爱华网在没有内容优势的中国市场，贝塔斯曼的出路在于依托书友会，拓深邮购业务，物流体系是这个计划的关键。文/商勤硕继一年前在北京关闭11家实体会员店之后，贝塔斯曼最近再一次将业务重心向邮购业务倾斜。对于这家在中国的全球图书零售巨头来说，这或许只是一个无奈的选择。新的计划从2007年1月份开始展开。贝塔斯曼的任务是整理CRM系统中过去10年客户的消费习惯和阅读倾向记录，依此把客户分为数十个类别，分别制作邮购目录和不同门类的网站，并新增数百种冷门书籍以满足个体用户的需要，以图“深度开掘”销售市场。贝塔斯曼COO艾弥尔透露，这次变化的前期会主要针对在华的外国人。“在美国类似的小众俱乐部多达40余个，钓鱼、烹饪、甚至论政、诗歌不一而足。在大而全的书目市场探索到一定阶段，细分市场是必然趋势。” 不过，业内公认的事实是，贝塔斯曼在中国的网络拓展从来没有达到过最初的预期。aihuau.com站在全球的维度上，贝塔斯曼是呼风唤雨的。美国总统的候选人们在蓝登书屋（贝塔斯曼旗下出版社）出一本书，就意味着至少在形式上获得了文化界的认同。而当《达芬奇密码》火遍世界时，作为丹8226;布朗的东家，贝塔斯曼自然也赚得盆满钵满。2006年，凭借“书友会”打遍天下的贝塔斯曼，营业额达到193亿欧元，相当于中国整个文化产业总值的三分之一。近几年来，贝塔斯曼在欧美赚到的钱，一直主要用于在亚洲和北美投资。不过，他们发现，在国外的成功经验很难复制到中国来。书友会模式的成功基础是“内容为先”，但在中国，当它无法拿到出版权和印刷权时，超越对手就不再简单。加之盗版书和B2C图书零售的双重夹击，贝塔斯曼发现自己的出路更趋狭窄。贝塔斯曼高层有些悻悻：“我们卖的书基本上地摊上都有。” 这让他们不得不在中国市场上另辟成长之路。“书友会”的理念曾让无数书友为之倾倒。时至今日，当国内一众书店内容更迭频率加速，B2C网站大行其道时，它却突然显得变招困难，身形单薄。整合渠道 1995年进入中国的贝塔斯曼，率先推出了One to One Marketing（直译为“一对一营销”）的概念。十几个销售经理挨家挨户推销从国外引入版权的一套“大百科全书”。792元的价格在当时的市面上算是“天价”，但别有风味的图书内容和送货上门的贴身服务还是走出了差异化路线，让一干白领们有了“花钱买品味”的冲动。当时的中国总裁艾克寻找“金子”客户的战略正中关节，销售最旺的时候仅上海一地，一个月就能卖出3000多套书。贝塔斯曼在1997年正式推出书友会，邮购目录席卷长三角地区，广告在读者、青年文摘上比比皆是。据老员工回忆，当时月进10万会员并不稀奇。而负责送货上门的配送队伍就有400人之巨，直属贝塔斯曼管理。发展到1999年，150万会员的规模已基本定型。这时的贝塔斯曼着重精力试水上游，但却在出版、印数领域屡屡碰壁。进入2000年，BOL（B on Line）尚不能盈利，前期投入并未收到有效回馈。书友会进入了市场拓展的等待期，进而转身修练内功。贝塔斯曼在中国的销售渠道有邮购目录BBC、网上书店BOL和会员连锁店三种方式。过去，坚持非集中式管理的贝塔斯曼每个渠道都是独立建设，拥有各自的管理系统。这种管理方式虽然使得各子公司管理灵活。但也造成了重复建设，甚至是客户信任度降低。顾客可能在目录上看到某个促销活动，但致电会员店时会被告知不存在。