爱华网鲍明刚案 例：2007年5月8日，五一长假过后 的第一天，万力科公司辽宁分公司大会议室。“如果一个季度的业绩指标只有2000万，咱们干脆谁都不要玩了，如果连2000万业绩都达不到，我们万力科就没必要开设辽宁公司！”万力科公司总裁杜克对万力科辽宁公司的经营班子们说。底下坐的人包括辽宁分公司总经理李可，辽宁分公司生产副总经理王生俊，辽宁分公司营销副总经理刘山、辽宁分公司技术总监候宏生和万力科总部人力资源总监马为铭。aihuau.com2006年7月份，万力科聘请某著名管理咨询公司为公司设计一套绩效管理和薪酬激励变革制度，该项目已经于2006年10月在北京万力科总部汇报通过。马为铭至今清晰记得项目汇报会上，总裁杜克对这套体系的评价是“通过这套制度，可以极大的提高我们员工的绩效观念和导向，将企业收益和员工个人收益紧密结合起来，我们一定要排除一切压力，把这套新制度建立起来并全力贯彻下去！”。之后，从始至终参与管理咨询项目的人力资源总监马为铭担起了“Change Agent”角色，从11月份开始在整个公司范围内推动这次变革。“我们是不是先从小范围试点开始？选择部分部门或岗位先做？”变革实施开始前，马为铭曾经对总裁杜克说。杜克回答很坚定：“我们花了上百万的咨询费用，聘请外部专家设计方案不是为了试点的。做事情，一定要有魄力，有决心！我们已经不再是过去的小作坊了，一定要向规范管理看齐。一定要借助这个时机，把公司的制度管理观念强化起来。要推，而且要大力地、全公司范围内一起推动。这个世界上，只有人们不接受的东西，没有人们永远认为不合理的东西，只要接受下去，原来认为不合理的也就变成合理的了。一定要利用这个机会把我们过去一些不好的管理习惯、缺乏公司效益观念的思维模式、陈旧的管理方式彻底转变过来！”但是，事情的进展看起来并不像当初想象的那么容易。万力科公司过去主要采取的是固定工资加季度和年度奖金的方式，对一些一线岗位采取的是计件工资和计时工资两种形式，而在新的制度下，员工的工资中将有一部分和绩效考核的结果联系起来，在许多员工看来，这样相当于把固定工资变成了浮动工资。虽然马为铭在多次内部沟通中强调“绩效考核的目的不是为了扣工资，而是要确定我们的工作目标和方向，实际上，当你做的好的情况下，你的收入会比过去高很多。”但是，对于大多数员工看来，这似乎仍象一种变相的克扣工资。而一些以前在公司历次危难时刻都不计报酬默默奋斗的核心骨干员工对这次变革也颇有微词。李明杰就是个例子。万力科是一家民营企业，其中有很多老员工从公司一开始创业就已经和公司一起打拼了，大家一起和公司熬过了创业的艰难时期。李明杰从1997年创业的时候加入公司，最初在炎热的夏天顶着40度的高温在车间内做过溶炼工、浇铸工、热修炉瓦工，后来做到组长、班长，一直到车间主任。在他看来，后来公司招聘的许多同级别的新人收入都比自己要高，自己不提长工资就已经很不错了，现在还要变成浮动工资，要做什么绩效考核。“钱不是最重要的，主要是觉得有点寒心，明摆着是不信任我了吗。公司没有考核的时候，我啥时候偷懒过？现在公司做大了，招聘的人多了，就要挤兑这帮老人了！”类似的想法公司里面很多。“在这种情况下，你自己首先要顶住，千万不能让员工觉得你自己对这套制度和方案都没有信心！有问题来找我，我就是你最坚强的后盾！谁阻碍变革就让他靠边站！倒退一万步，现在的万力科已经不是当年的时候了。离了谁，地球一样会照转的！”关键时刻，杜克又给马为铭打气。正是在这种强大的支持下，马为铭终于顶住了压力，在2006年12月正式发布了这一制度。公司明确规定，实行绩效考核和绩效工资制度，年初和季度初确定绩效目标，分公司负责人绩效工资占总工资比例55%，部门经理35%，主管级25%，一线人员15%。相对过去，大家的固定工资和完成正常任务下的绩效工资合起来比过去平均约上涨5个百分点，但固定收入相对过去下降平均大约20-40%。制度发布后，马为铭终于稍微松了一口气。但在绩效目标设定和评估阶段引起的反弹就更强烈了。