爱华网中国五大发电集团华能集团、大唐集团、华电集团、国电集团、中电投集团，是中央直接管理的国有独资公司、国务院批准的国家授权投资的机构。目前五大电力集团基本都实施以集团公司、分（子）公司、基层企业三级责任主体为基础的集团化管理模式体制和运作机制。
佐佳顾问认为：中国企业在集团化发展历程中，企业必须关注以下三个方面集团化管理的内容：1. 母子公司管控模式；2. 分子公司内部管理能力提升；3. 若干企业群协同关系。aihuau.com母子公司管控、分子公司内部管理及企业群关系，是中国企业集团化发展道路上必须翻越的三座大山。而就大部分中国企业集团化发展的现状而言，在当今时期前两个问题却显得尤为迫切，任何一个方面都不能忽视。片面强调任何一个方面重要性都不是可取的，因为母子公司管控不等于集团化管理，它只是集团化管理的其中一个构成要素。作为电力集团也不例外，作为中央直属的五大电力集团，当前必须首先关注两个方面的集团化管理问题：第一个方面的问题是集团总部、分子公司对国有资产的控制能力的培育；第二则是基层企业的战略执行力提升。首先在集团公司总部、分子公司层面控制力方面国资委早就给予过相应的明确指示，据新华网北京12月25日电：2005年12月25日国务院国资委主任李荣融就给予明确指示，增强集团公司控制力是企业集中资源做强做大主业的重要措施，是企业加强管理、规避经营风险的必然要求，2007年要采取5项措施在这方面加大力度。 李荣融在“中央企业负责人会议”上说，首先要加强企业信息化建设，运用信息化手段，实现集团公司对所属各级子企业的实时监控和管理，增加透明度，提高管理效率，优化资源配置。二是要加强集团公司对投融资、担保、固定资产支出、大额资金往来、重大物资采购、工资福利政策等重大财务事项的集中管理与控制。三是加强财务预算管理，逐步实施企业全面预算管理；积极探索适应企业特点的资金集中管理模式，加强现金流量和资金链的管理，严格控制资金流向，提高资金使用效率。 此外，要加强内控制度建设，认真探索建立不良资产管理责任制度；加强对高风险投资业务的监管，建立严格的授权审批、责任追究制度和预警与防范机制，确保企业持续健康发展。针对目前中央企业境外投资监管薄弱的状况，李荣融说，集团公司要逐步建立规范的以产权为纽带的境外投资关系，加强境外投资的监督与管理，有效防范经营风险。“集团公司要学会做股东，以行使股东权利的方式增强集团公司的控制力。”李荣融强调，对于独立法人的子企业，既要尊重其自主权利，又要充分实现集团公司经济资源的整体运作。佐佳顾问认为李荣融主任所提出的几项措施，实际上与佐佳顾问（Z.M.C）以BSC为核心工具的集团战略执行力提升咨询解决方案内容相吻合。同时佐佳顾问还强调通过整合平衡计分卡、目标管理、战略KPI、利益相关者计分卡，确保母子公司管控运作机制的顺利实施与执行，因为离开了战略绩效管理的引导，任何管控手段都会成为空谈。其次在基层企业战略执行力提升方面佐佳顾问建议中国五大电力集团可以“目标与责任机制”为核心手段，提升基层企业的战略执行力。有什么样的管理，就有什么样的执行！而你不能明确责任，你就无法进行管理！发电目标、利润等战略目标的实现，依赖于基层电力企业内部管理能力的提升；而管理能力又依赖于企业所有人员 “责任”是否明确；依赖于五大电力集团战略绩效管理变革的炮声何时打响！如何在发电企业内部构建“责任机制”？如何通过“责任机制”来提升基层电厂的战略执行力？佐佳顾问一直致力于为电力企业提供该方面的咨询解决方案，该咨询方案强调战略的落地，近期的经营目标来源于公司的战略，分子的公司经营目标应当服从并支持集团的战略：战略的利益相关者分析（股东、社会公众与电网公司、企业员工等都是发电企业的利益相关者）能帮助企业搭建集团战略与分子公司经营目标桥梁。一般而言对于一个发电企业而言，集团战略对其短期经营（以热电厂为例）的目标要求一般会体现在以下个方面：当明确了基层企业的目标之后，集团总部或分子公司应当引导基层发电企业分析：如何对目标的实现进行过程管理？佐佳顾问认为要想围绕目标的实现进行过程管理，要求基层发电企业做好两个方面的管理分析工作：ü 寻找基层发电企业目标实现的运营对策企业层面的目标必须能够层层分解才能对其进行有效地管理。当基层发电企业明确了年度的经营目标后就应当围绕着目标的实现，寻找关键的对策与行动计划。佐佳顾问战略性绩效管理体系的强大功能在于，能根据目标提出一系列的假设提问，引导他们主动寻找基层发电企业目标实现的运营对策：1. 如何改善内部运营确保发电任务与成本控制目标的实现？2. 如何控制期末流动资金的占用？3. 如何实现安全生产？4. 如何控制不良环保事件的发生？……上述假设提问的回答要求企业将目标与电厂的内部运作对接起来，以综合供电煤耗为例，它与煤场管理流程、生产运行流程、设备管理流程有着最直接的关系，要想降低综合供电煤耗，就要求热电厂管理好煤的检斤、检质；控制好锅炉与发电机组的运行；做好设备的点检、改造与维修等内容，而这些内容就是实现煤耗成本的关键对策。在完成目标实现的关键对策分析后，企业还应当根据自身的实际状况结合关键对策选择年度的实际行动计划，因为再好的思路和想法只有转化为实际的行动后才能得到贯彻、落实，编制行动计划则是贯彻和落实的第一步。ü 根据目标实现的内部运营策略推导战略KPI当关键对策与行动计划确定后，是否目标实现的过程就能很好地保障目标的实现呢？回答是否定的！因为任何一个行动计划要转化为实际的行动才能确保其对目标实现的良性支持。基层电厂的领导还必须将这些直接影响、驱动目标实现的对策与行动计划，转化为“责任”，转化为可衡量的KPI指标。在这个过程中，战略性绩效管理除了能将企业的战略转化为可操作的语言之外，更重要的它还能实现战略与责任机制的对接，将战略目标实现的对策与行动转化为企业内部的责任机制。在完成关键对策、行动计划与责任机制的对接后，还需要把这个责任机制在电厂内部的各个管理层级进行分解、落实，将“责任”落实到内部每一个干部和员工。因为我们相信“当你给予员工什么样责任，你就会获得什么样的结果”。责任机制的建立是保障行动计划实施的前提，也是提升基层电力企业战略执行力的一个重要手段。
