一场持久战。时间虽然是无形的，但对谁绝对都是公平的。世界上万事万物都在时间的掌控制中。时间运作遵循运动规律，正如“子在川上曰：逝者如斯夫！”时间之力就像事物变化之势——不可阻挡。邓正红企业未来生存研究，尽管着眼点是企业未来，但企业从过去到现在，又从现（本文来自博锐邓正红专栏）在到未来，这三个时段在在企业生存轴上不是割裂的，而存在着一个箭头式的必然轨迹，这个引领企业通达未来的“箭头”就是企业战略。战略是企业发展的方向，战略指导企业未来的行为和行动。从现在开始，为了未来生存，企业必须按照战略指引，一步一步地走下去。 要发挥时间力推动企业未来生存，关键是要找到“逝者如斯夫”的未来生存轨迹。《孙子·虚实》说：“夫兵形象水，水之行，避高而趋下；兵之形，避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”这里提到的“水”和“流”，就是企业要找的未来生存轨迹。这个轨迹蕴含在事物变化之势中。未来生存管理理论认为，从现在开始，企业未来（本文来自博锐邓正红专栏）生存取决于一定的“势”，“势”的内涵包括五个方面：一是趋势，它说明事物由现在迈向未来的一种可以把握的发展方向或者变化轨迹；二是态势，它说明事物由过去走到现在，所表现出来的一种确定性状态；三是优势，它说明事物能够由过去走到现在，或者要由现在迈向未来，所依靠的是什么；四是择势，就是企业在把握未来趋势、过去态势、现在优势的前提下，选择适应形势的生存方法；五是造势，着眼于企业未来生存发展，努力培育和塑造强势的企业文化。企业把握了势，也就找到了未来生存轨迹让时间发力的平台。有了时间力的推动，企业就可以集中精力打一场面向未来生存的持久战。面向未来，企业当下要把握的“势”就是信息化。从过去到现在来看，十一年前，微软帝国的缔造者比尔·盖茨（Bill Gates）曾撰写过一本在当时轰动一时的书——《未来之路》，他在这本书中预测了微软乃至整个科技产业未来的走势。盖茨在书中写道：“虽然（本文来自博锐邓正红专栏）现在看来这些预测不太可能实现，甚至有些荒谬，但是我保证这是本严肃的书，而决不是戏言。十年后我的观点将会得到证实。”应该说，盖茨所预言的未来之路——计算机大众化的普及在今天已经得到完全的验证。而且盖茨凭借自身独到的慧眼对这种势的充分把握，在计算机领域取得了骄人的业绩。 二、企业未来生存之空间力推动企业按着未来生存战略整合资源从邓正红对企业未来生存管理的研究来看，企业未来生存是可控的，其中环境是基础、资源是保证、文化是导向。“环境”是（本文来自博锐邓正红专栏）适应变化，环境变化是有规律可循的，企业未来生存就在于把握环境变化之“势”，在资源和企业文化之间求得平衡。企业在环境、资源和文化之间由平衡效应所产生的思维结果就是企业战略，企业战略开启企业未来生存之路。 时间力是把企业推上未来生存的轨迹，而空间力是保证企业如何活得下、活得好，推动企业按照未来生存的战略意图整合已有的生存资源，为企业谋求更广阔的生存发展空间。企业未来生存管理理论认为，在企业生存力及其形成过程中，企业资源潜力和企业资源整合力二者缺一不可。企业若缺乏一定数量与质量的资源，则企业资源整合力就显得无用武之地，企业也便有“巧妇难为无米之炊”的无奈；反之，企业资源再雄厚、再优越，资源潜力再大，若缺乏足够的资源配置力（本文来自博锐邓正红专栏）的激活和放大，也只能处于休眠状态，无法形成现实的竞争力。特别是对onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源而言，若不能有效激发其积极性、自觉性与创造性，不能协调好各种人际关系，其结果就不仅仅是资源潜力难以发挥的问题了，它还会因为企业成员之间的有害冲突与矛盾而引起内耗，轻则增加企业的内耗成本，重则危及企业的生存。