爱华网外部环境分析外部环境分析包括宏观、中观与微观环境的分析。它是绘制战略地图，构建平衡计分卡系统的一个重要前期工作。一、 宏观环境分析宏观环境分析对于大多数学习工商管理的人来说并不陌生，在MBA课程中宏观环境又被称为一般环境，进行战略分析一般首先要做的就是进行宏观环境分析。宏观环境分析最常规的分析方法就是PEST（政治-P、经济-E、社会-S、科技-T）和在此基础上发展的PESTEL（环保生态-E、法律-L）。进行PEST或PESTEL分析就是要分析上述环境的现状及未来的发展走势，对企业所在的行业、企业自身会产生什么样的有利与不利影响。下表有利于识别宏观环境因素中与你公司及你公司所在行业的直接关联因素的识别，它可以直接与SWOT分析表相对接。aihuau.com二、 行业环境分析行业环境又称中观环境分析，也是企业所处的直接环境。行业环境分析要求分析人员应当重点把握以下几个方面的内容：ü 行业基本特征分析行业基本特征包括：行业的历史发展历程；行业/产品的背景知识；行业的产品与服务的具体种类划分与用途分析；行业中产品与服务所覆盖的市场及细分市场的规模；行业竞争集中度，主要竞争对手的市场份额状态；产品与服务基本技术原理与技术发展趋势；行业企业的运作特性与方法（例如盈利模式）；行业进入与退出壁垒；行业主要参与者的运作实例分析等内容。ü 行业的宏观环境及发展趋势行业的发展历程是对行业历史的回顾，而行业宏观环境及发展趋势则重点是未来的一个判断。不同的行业有不同的发展趋势和发展周期，而且呈现的消费者群体也大不一样，所以对企业外部环境的分析，必须搞清企业所处行业的宏观环境及发展趋势，才能在制定企业战略时能够充分充分考虑企业运行的环境。ü 行业价值链分析行业价值链是指导企业内部运营的指南，也是战略决策所需要考虑的重点。它首先要搞清楚企业所处的行业的价值链是如何切割的，在切割的基础上继续了解各环节的利润水平，价值链参与者有哪些，它们覆盖哪些环节；在此基础上还可以进一步分析主要参与者具备的优劣势与成功运营模式是什么，其中价值链中企业竞争者与客户分析是其中一个重点内容；最后还要分析价值链的关键控制点与链条主要环节的关键成功因素是什么。三、 微观环境分析微观环境分析聚焦于企业生存环境十分相关的部分特殊利益群体。由于其部分内容与价值链分析有一定重合，所以在一些战略学者的描述中干脆把微观环境分析与中观环境分析合二为一。微观环境分析所聚焦的特殊利益群体可能包括：供应商、竞争者、政府、社会公众、工会、客户等，这些利益相关者往往会影响企业未来的发展。微观环境分析的重点方法有利益相关者分析，它首先要求你罗列你公司的利益相关者，随后用分析工具寻找出关键的利益相关者出来，重点分析他们对比公司经营的影响（关于该方面的内容我们将在后面一个章节中进行重点阐述）。微观环境分析与平衡计分卡的设计有着十分密切的联系。因为平衡计分卡体系建设中要求从主要利益相关者（价值主张）需求出发确定平衡计分卡维度，将利益相关者理论与平衡计分卡相链接，可以解决管理学界对平衡计分卡的批判——平衡计分卡的四个维度具有局限性。内部环境分析企业内部环境分析主要要明确五个方面的基本问题，第一是企业现有的任务系统的描述是什么？这里不是说简单地了解企业现在的任务系统，而是要运用专业的评估方法对任务系统进行评估。第二企业现有的业务组合划分与分析，包括各业务的协同性分析与内部价值链环节，业务的盈利模式分析；第三是企业现有的业务与行业成功要素（包括资源状况）的对比分析；第四是在前面分析的基础上对企业现有的核心能力进行判断与分析；第五是内部关键职能分析，这实际上是对企业内部整体运营的一个全面扫描，即包括各业务主价值链的扫描，也包括支持流程的扫描；第六是企业内部战略认知度的分析，它主要是了解企业内部各管理层级的人员对于战略理解的程度。一、 你公司任务系统评估企业现有的任务系统评估是内部环境分析的一个重要内容，任务系统评估就是对使命、价值观与愿景的分析与评估，在评估时可以借鉴下面的《企业任务系统评估表》来分析你公司现有的任务系统，判断任务系统的每一个构成是否符合评估标准：
