爱华网跨国采购和“逆向定价”战略让宜家的价格一路走低，这让宜家在中国终于挣脱了发展速度的缰绳。文/商勤硕4月16日，宜家亚太区总裁杜福延飞赴上海，亲手为宜家在中国首店的9周年店庆开启香槟。与此同时，杜悄悄按下了在中国战略提速的按钮。
传闻已久的宜家上海二店正浮出水面。遴选店址的工作已近完成。此前，工商红星集团宣布，在上海浦东购置的150亩土地中将出让60亩给宜家，与宜家合作建设宜家上海第二店。2007年初，宜家内部的筹划工作已纳入了轨道，加大采购量、物流线路规划等工作如今正齐头并进。与上海二店同期建立的还有深圳、大连、南京三家新店，它们都将在2008年内完成。其中，大连店已经完成了工商注册登记。按照杜福延的设想，未来宜家将保持每年2到3家新店的增速，直到在20个一线城市铺设完毕。aihuau.com在经历了催磨人耐心的9年等待之后，宜家终于有底气公布自己的扩张计划。这个举动表明，宜家认为自己跨越了在中国实现良性扩张的临界点。时尚糖衣尽管头上光环笼罩，但“等待”二字仍是跨国公司迈入中国时的必经之路。可口可乐用了10年的时间培育市场，肯德基、麦当劳则把同样长的时间花在了种土豆上，宜家也不例外。此前的9年时间，宜家不仅仅是等待消费人群的承认，也用来培养自己的消费文化。“宜家是个完全不同的品牌。”一位前百安居的高管说。当其他家私巨头纷纷“因地制宜”，对中国的消费水平和认知程度一再让步时，宜家却旁若无人坚持着北欧人的固执：单品牌，高库存，不推销，不做无偿送货组装服务……几乎打破了所有零售业的清规。但宜家也有自己的招徕方式。样板间取代了推销员，张贴在桌椅上的“感受一下有多舒服”取代了“非买勿动”。店内不分“名贵家私区”和“降价场”，而是主推不同风格的设计师。走在店里，大到组合柜、小到调料瓶全部是自营品牌。年轻人更愿意认同，宜家出售的是一种风格。原百安居总裁卫哲说：“我们不会在设计能力上挑战宜家。” 时间让这种坚持收到了成效。当星巴克丢掉了“品牌忠诚度最高企业”的称号时，宜家的排名却在大幅攀升。当其它家装超市在中国沦为传统建材市场的展示场时，宜家北京的注册会员已达35万人，粉丝群规模初具。在华9年，宜家逐渐褪去了“奢侈品”的外衣，开始在中国找回自己的“本色”定位，把楔子插在了“格调”和“丰俭由人”之间。把消费群体锁定在既想要高格调又付不起高价格的年轻人群体，让宜家可以堂而皇之地把自己的“减价策略”贴在门店各处。因为这拨人在意品质，同时又乐意牺牲服务来换取便宜。宜家所有压缩成本的办法，都在台前披上了时尚外衣，成为宜家文化的一部份。因为不会把服务费折到价格中，所以顾客需要自行提货。但宜家精心布置的仓库，让身在提货区的顾客发现，这并不是一件让人厌烦的事情。而当家具运到家中需要自行组装时，宜家的《美好家居指南》又会告诉你“DIY”是一件“寻找童年乐趣”的美事。 即便是那些并不适应中国国情的策略，宜家也有办法小事化无。在其它跨国公司不得不为顾客免费送家具，作为竞争手段的一种时，宜家却自顾自的贴上了“派送价格表”。虽然价格一再被调低，“气节”却从未改变。如今在宜家的出货大厅中，总徘徊着一拨自称“宜家前员工”的人，承诺价格比“价格表”上便宜，还负责上门安装。宜家对此视而不见，任由他们充当地域差异的润滑剂。“完美的包装应该是平板的、棕褐色的、廉价的”，这回糖衣里裹着的是宜家的经验之谈。据说从1956年起推广的平板包装省下的费用，让宜家提前了10年进军海外市场。谁也想不到那些美轮美奂的家私，竟然都能被彻底“肢解”，包括那些适合大量运输的盘子和抽掉空气的枕头。“3、4万元的东西一车就拉走了！”一位宜家前员工说。宜家建立在实用基础上的艺术感是这样产生的：远在瑞典的设计师们按照已确定的价格开始“命题作文”，100多名设计师在工作时会竞争激烈，为的是看“谁的设计成本更低”，这甚至包括是否在作品上多用了一条麻绳或一颗螺丝钉。作品出来后，供应商们也会在竞价中保证宜家的成本低廉。从这道“逆向”流程中出来的产品，到底好不好销？关键还得看定价。宜家销售部门参考了所有宜家商店的销售记录，以及同类竞争产品的状况，按照“价格矩阵”确定价格从而保证某类产品利于销售，比如低于市场价格10%。