这种情况极大地增加了客服的压力，而内部运作上的各行其是，让IT平台上书友会、库存、财务各有数据中心，数据内容相互重复，汇聚到中国总部处时便是管理不便，升级困难。从而影响服务质量甚至是高层对市场的判断。2005年，贝塔斯曼开始了为期半年的渠道整合，三大渠道实现了统一管理，统一使用it资源平台。不管顾客是在网上、书友会还是门店里进行购买，员工都可以在同一个前台系统里看到他的个人信息和过往购买记录；在物流服务上，包裹处理、运输物流都是同一支队伍来完成，不管客户通过哪个渠道下订单，服务标准和考核指标都是一致的。 随后，三大渠道协同推出了诸如“六折新书”等系列优惠活动，让贝塔斯曼的知名度，出现了继1997年之后第二个高峰。三大渠道互为角犄，让品牌在线下延伸。贝塔斯曼的会员进出已达千万，许多因升学、搬迁等原因无法收到邮购目录的会员，可以随时来到遍全国地的会员店继续会员资格。39家会员店遍布北京、上海等地，公司还和并不好交涉的难家乐福签订了全国入驻及排他协议，贝塔斯曼在突破分销市场的防线后，似有大动作。
腾挪CRM 业界都在等待贝塔斯曼出招，但在2006年中旬，却传出了贝塔斯曼却关闭了 11家北京会员店的消息。顿时媒体哗然，许多质疑都指向了贝的会员制模式。因为秉承“编辑精选”的路子，贝塔斯曼实体店中也仅有数百种图书，这与其他书店相比，是远远无法满足一般顾客需求的。而这直接导致了高成本的实体店难以维系。贝塔斯曼给出的解释是，短时间内开设的10多家店是一个试点。“事实再次证明，我们的门店必须依靠贝塔斯曼书友会强大的后台支持。” 贝塔斯曼认为会员制在世界各地屡试不爽，是形成差异化、和客户建立长期手段的不二法门。艾弥尔表示：“书友会的主体业务仍是邮购，在失去了内容优势后，针对每个客户的一对一服务是公司的战略主轴。” 开适量的店，服务于等比例的会员成为了贝塔斯曼这次收缩的主导思想。诚如艾弥尔所言，实体店从来不是贝塔斯曼的优势。贝塔斯曼总是试图通过会员制度做更多的事情，全球呼叫中心被要求在接洽客户时，尽可能地询问客户的联系发方式，以确立回访机制。经过多年的积累，艾弥尔发现78%的客户留有固定电话号码，28%有手机号码，通过联系的历史纪录，可以了解到最近一次是什么时候、以什么方式联系的。这位寻找客户的最佳沟通渠道打定了基础。为此贝塔斯曼全球统一配置了CRM系统，以便于了解所有客户的历史购买纪录和消费习惯。有了这两个纪录，书友会似乎找到了竞争对手并不具备的营销手段：不必守株待兔的等待订购电话、E-mail进来。而是有针对特定用户的电话营销。“你买过《论语心得》，那么现在推出《庄子心得》，你会有兴趣吗？”通过各类原始数据的统计，书友会编辑部更能寻找顾客群的共性，来确定下一步引进什么书。物流体系一度是这种分散式模式的瓶颈，不过，到今天为止情况有了很大改善。在配送方面，贝塔斯曼已经在2003年落脚14个大中型城市，实现了24、48小时书到付款机制。在多次招投标中，确立同20余个供应商的确立长期合作关系，谋求相互制衡和成本最低。要求配送商采用送前致电，三次送达的服务标准。邮包投递方面，因为是邮政的大客户，贝塔斯曼有自己的专属邮政编码209001，这让客户的邮政汇款在一天之内可以到达，比一般邮汇要快上一至两天。款到发货时，贝塔斯曼能自盖邮戳、甚至粘贴邮寄单据，只等每天下午邮局的5吨车直赴上海仓库取货，并绕过位于上海张江的邮局分拣中心，而直接装车发往各地。这又会大幅降低派送时间。 