二、你公司现有业务组合分析现有业务组合分析实际上就是分析企业现有的业务范围，即企业现有的或所希望参与的竞争领域；以及各业务之间的关系，该步骤首先是对企业现有的业务进行划分，在分析过程中要考虑以下几个方面的信息：1、行业范围：业务组合分析首先要考虑公司正在或期望涉足的行业范围；产品与应用范围：公司正在或期望参加的产品与应用领域；2、公司能力范围：能被公司掌握和支配的技术与其他核心能力的领域。例如，日本电气公司在计算机、通讯和集成元件方面建立了核心能力，它能供应便携式电脑、电视接收机、手提电话等产品；3、市场细分范围：这是公司想要服务的市场或客户类型。有些公司只为上流社会服务，如保时捷公司只生产高级轿车、太阳镜和其他辅助设备；嘉宝公司长期以来只为婴儿市场服务；4、价值链延伸的范围：有些企业利用价值链的高度一体化形成涉足产业之间的高度协同，如福特汽车公司有自己的橡胶园、玻璃制品厂和钢铁制造厂。而相对另一个极端，诸如“纯营销公司”根本没有一体化结合，它只有一个忍受着一部电话机、传真机、电脑和一张写字台，并于各种服务联系，包括设计、制造、营销等；地理范围：5、公司正在或希望开拓的区域范围情况如何；各业务之间的关系：各业务之间是否具备高度的协同还是互不相关等等。企业现有业务组合分析对平衡计分卡的设计有一定帮助，例如分析企业现在市场细分范围，对BSC体系的战略地图分析中财务类销售目标与市场类目标链接的一个重要参考依据，因为链接财务类的销售目标与市场成果目标首先要做的就是目标市场定位；公司正在或希望开拓的区域范围对市场成果度量的界定有一定的帮助……三、你公司行业关键成功要素对比分析在战略地图绘制中，企业内部运营改进方向分析是重要的一个步骤。而在战略分析阶段，行业关键成功要素的界定对该步骤的工作有一定的帮助。你可以首先采取头脑风暴的方法罗列行业关键成功因素，并将你公司的现状与主要竞争对手或行业的一般状况进行对比，最后提出改善的建议。该步骤的工作可以采取内部访谈、座谈会及调阅相关资料方法来实现，最后分析人员可以绘制企业的行业关键成功因素分析图来展示相关的分析结果，下面是一个企业行业关键成功分析图的例子。企业行业关键成功因素分析与平衡计分卡的链接在于：其分析结果中关于你公司优势与劣势可进一步转入SWOT分析中，而SWOT分析表是作为构建你公司平衡计分卡内部运营策略分析的一个重要参考因素。四、核心能力分析企业的核心能力是指完成某项功能所需要的优秀技能；也可能指企业技术诀窍的范围和深度；也可能指那些能够产生具有很大竞争价值的生产能力的一系列具体技能的组合；对企业的竞争和盈利起着至关重要的作用。简而言之，核心能力使公司拥有某种竞争能力。一个公司拥有的核心能力可能不止一种，但是同时拥有好几种核心能力的公司也是比较少见的。不同的公司拥有不同的能力。公司之间能力的差异可以很好地解释，为什么有的公司能够在竞争中获得更大的利润并取得更大的成功。对于一个具体企业来说，它的能力要成为持久的竞争优势的话，必须通过以下四项竞争价值的测试:企业核心能力分析与平衡计分卡的联系是战略地图中的客户价值主张分析，BSC强调培育、满足客户的价值主张。考虑竞争因素，在一般情况下企业不可能比竞争对手擅长所有的客户价值主张，比较现实的做法是：根据自己的核心能力来突出培育部分客户价值主张，以此来突出与竞争对手的区别。因此在战略地图绘制时，企业应当将核心能力和客户价值主张分析对接起来。五、 关键职能分析战略管理是一个企业组织内各大职能高度相互作用的过程，它要求对营销、财务、生产、研发等领域进行有效的协调，因此，企业内部分析还要对这些关键职能进行系统分析，从而了解它们对企业决策的影响。关键职能分析应当覆盖企业内部所有职能，它可能包括：财务、营销、研发、生产、品牌、人力资源、企业文化等领域。关键职能分析相当于对企业内部运营的价值链进行全面扫描，它的意义在于可以让你对企业运营的各个职能的优缺点有深入地了解，其分析的结果能帮助你在后期战略地图绘制时，能更好地分析内部流程如何去满足客户价值主张和其它财务目标。在这里我仍向你推荐SWOT分析表，你可以将关键职能分析的内容纳入SWOT分析表，然后在战略地图绘制分析内部流程驱动因素时再把它拿出来作讨论。六、企业内部战略认知度分析企业内部各层对战略的深刻理解与否对于战略制定与实施都会产生重要的影响，因此企业内部战略认知度的分析也是内部环境分析的一个重要内容，该项工作可以通过大面积的样本访谈或调查问卷进行基础信息的收集与分析。