如今这个方式正在中国发挥效力。版图扩张 仅仅几年前，当百安居号称在2009年开满100家中国店时，宜家却以上海、北京两店苦苦支撑着市场。因为在头几年中，宜家始终处于“叫好不叫座”的尴尬境地。之所以出现这种情况，是因为宜家的产品在刚进中国时，大多在国外生产，运输成本和进口关税较高。加之其经营上没有规模优势，物流、管理成本均高。从而导致了产品价格高企。而对中国情况的不了解，也让宜家犯下了选址过于偏僻、宣传手段不对路的错误。解铃还需系铃人。看到了问题后，宜家亚太适时地调整了战略，开始加大在中国本土的采购量。2004年宜家在中国的采购已占到宜家全球总采购量的19%，超过了波兰成为宜家集团最大采购国。 本土化的采购和“逆向定价”战略让宜家的价格一路走低，目前为止，产品价格的下降比例达到了46%。价格瓶颈的突破，自然带来了业绩的增长。宜家中国2004财政年度营业额为10亿元人民币。而2006年，据内部人士透露，仅仅京沪两地，年营业额就已突破15亿元大关。尝到了甜头之后，宜家高层终于下决心在中国狠砸一笔。随着2005、06年，广州、成都的门店建立，宜家的中国布局渐渐加速。三年前，宜家上海首店迁址，由8000平米变到了33000平米。那时就传出了经营状况回暖，将开上海二店的传闻。半年多前，随着宜家北京店完成了迁址，新店计划和传闻中的10亿元投资初露端倪。时间进入2007年，随着连开四店的决策公布，宜家的支持系统开始忙碌起来。宜家大中华区运输发展经理马伟芳已经忙着飞往深圳、山东、南京等地考察当地供应商了。“后年北京二店、广州二店等都会建起来，忙得还在后头。” 吸取了之前成本高企的教训，目前支撑宜家全国布局的，是已经自建成型的物流体系。宜家在上海松江拥有两个共20万平米的大库，正在承担亚太物流枢纽的职责。本地采购货物和进口货物鱼贯而入，再分拨到国内和亚太各门店。 马伟芳说：“陆运方面，宜家的物流供应商已经不少。那些区域内知名的第三方，基本都有过合作。”马曾在另一家跨国家居零售企业欧倍德任物流经理，她表示，和同行业的其他公司比，宜家并没有太多的厂家门店直送，物流体系的规模是欧倍德的10倍还多。如今，宜家已经把触手伸向供应商的出货区，使用milkrun来降低物流成本，牢牢地将供应链把在自己手里。2008年，宜家在全国范围内将拥有8家门店。加上位于哈尔滨、青岛、上海、广州，云南的5个采购中心。北至哈尔滨、南至厦门的350余家供应商，版图上的点都在松江分拨中心交汇，加上少数门店直送业务，马伟芳需要策划的运输线路多达四、五百条。采购基地在扩充店面网络的同时，宜家显然也没有忘记让一切发生质变的在华采购。事实上，在整个宜家的体系中，目前的中国市场更重要的是以采购基地而非消费市场的面目出现的。目前，宜家在中国的国际采购达到其需求总量的20%，而销售量却只有1%。在宜家位于上海松江的分拨中心，共有两个库，一个保税，一个非保税，分别主要负责国内配送和国际分拨。其中，国际分拨业务占去了仓储经理的大部分精力。据说两个大仓的员工配置达到了300多人，红火程度可见一斑。据分拨中心的一位工作人员介绍，该中心2006年投入使用的第二个保税仓库，实际上代替了以前在原在外高桥和马来西亚的仓储分拨中心的职能。原先宜家在华仓库采用的是租赁形式，没有采用宜家在欧洲地区先进的中心仓库管理系统（ASTRO）。近年随着国内采购量的提高，和消费量的显著增加。宜家甚至要求物流供应商在仓库旁边投资一个小堆场、并投资一台以百万计的正面吊来配合作业。因为清关时间相对较长，如有了堆场，就可以卸下集装箱让车子继续运营。“现在宜家光出口量就能达到每周两百个柜子。从成本上权衡，投资行为还是可行的。”马伟芳说。 更大的物流规划也纳入宜家的日程。就在一个多月之前，宜家在上海奉贤设立的物流分拨中心启动建设，该项目计划投资超过1.2亿美元，仓储容量超过30万立方米。建成之后，不仅将成为宜家中国门店扩充计划的动力所在，也将成为宜家亚太地区的战略采购中心。在跨越了漫长的适应期之后，宜家在中国正谋求更换跑姿。杜福延说，“未来，每一个在中国大城市生活的人都将拥有自己的宜家。”
