爱华网导引：“成功总是偏爱有准备的人”，无论你做任何一件事情，精心地准备对于事情成败往往是至关重要的，这样的道理同样适用于你的管理变革。在变革之前，你应当对平衡计分卡与集团管控推进计划的每一个细节进行反复推敲；对团队的成员进行认真的筛选；对你公司的每一个都要做好变革的宣传与学习的组织；对涉及的相关资料进行认真地收集与准备……我们曾经见过很多因为准备不充分而导致整个变革失败的案例，这些失败的经验和教训告诉我们，准备阶段工作的好坏，将直接影响你后阶段的工作成效。所以千万不要认为在这个问题上花费你们的精力，是一件不值得的事情。因此在本章中我们将探讨如何组建变革团队、如何达成高层对变革的共识、如何编制变革计划，如何展开宣传与组织学习等工作。一、 组建变革团队所有反对你运用平衡计分卡进行集团管控变革的人，理由可能五花八门，但是几乎都会强调一个的理由：推进变革需要消耗太多的人力成本！事实上在不同的组织中，我们要想确定一个统一的变革onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源需求的标准几乎是不可能的，但是有一点我们可以确信：任何管理变革都不可能由某一个人来独自推进，或由组织的全体成员来共同推进。因此你必须组建一个推进变革的团队，这个团队可能有不同工作背景的人组合在一起。虽然在不同的组织中，团队的构成人数上有很大差异，但是团队要想确保变革的成功，它必须具备一个基本的特征，那就是“强有力的推动能力”！无论人员如何搭配，一个具备“强有力推动能力”的变革团队应当具备以下特征：ü 拥有推进变革所需要的组织权力aihuau.com推进团队必须具有组织、调动你公司相关资源的权力，这样才能够给母子公司管控提供足够的人力、物力及财力上的支持，如果管理变革团队没有足够的调动人力、物力及财力的权力，后期变革项目能否合理开展是可以想象的。ü 了解企业的整体运作，熟悉各个职能领域的现状推进团队除了具备所需要的组织权力外，还应当有一部分成员对自己所在的职能领域的运作十分熟悉，并具备相当的专业知识。让他们加入到推进小组中来最大的好处就是：他们能够及时提供有关职能领域的信息并有效地去分析它们；同时他们还具有在部门内调动相关资源的权力，这使得他们是其部门内管理变革发起的最佳人选。ü 拥有管理变革所需要的专门知识与技术推进团队中必须还有一部分成员是管理技术专家，他们具备推进以平衡计分卡为核心工具的集团战略执行力提升所需的专门管理知识、技能与经验。这些专家必须具备的基本条件如下：Ø 精通企业战略管理、集团管控、流程优化、平衡计分卡人力资源管理任一领域的知识并能构成专业搭配，对其它几个领域十分熟悉；Ø 至少有过一个以上管理变革成功项目经验，十分熟悉其实际操作的程序；Ø 具备强有力的沟通与演讲能力；Ø 了解企业实际运作特点（或具备在短时间内了解企业实际运作特点的能力）。
根据“强有力推动能力”的三个重要特征，我们就不难对这个变革团队的成员进行排兵布阵了：2．2如何达成共识？管理的变革需要能获得你公司全体人员的共识，以便于他们后期能够支持、参与或配合控制力提升的变革。事实上一次管理变革能否获得成功往往对企业各个管理层级的人员提出不同的要求：母子公司管控变革首先要求企业高层，特别是最高领导倡导。因为高层是企业的大脑和指挥部，他们应当是管理变革的首要发起人。他们应当充分地倡导，这种倡导不是仅仅停留在口号上，而应落实到行动上，以自己的行动来充分的表明他们对管理变革的重视程度，为管理的变革提供足够的人力与物力与财力上的支持。母子公司管控变革还要求企业的中层能够充分的参与。因为中层干部在企业中起着承上启下的作用。也可以这样说，母子公司管控每个环节的工作都和中层经理们的参与程度息息相关。根据我们的经验，一个企业中层干部能不能掌握管理变革的基本理论原理、方法与工具的使用，往往是管理变革成败与否的关键！基层的理解和配合也是管理变革成功实践的保证，正是基层的员工在中高层干部的领导之下，创造着企业一次又一次的辉煌创举。试想如果员工不能够理解变革的意义，甚至是抱着封闭、抵制的心态，那么管理的变革又能获得多少来自基层的支持？又能在多大程度上获得成功？为了使企业各层面人员能够主动倡导、参与及理解整个管理变革活动，在前期的宣传、培训与学习环节上一般要进行以下几个方面的工作：1. 动员大会。在集团管控变革项目开始之前召开动员大会是要向你公司全体员工传递一个信号：公司的决策层领导已经下定决心将管理的革命进行到底！公司的最高领导应当在动员大会上明确自身的态度，只有当他们竭力去倡导的时候，企业的中层干部与基层员工才会重视并参与、配合。2. 网站宣传。很多企业的网站往往被当成单一的广告性商业网站，而事实上公司的网站也是比较好的一个和员工沟通的渠道。因为在管理变革之前，企业可以在自己的网站上发表关于集团管控变革的文章及公司新闻；还可以运用公司的BBS论坛和广大员工进行控制力提升变革的互动沟通。特别是那些在异地工作员工，他们可以从网站上了解、学习和下载关于这些方面的文章、资料。3. 培训。在前期准备活动中还应当尽可能多地组织几次培训。如果企业人数众多，参加培训的人可以是管理骨干人员。通过前期的培训你们可以使你公司骨干人员初步掌握战略管理、集团管控、onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源、组织管理等相关的基础知识，便于以后在后期的变革推进中有着更便捷的沟通。4. 发放宣传资料。各种宣传资料能够使得企业的员工在参加培训、动员大会之后，更加详细地了解管理变革。因此企业还应当实现准备好相关的学习与宣传资料，打印装订培训的教案，购买战略管理、平衡计分卡、集团管控、流程管理、人力资源管理、onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化、组织设计等相关的书籍并发放到你公司相关人员的手中。 5. 分小组学习。分小组学习的要求可以向各个部门经理提出。为确保分小组学习不流于形式，企业的领导应当还可以让各部门经理编制学习计划并根据计划检查监督该部门的执行情况。这里需要强调的是：企业各级主管，特别是中层的部门经理对管理变革相关知识的吸收与理解程度，往往会直接影响到管理变革项目推进的成功失败与否。6. 撰写建议书，如果你是一个职业经理，你有强烈的变革冲动与意愿，你发现只有集团管控的变革才能确保你的企业获得可持续发展，而你需要说服你公司的每一个高级经理，尤其是你公司的最高领导，那么建议书或许是一个极好的文字材料，它可以帮助你将你要变革的理由，变革的步骤、变革的资源需求阐述的一清二楚。
