爱华网公司层战略2001年：公司轻型汽车、 收获机械保持高速增长， 同时带动了轻型客车、 轿卡的销售 2002年：公司轻型汽车、 收获机械保持高速增长， 同时带动了轻型客车、 轿卡的销售 2003年：公司轻型汽车、 收获机械保持高速增长， 同时带动了轻型客车、 轿卡的销售竞争战略 2001年：公司在市场的竞争策略是大批量、低成本aihuau.com 2002年：公司在市场的竞争策略是大批量、低成本 2003年：公司在市场的竞争策略是大批量、低成本职能战略 2001年：（1）对公司价格进行调整，以适应市场竞争；加大市场营销力度及售后服务，以确保公司产品的市场占有率；（2）采购商品采取竞标措施，努力降低产品的采购成本；3）大力开发南方市场，研发适合南方市场需求的产品， 增强公司产品的知名度，树立并提升产品及其服务在南方用户心目中的形象。（4）加大出口力度，目前为止，已和意大利等九国成功进行了贸易合作， 出口成效日益显现。（5）积极开发产品附加值较高的产品，拓宽经营领域， 努力提高公司产品利润率；（6）加强公司的费用开支审核，控制费用发生，提高公司盈利水平；（7）及时提出增发申请，解决公司资金问题，改善公司的经营状况；（8）积极推行人才战略，为了充分发挥onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源的价值， 决定对公司高管人员实行《高管人员考核方案》并已提请股东大会审议批准，从而达到企业效益和高管人员收益挂钩、激励与约束机制有机结合，必将有效地稳定公司的骨干队伍 2002年：（1）对公司价格进行调整，以适应市场竞争；加大市场营销力度及售后服务，以确保公司产品的市场占有率；（2）采购商品采取竞标措施，努力降低产品的采购成本（3）大力开发南方市场，研发适合南方市场需求的产品，增强公司产品的知名度，树立并提升产品及其服务在南方用户心目中的形象；（4）加大出口力度。目前为止，公司的出口渠道建设也取得了良好的成绩，不但汽车成功占领了中东市场、东南亚市场，更可喜的是拖拉机也成功打入美国市场，再次体现了福田产品较高的水平（5）积极开发产品附加值较高的产品，拓宽经营领域，努力提高产品利润率；公司2002 年已成功进入重卡领域；（6）加强公司的费用开支审核，控制费用发生，提高公司盈利水平；（7）通过配股解决公司资金问题，改善公司的财务状况
2003年：（1）战略思维清晰，从农用车到轻卡到重卡，发展思路非常清晰。（2）重视机制，公司起源于山东诸城，该市是90年代初国内搞股份合作制改革较早的一个市，曾是改革试点，因此公司主要管理人员观念比较靠前，经营机制和激励机制比较到位，没有一般国企的通病。（3）加强市场营销力量，重视市场研究，公司共有营销人员2000人左右，主要负责销售渠道管理和市场信息收集，另外公司还配备了一个有20多人的产业经济研究所，专门研究汽车行业。（4）控制成本，公司每次扩张均采取兼并收购的形式实现低成本。五则产品价格低，公司主要产品价格均要低于竞争对手，迎合了国内用户的消费特点。福田汽车年产能在10万辆左右，单价3.5万元/台，主要竞争对手江铃、庆铃年产销量在4～5万台之间，单价8万元/台，在4万元以下的轻卡市场福田汽车占据了50%左右的市场份额。公司在轻卡市场的竞争策略是大批量、低成本分析与结论：北汽福田汽车股份有限公司（简称福田汽车），是一家具有良好的法人治理结构和现代企业机制的上市公司，从事全系列卡车、全系列客车及SUV、RV等乘用车制造、经销和服务提供，是中国汽车主要制造商之一，属全国520家重点企业。截止2003年底，“福田”品牌价值经评估为81.08亿元。福田2003年的主营业收入增长高达83%，可谓速度迅猛。尽管福田实施“大批量、低成本”的战略，但其主营业务成本的上升速度甚至大于主营业务收入的上升速度，可见福田的成本控制战略并未实现。福田汽车单价3.5万元/台，主要竞争对手江铃、庆铃单价8万元/台，在4万元以下的轻卡市场福田汽车占据了50%，因此福田2003年主营业收入来自于销量的大幅上涨。由以上分析可得出福田汽车的盈利模式为“相对市场份额模型”，相对市场份额越大，企业越能够盈利。