与企业资源潜力相比，企业资源整合力在企业生存力及其形成过程中的地位与作用更为重要与关键。特别是在科学技术（尤其是信息技术）飞速发展、物质生产力日益发达、市场机制和体系渐趋成熟和完善，以及社会文明与教育水平不断进步与提高的今天，企业要获得和拥有一定数量较高禀赋的相关资源（本文来自博锐邓正红专栏）并非难事，难的是如何有效激活和放大这些资源的潜力。换言之，当今企业缺乏的不是资源本身，而是资源整合力。按照新木桶原理，最缺乏的就是最关键的，如何提高资源整合力已愈来愈成为当今企业能否构建和提升其生存力的核心和关键。一般来说，企业战略的形成源于两个方面的因素：一是企业外部因素，主要是变化的环境因素，如经济全球化的日趋深入、市场竞争的日趋激烈、客户观念的不断提升、世界经济格局的不断调整等；二是企业内（本文来自博锐邓正红专栏）部因素，主要是企业赖以生存发展的各种资源、企业中业已形成或正在变革的文化因素。一句话，有什么样的内外因素就有什么样的企业战略。如果说，环境因素蕴含着企业生存的未来方向，那么，资源因素、文化因素就决定了企业未来的生存方式。 当前，中国钢铁产业发展迅猛，钢铁企业的结构调整、资产重组、产业优化升级进入了一个新的阶段，高端上的市场竞争更加激烈。同时，市场竞争的国际化使国内钢铁企业越来越多地直接面对国外大公司的竞争（本文来自博锐邓正红专栏）。面对前所未有的压力和挑战，以国企为代表的国内钢铁企业必须站得高看得远，才能够使企业有更深邃的目光，更长远的考虑，而不仅仅盯着眼前的利益。 宝钢在中国钢铁行业中属于年轻的一代。从1985年9月投产至今，21年来，宝钢系统把握了规模扩大、结构优化、技术创新三者之间的关系，实现了企业的快速成长。应该说，宝钢的成长是与中国的改革开放事业齐头并进的。较之国内其他的老钢企（如首钢），宝钢具有起点高、观念新、包袱小、实力强等竞争优势。 从环境、资源、文化的平衡来看，宝钢的战略具有国际化大视野，属于外向型战略。一是把握了未来竞争环境的变化趋势，主要是专业化生存和合作化生存，与之对应的就是钢铁精品战略和国际化经营战略。二是体现了雄厚的资源优势，如第一阶段，钢铁主业保持在中国钢铁业中的领先地位，建成中国（本文来自博锐邓正红专栏）最大、最具竞争力的钢铁精品基地和钢铁工业新技术、新工艺、新材料研发基地。第二阶段，到2010年，宝钢钢铁主业成为具有自主知识产权和国际竞争力的大型跨国集团。其未来生存方向远远跳出了国内和地区竞争的圈子。三、企业未来生存之心间力推动企业循着未来生存规律形成习惯 心间力在核心生存力中称为软实力，也叫理念力或文化力。在市场环境中，企业有核心才有竞争力，建立在核心之上的竞争力包括软实力即核心理念和硬实力即核心业务，二者融合即构成企业的核心生存力，这是遵循企业未来生存规律运作所达到的最高生存境界。心间力对企业未来生存的能量推动，源于企业对未来生存规律的把握。邓正红未来生存理论认为，将变与不变融为一体，是企业未来生存规律。将变与不变融为一体，体现了从变到不变到变与不变融为一体的三个阶段，所谓（本文来自博锐邓正红专栏）“变”的阶段，就是透过纷繁复杂的事物表象分析预测环境变化的必然走势；所谓“不变”的阶段，就是从环境变化的必然走势中寻求事物发展运动的规律，找到事物内部不变的法则；所谓“变与不变融为一体”的阶段，就是通过把握、运用规律来指导企业进行战略生存定位，塑造与企业未来生存之势吻合配套的强势onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化，整合企业内外所有资源，形成拳头优势，做精做强核心业务，形成强大的核心生存力和势不可挡的竞争之势，由逐步地应对、适应环境变化变成主导市场未来走向的领头羊。 遵循规律，绝对忠诚规律，是企业未来生存管理的奠基石，也是企业走向未来的根本。客观规律包括市场规律、社会规律、环境规律、资源规律以及人文规律等等，规律是颠簸不破的真理，企业任何时候都不能违背（本文来自博锐邓正红专栏），否则就要受到规律的无情惩罚。实际上，按规律办事，按规律组织经营管理运作，企业什么时候都不会吃亏，即使亏了也是暂时的，因为建立在规律基础上的企业生存根本是谁也动摇不了的。