如果说以前的反对意见更多的是来自员工的话，现在的反对意见更多的是来自管理层。2006年底召开的2007年业绩目标会议上，总公司基于全公司目标分解给辽宁分公司的销售任务是全年1亿，一季度2500万。辽宁分公司从上到下都认为2500万指标完全不可能完成。但在杜克的强势压力和马为铭的努力协调下，所有人都签订了绩效合同。但是，4月初对一季度业绩盘点时，发现销售额仅实现1980万。按照公司绩效管理制度，辽宁分公司的所有人员的绩效工资数额都受到了很大影响。所以，本应四月份就应完成的二季度绩效目标沟通和绩效合同签订会议一直没有进行。所以，昨天杜克和马为铭匆匆飞到辽宁，今天长假过后一上班就召开了这次高管会议。会议一开始，杜克让每个人发表一下自己的看法。经过百般动员，辽宁公司营销副总刘山才说：“去年最高的季度业绩也只有2200万，今年一下上升这么多，挑战性太高。目标应该是跳一跳可以够得着的才有激励性，目标太高了，大家可能就都根本不会想跳了！我个人认为，二季度目标最高定2000万。” “我也同意刘总的观点，2000万还比较合适。”辽宁公司生产副总王生俊说，“除了历史指标以外，我们也需要考虑其他因素，比如一季度天气过于阴冷，对于产品的生产效率和合格率都会有比较大的影响。合格率98%这个指标本季度根本不可能达到，这是这个季节的天气环境决定的。无论是从销售和订单生产角度，我们都还需要仔细分析一下。”杜克一听就急了，等不及其他几个人发言，马上说道：“如果一个季度的业绩指标只有2000万，咱们干脆谁都不要玩了，如果连2000万业绩都达不到，我们万力科就没必要开设辽宁公司！”他几乎要拍桌子了。会议陷入了僵局。案例中重要人物的心理独白：案例中重要人物的心理独白：万力科公司总裁杜克：这些人还是高管，怎么现在越来越不懂事？在这个已经成熟的市场，每一分一厘都必须从竞争对手嘴里面抢食。市场竞争越来越激烈，我们公司必须培养一种“狼”性文化，onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理就是措施之一。但现在这些人对外作战不力，对我倒是借口和理由一套一套的。这些人就不想想，如果没有困难需要你们克服，你们年薪凭什么是普通员工的十几倍！为了推行变革，公司付出再大的代价也在所不惜！万力科公司onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源总监马为铭：
我越来越困惑了。为什么原本希望通过绩效管理让公司和员工成为利益共同体，现在反而落到了中高层冲突、员工人心涣散的地步？即使通过协调解决这次冲突，以后这套制度的实施成本是不是也会太高了？过分强调绩效导向，会不会把过去万力科创业时候留下来的一些好的东西也给破坏了？咨询公司的方案主要采取的是美世等美国咨询公司的体系和套路，是不是这些套路不适合中国？是不是北京地区和东北地区的文化差异也会导致这套体系失在辽宁去效果？到底谁能来给自己指点迷津？辽宁分公司总经理李可：这套制度总体上来说应该是一套好制度，但是在这个时候推行可能是有点过于激进了。目标挑战性比较高，几乎根本是不可能完成的。如果还是2500万的指标，意味着自己手下这帮人的二季度绩效奖金很可能又要泡汤了。几个高管都反应强烈。就在上周二的时候，技术总监候宏生曾经找过自己，明确表示他坚决反对这套制度，如果硬要设定这套体系，他真的觉得在公司干没啥意思了。那是一个喜欢钻研技术，但是对管理和人的问题却很不感兴趣的人，用他自己经常说的话“一个轻轻松松干事情的环境比啥都强！”昨天在去机场接杜克和马为铭时，自己就跟他们提这件事了。可现在看杜克还是想硬压任务。如果在这个时候，坚持顶住不接受这个任务指标，很可能会影响到自己在杜克和马为铭心中的形象。杜克是一个做事雷厉风行的人，不喜欢讨价还价和婆婆妈妈。自己虽然是杜克和马为铭亲自招聘来的，但到万力科公司毕竟只有不到一年的时间，位置也还不太稳固，现在还是不要太明显顶撞上司。唉，真是两难啊！
