爱华网公司层战略2001年：提升六大能力，实施产品结构调整，实现七大突破 2002年：以微为本，以轿为主 2003年：以微为本，以轿为主竞争战略 2001年：强化现场管理， 推进全员创新，大力开展提合理化建议活动。在提升资源优化能力方面，整合公司各项资源，提升公司竞争能力
aihuau.com 2002年：实施“长安新星”等营销创新战略，使公司产销量大幅增长，以及产品销售品种结构发生变化，使公司利润大幅提高 2003年：抓住行业增长的有利时机，充分发挥公司机车一体化优势，深入推行成本工程职能战略 2001年：（1)提升六大能力。在提升市场控制能力方面，确立“让商家赚钱，让用户满意，让长安发展”的营销新理念，调动厂商两个积极性(2)实现产品结构调整(3)实现七大突破逐步与国际接轨，“用心、用力、用智"抓质量。在人才工程上的突破上，积极开展onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源需求分析、培训分析，加大对高层技术及管理人员的培训力度。 2002年：①构筑管理创新体系，加强基础管理，深化了《3SC管理》、《MLDQ管理②构筑技术创新体系，加强技术中心为主体的技术创新体系建设，加强了产品战略研究，制定了汽车及发动机产品发展规划和产品区域调整规划③构筑营销创新体系，坚持营销观念创新，大力推进全员营销，以营销为中心，全员支持营销 2003年：①加强公司战略规划，制订"3337"发展战略，涉足小型商务车和中高级轿车领域②加强国际合作，共同参与市场竞争③继续推进"五大工程"，成功实施ERP，保持价格竞争优势④强化公司技术开发体系，提升公司自主开发能力⑤加强营销网络建设，强化营销服务工作⑥加强与供应商合作，共同抵抗市场风险分析与结论：长安盈利模式与福田有些相似，都是依靠市场份额的扩大来增加销售收入。只是福田将目标放在农用车市场，同时重视家用轿车的发展。而长安将重点放在了微型车上，其微型车的份额几乎占了销售额的大半。长安的盈利模式也是“相对市场份额模型”，通过对市场份额的扩大来实现盈利。但是长安在2002年的成本控制战略中取得了巨大的成功。使其在销售额增长不大的情况下得到了超额的利润额。《完》
