爱华网柳常青20世纪末，著名管理学家哈默和钱皮提出了“流程再造”（business process reengineering，简称BPR）的观点。这一全新的思想震动了管理学界。哈默博士的流程再造思想在海尔集团正在得到实施和验证。九年前，张瑞敏称之为“内部模拟市场化”的管理革命已经悄然开始，海尔人管它们叫SBU。通俗地理解，张瑞敏发动的这场“运动”是要把海尔的三万名员工，都变成一个个“小老板”。 SBU，把一条战船变成一只舰队 哈默和钱皮认为，企业不应该仅仅满足于为用户提供高质量的产品和服务，应当从根本上考虑企业中每一个活动的价值贡献，运用信息技术，重新组织onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源和工作。通过采取更为灵活多变的公司组织结构，提供多种流程方式，降低对内部控制、检验和协调活动的需求，方便工作团队齐心协力达到组织目标。企业再造的目的在改变企业传统的金字塔式结构，改用专业分工、权力下放的小组操作，化繁为简，提高企业的效率与简化企业的层级结构，最终使顾客满意。这也是海尔从大师们那里学到的东西。海尔的流程再造包含了两大部分—组织结构的调整与权力再分配，市场交易关系的企业内部化。在结构改革的初期阶段，海尔着力推行“市场链”的概念。以海尔文化和OEC管理模式（即日清日高、日事日毕管理法）为基础，以定单为中心，带动物流和资金流流转。海尔把组织结构扁平化，将职能变为流程，通过把外部市场压力转化为内部压力，给每个员工提供个性化创新的空间。aihuau.com在2000年，通过“你凭什么拿工资”的内部大讨论，海尔发明了“市场工资”的概念。他们按照流程咬合计算收入。规则是“索酬、索赔和跳闸”，也就是按照合同，服务有效，可以索酬；服务不好，对方可以索赔；一方出现问题，对方不作为，第三方的监督机构会“跳闸”，出面进行协调。海尔实行的SBU和传统职能性组织结构的最大不同之处在于：职能性组织结构是静态的，是对上级负责的；包含SBU的流程是动态的，是对市场负责的。在职能性结构中，是权力说话，下级对上级负责，是一个金字塔式结构，每个员工都是金字塔的一块砖石；而SBU结构是一种扁平的结构，每个员工就像是生命体的一个细胞，而企业内部市场就像是生物的体液，它承载细胞之间的各种流动，在企业里，对应的就是物流、商流、资金流和信息流。这种安排的最终的结果是形成一只凶猛的野兽。正因为前者是静物，所以会历经沧桑满目疮痍；因为后者是动物，所以能代代繁衍生生不息。克莱斯勒的前任总裁曾经说：“我喜欢猎捕野兔，它灵巧而狡猾，你需要不断根据它的运动来调整你的目标。”张瑞敏也作了一个比喻。他说，二战前后，成功的美国企业打的是固定靶，生产的是单一的产品；六七十年代，成功的日本企业打的是移动靶，他们针对顾客的具体需要生产多样化的产品；而今天的企业打的是飞靶，顾客就像是那只兔子一样灵活多变，提出个性化的需求，而企业不仅要了解顾客的想法，而且要估算市场需求的提前量。要面对这个挑战，就必须使公司的组织结构更加灵活。SBU，使企业实现了由一条战船向一只舰队的转变，在调控整个集体方向的同时，各个作战单元又能够根据具体的环境来调整自己的策略，提倡一切工作的目标不是战胜竞争对手而是战胜自我，发挥个人最大的能力，从而保证个人目标和集体目标的双重实现。 为什么是海尔？海尔通过组织结构的调整与权力再分配和SBU来实现流程的再造。如果说前者在管理历史上还有迹可循的话，后者几乎是海尔的独创。一个自然的问题就是：为什么是海尔率先在中国推行SBU？这涉及它自身的一些条件。创新的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化为SBU的推行减少了观念上的阻碍。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标。“先谋势，后谋利”的海尔战略观为SBU的推行奠定了基础，海尔SBU概念的提出、大刀阔斧的改革实际就是其“谋势”的体现；“人单合一”的海尔模式是对SBU在操作层面上的具体实践；“市场无处不在，人人都有市场”的海尔市场链观念推动了传统只对领导负责的组织结构向对市场负责的SBU结构的转变。在海尔的内部会议上，SBU的推行被说成是“世界观的改变”。在这样一个充满创新意识的企业里，SBU这种新的理念、更有效的组织结构和运作方式的实践和推行也就不足为怪了，甚至可以说这种变革具有相当程度的内生性。“提供赛马场”的用人机制为SBU结构的变革提供了基础。海尔这个名义上的集体所有制企业历来都重视个人的作用。张瑞敏更是提出了 “你能够翻多大跟头，就给你搭建多大舞台”。海尔的赛马机制包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔认为管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造充分施展自己能力的空间，只有让每个员工成为自主经营的SBU、成为老板，才能使每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，并将压力转换成竞争的动力，才能充分发挥每个人的潜在能力，实现企业持续发展。市场的压力要求推行SBU、进行流程再造。