爱华网爱新觉罗 启翊在每个企业中，管理者都是赋予 企业生命、注入活力的要素。如果没有管理者的领导，“生产资源”始终只是资源，永远不会转化为产品。在竞争激烈的经济体系中，企业能否成功，是否长存，完全要视管理者的素质与onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效而定，因为管理者的素质与绩效是企业唯一拥有的有效优势。
既然管理者这么重要，那么企业中的管理者是否都很称职呢？实际情况恰恰相反！企业里，人人都想成为管理者，因为管理者有高薪可拿，有耀眼的头衔可以用来炫耀。可很少有人知道，成为管理者还代表着要比员工承担更多的责任和对自己更严格的约束。常常有人做到管理者的岗位，坐在属于自己的单独的办公室里，满心欢喜的说“终于没有人可以管我了”！可其实，恰恰是需要自己管理自己的时候了。别人管理自己还可以偷偷懒，这叫“上有政策，下有对策”；可当自己管理自己的时候，你需要怎么偷懒呢？除非自己欺骗自己。成为管理者，就意味着你将承担更多责任，意味着自己管理自己的开始。所以，美国的管理学大师彼得·德鲁克的两本著作——《管理的实践》和《卓有成效的管理者》在中国异常畅销。aihuau.com德鲁克让我们知道，不要以为你手底下有几个人，你就可以叫做管理者。作为管理者，就一定要明晰管理者的责任和义务。这个责任和义务，其实就是把握好“管”和“理”的尺度！大家看看“管理”这个词，“管”字偏阳，“理”字偏阴，两者运用得当，不能偏向某一方，责任和义务就在其中了。在企业里，管理层在权力方面往往高高在上，掌握着员工的奖罚大权，属于典型的强势群体。如果管理层过多依赖这种权力，其管理就会偏向“管”而弱化“理”，企业内部就会过于僵化，制度化程度较高而人情味较少，员工的满意度会降低，流失率也会加大。如果管理层过于慎用这种权力，其管理又可能偏向“理”而弱化“管”，这样的企业就会过于自由，不利于控制和提高效率。所以，一个优秀的管理者，肯定是能在“管”和“理”的中间取得一个平衡。如何取得平衡？就在于作为管理者本身是否理清自己的战略思路和执行方略！如果身居中高层的管理者理清了思路，明了了企业未来的发展方向，和为实现企业目标而设置的组织架构，再通过顺畅的沟通渠道层层下达，则下面的员工自然就很好管，甚至可以用软件来管。比如惠普公司，为了让员工踏踏实实干好本职工作而不会好高骛远，眼高手低，规定任何员工必须干够一年才能够调任其他部门，这是铁律，谁都不能更改。于是惠普公司的内部计算机信息管理系统就自动固化了这一条，如果谁想破坏规则，那是不可能的，即使你去找企业老总也没用，除非你有能力用黑客技术修改内部电脑系统，否则只能乖乖的按照既定的程序走。这就是在理清楚地基础之上的管。世界500强公司正是经历了上百年的积淀，理清楚了企业自身的发展方向和相对成熟的组织架构，把可以量化的，并且在一段时间内不会改变的游戏规则规范化。采用ERP、CRM等等模块化的管的工具来实施管的功能。这样做的好处是：可以复制，在世界各地的公司都可以通过复制这些模块化的工具来提高内部的管理效率；任何制度，如果让人来执行，鉴于人性的弱点等因素，谁都难保这些制度不会走样或扭曲。那就用机器来管，用软件来管。当你面对铁面无私的机器时，你只能选择遵守，而不是钻空子。这就是规范化管理的好处。但如果管理层不知道自己的责任，理不清未来企业的战略思路，而希望通过这些管的工具来帮助自己进行管理，那就大错而特错了。比如前几年大家吵得最厉害的ERP，大家的口号是“用ERP是找死，不用ERP是等死”。ERP是什么？是一个管的工具。但企业只有内部的组织结构理清楚了，ERP才是一个很好的工具，才能与你的企业匹配，你才有能力和实力使用这个工具。正如你让一个三岁的小孩用刀自卫那是害他，但如果让一个成年人拿刀自卫，那才能保护自己。所以，让一个自己都没有理清楚的企业去用这些管的工具，那就只能是找死！但是，这些管的工具有利于帮助管理者逐渐的把工作流程化、规范化，但仅仅是工作，执行层面的工作。至于执行什么，仍然需要管理者在各自的范畴内理清自己的思路。为什么我们看到世界500强的企业大多谈论的是产业的未来和onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源的话题，而国内的很多企业依然谈论的是管理流程等话题？那是因为世界500强的企业大多已经把“管”的工作外包了，有些职能可以用内部的管理信息系统来执行，有些职能可以外包给专业机构来执行，这样他们就可以在“理”的层面上多下功夫了。而国内企业如果想要成为像世界500强那样的大企业，首先要进行的就是自己企业内部“管”的职能的规范化和适时地外包，那时才算掌握了管理的窍门！