心间力主导企业核心生存，要求企业拥有自己的核心理念。《基业长青》作者詹姆斯8226;C8226;柯林斯和杰里8226;I8226;波勒斯说：“高瞻远瞩公司小心地保存和保护核心价值，但是核心理念的所有表象却都可以改变和演进。”“最重要的，是不要把核心理念与文化、战略、战术、作业、政策或其他非核心的做法混为一谈。日久年深之后，文化标准必须改变，策略必须改变，产品线必须改变，目标必须改变，权限必须改变，管理政策必须改变，组织结构必须改变，奖励制度必须改变。到最后，公司（本文来自博锐邓正红专栏）如果想成为高瞻远瞩公司，惟一不应该改变的是核心理念。”核心理念的产生和发展可以用公式来表示：核——心——理——念，“核”代表物质，“心”代表感悟，“理”代表思维，“念”代表执行（执著的行动或行为）。只要是运动着的事物都有自己的核心理念。谁拥有自己的核心理念，谁就拥有自己的未来。心间力推动企业形成良好的习惯。习惯透过一再的重复，由细线变成粗线，再变成绳索，再经过强化重复的动作，绳索又变（本文来自博锐邓正红专栏）成链子，最后，定型成了不可迁移的习惯与个性。有位美国作家说过，播种行为，收获习惯；播种习惯，收获性格；播种性格，收获命运。“越来越多的证据显示，企业今天发挥作用的方式很大程度上是受过去事件的影响。这对理解企业随事件而发展的各阶段尤其重要，如以前的战略决策、关键领导人的行为、过去的危机和企业对其的反应以及企业核心价值观和规范的演化等，这一切都对企业的现实行为产生着影响。”纳德诺的这（本文来自博锐邓正红专栏）段论述在此可以理解为：企业的历史影响着企业现在的文化，在企业文化变迁中实际上也存在着“路径依赖”（PathDapendence）。“路径依赖”的概念是由经济学家保罗·大卫于1985年提出，作为分析制度变迁的机制，用以描述制度变迁一旦走上了某一条路径，它的既定方向会在以后的发展中得到自我强化，也就是诺思所说的，人们过去做出的选择决定了他们现在可能的选择。通俗地说，路径依赖类似于物理学中的“惯性”，一旦进入某一路径（无论是“好”的还是“坏”的），就可能对这（本文来自博锐邓正红专栏）种路径产生依赖。企业文化正是依靠这种“惯性”来影响企业中人的行为，而惯性又是以惯例为基础，通过惯例来体现。纯尔逊与温特将“惯例”（Routine）界定为“企业固定的做事方式”，并认为企业的惯例就是企业的个性或文化，企业按照惯例发挥功能。他们甚至把企业中的惯例比作遗传学的基因。企业的特点，包括生产、经营、管理和赚取利润能力的基础的那些特点，通过其惯例而传递。据此，可以把企业的（本文来自博锐邓正红专栏）惯例看作企业的记忆来考虑。企业总是倾向于按照既有惯例运行，偏离它现有的惯例，会使企业感到很困难。这样看来，企业的惯例类似于个人的个性与文化修养，它包括企业中的一切规则和可以预测的企业行为方式。或者说，企业惯例体现为企业共享的知识，它包括企业的正式规则和一些组织成员都熟悉且认同的非正式规则。正如诺思所言：“路径依赖的钥匙是文化。”企业经过长时间形成的文化构成了企业惯例的一个重要组成部分。总之，惯例使企业具有惯性，它使我们可以预期企业在未来将按照它们过去使用过的惯例行事；同时，也可以预期企业在未来的行事方式可能与其过去的方式不完全一样，但这些方式与企业只遵循已过去的惯例而会产生的行为相像。企业文化正是通过惯例来影响企业的现在和将来的做事方式及行为