1998年，在事业蒸蒸日上的时候，海尔注意到，企业承担来自外部市场的压力，而企业内部的普通员工却很少真切感受到这种压力。同时，针对中国企业界的“二百亿”现象，张瑞敏考虑的是如何在企业规模化之后保持创新精神和持续发展的动力。他认为问题出在公司的组织结构上：企业几乎承担来自外部市场的全部压力，而企业内部的普通员工却很少真切感受到这种压力。虽然公司现有的矩阵式管理结构还可以满足需要，考虑到海尔的规模和增长势头，结构问题早晚会制约公司的发展。就好像是一个小孩子的衣服，在孩子却不断长身体的时候，虽然衣服本身并没有变小，但会变得很紧，不能满足需要。于是，能够让员工真切感受到来自企业内部和市场的竞争压力的SBU模式成为了一个积极的选择。通过SBU，突破“大企业病”的桎梏，把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯性行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，把每个人从管理的客体变为管理的主体，从管理者变为一个经营者，使每个人都成为一个SBU，成为自主经营、各负其责的企业老板。公司管理经验的积累为SBU的变革提供了经验保证。推行SBU的一个难题是，如何将权利和责任划分到人并进行有效的监督。在这个方面，海尔在以前的管理变革中积累了很多经验:海尔经历了从全面质量管理(1984年～1991年)到OEC管理再到“吃休克鱼”方式的企业重组(1992年～1998年)等变革。在实行SBU前，海尔已经做到了把责任划分到人，甚至具体到每个门把手上的螺丝都由专人负责，而且有一套行之有效的奖励机制。这一系列的管理变革积累的经验为以“市场链”为纽带的业务流程再造以及今天的SBU变革奠定了坚实的基础。 SBU认识的三大误区所有的部门和每个人都要成为SBU张瑞敏认为如果没有每一个员工的SBU，也就是说如果没有以人作为经营单位的话，就不能满足信息化时代产品大批量定制的关系。SBU的目的就是面向市场，以满足不同需求的个性化定制，但并不是说每个部门都要面对市场，更不用说每一个人。按照科特勒的话说，一个战略业务单元应该具备三个特点：①它是一项独立业务或相关业务集合体，但在计划工作上能与公司其他业务分开而独立作用；②它有自己的竞争者；③有一位管理者负责战略计划、利润业绩，并且由他控制了影响利润的大部分因素。
从这个意义上讲，职能部门不宜实施SBU。比如人事部门，它的业务涉及到公司所有业务流程，计划必须根据其他部门的需要来制订，无法独立操作。它的利润很难量化，也就不好说根据业绩考核。另外，当人事部门以自己的利润最大化为出发点而参与企业内部市场时，又如何判断是生产部门的人员调整或培训给自己带来的利润大，还是销售部门的人员调整对自己更有利呢？再比如财务部门，它的业务重点是企业的财务管理，实现收支平衡，保证运营资金充足，并对公司的筹资、投资各方面负责。因而，它只能是在公司整体层面上运作，即对公司整体负责。很难想象财务部门作为一个个体参与市场竞争，那样的话会造成公司财务管理的混乱和失控。 利润中心VS战略中心最近两年，张瑞敏先后应邀登上瑞士洛桑国际管理学院、美国沃顿商学院、日本“亚洲的未来”论坛、日本生产革新综合大会等一流商学院或顶级经济论坛讲解“SBU理论”。张瑞敏强调“通过SBU，要让海尔的三万人都变成利润中心”。然而仅仅认为SBU形成利润中心还远远不够。我们将对全球领导权的竞争分为三个方面：核心竞争力、核心产产品以及外围产品。如果只关注利润中心而没有意识到整体的核心竞争力，SBU们抓住的只是目前的机会，只会发展外围产品线或者做市场的开拓者。SBU管理者就会产生这样的失误：他们没有意识到构建对于核心产品的领导权，也没有理解全球制造权和核心竞争力可持续开发性之间的联系；他们既没有获得OEM制造的机会，也没有对他们的产品线进行检查，从中选择竞争的切入点。当竞争在新的领域展开时，利润中心将难以为继。SBU实际上是企业家型的经营单位。他们对资源的配置和使用以及目标的调整都有充分的自主权，让这些利润中心自主地关注长远竞争力，实现资源使用效率的真正提高，站在战略的高度、用核心竞争力概念来重新对公司和SBU进行思考，将会无限地提升竞争层次、开拓竞争领域。 SBU仅仅是组织结构的变革SBU是内部市场化的一种组织结构，但它并不仅仅是组织结构，它的精髓是将市场竞争的压力传递到企业内部，打破企业内部官僚化、僵硬化、反应慢的不利因素，从而调动企业员工的积极性，达到提高企业效率和员工满意度的双重效果。因此，更重要的它是一种思维方式的革命、是企业文化的变革。海尔认为公司给员工的最好礼物，不是奖金礼品这些小恩小惠，而是面向市场的思维方式和个人的独立竞争能力—这是对个人的影响。对于整个企业，也必须形成贯彻到整个组织各层级的企业文化，必须让组织成员都明白这样做的目的是企业整体效益最大化，在这个前提下才能实现自己或小集体的利益最大化。推行SBU的过程实际就是企业文化的变化过程，将市场、快速等思想真正贯彻到日常工作当中。SBU是一种新的管理理论的探索，日本率能协会高地先生说：“海尔如果能将SBU经营好，不仅对海尔，对整个人类都将做出巨大贡献。”就海尔目前来说，还远没有达到其说的理想境界，将三万名员工都变成一个个小老板，可以说，海尔的SBU之路还很漫长。