不过，鱼和熊掌不可兼得。贝塔斯曼继续坚持着“高品质、高服务”的主打，并屡摘中国最CRM实施大奖，但成本二字是绕不过的瓶颈。今天的市场已经于上世纪末大相径庭，通过目录、网络购书的主体已悄然平民化。“服务质量好，配送速度不错。价格却比同类略高，礼品也越来越少了。”是网友CK144的购书评价，引来了一众网友的举手回应。成本高企面对7年来一成不变的150万会员的数字，艾弥尔说：“在国外，书友会的成员主要是30～50岁的人群；而在中国，接受这种理念的多是15～25岁的年轻人。而这直接导致了品牌忠诚度不高。”事实上，促销活动翻新和价格上的优惠才是这类人群的追崇所在，这无疑击中了贝塔斯曼的软肋。“我都是白金卡了，为什么折扣还下不来？”贝塔斯曼的网络留言板上，这种质疑比比皆是。随着竞争对手的日益成长，贝塔斯曼价格上的高位越发显现出来。在2006年底，同样是热销的《品三国》在四大购书网站上的标价都不相同：卓越网17.3元、当当网17.4元、99读书18元、贝塔斯曼22.5元。 在10本抽样的书籍中，贝塔斯曼价格最高的占到了6本。有网友认为：贝塔斯曼针对会员的折扣品种，普通书店也可达到。当卓越、当当兼卖数码、饰品变身网络卖场时，贝塔斯曼要守住书友会的根基，不可轻薄传统。当99书以本土化、价廉型自我标榜，推出了“600种好书1元起”时，贝塔斯曼却苦于成本高企，难以放开手脚。 贝塔斯曼曾经推行主荐书机制，如会员一个季度没有买书，编辑会推荐一本书并必须购买。这种旨在倡导“连续而愉悦的阅读”的制度不曾想在中国变成了“会员毒药”，一大批会员因此退会。当看到该制度无法推广时，贝塔斯曼叫停了强制购买，却仍然强调会员义务，半年之内不买书便自动退会。急需业务量支持系统运作之意呼之欲出。实体店的运营成本、价格不菲的CRM分析系统和仓储库存系统，甚至每期粗估300万的邮购目录的印刷派送费用都是摆在明面上的成本。和当当、卓越与出版社签订的代购合同不同，贝塔斯曼进书全部是买断。艾弥尔解释：通过买断可以获得更大的优惠，而且不用履行代购指标，在书目选择上更为灵活。但买断带来的高风险也是明显的。图书市场销售波动大，稍微把持不住客户的口味，带来的就是大批图书滞库。贝塔斯曼的办法是把风险赶往后段，每批货进货存量会比市场预测略小，以有效控制购书成本。而这样，图书断货就成为了另一个让人头痛的问题，艾弥尔自称已经形成了一整套预警机制来保证单品图书的补给 ，包括和出版社达成快速加印协议，划分区域限时配送等。即便如此，仍有网友把“非常抱歉，此书售完”作为贝塔斯曼的标签。“小众书难觅”也越来越成为网友们的口实。因为对高成本的恐惧直接影响到了编辑的口味。即便如此，记者却仍在贝塔斯曼的库中看到，一些冷僻的书仍旧压在仓库深处，可见贝塔斯曼自行买单的书目不在少数。艾弥尔不承认贝塔斯曼有成本压力，也没有来自股东的压力，但这个家族企业先期提出的保守财务政策（投资回报率要达到12%），在中国始终和现实背离。艾弥尔说：“贝塔斯曼在中国稳步前进的策略不会变。” 他笑言：“如果业绩不佳，办法只会是撤换领导层。”变身第三方 贝塔斯曼的后台不仅试图甩掉高成本的帽子，也在尝试新的利润增长点。在2005年中旬，同上海某银行的一次合作中，数千个小礼品通过贝塔斯曼的系统准时送达了遍布江浙的客户手中，这让艾弥尔发现支撑图书配送的后台系统完全可以承接外来业务。包装平整、需求分散、范围广泛，走邮政系统，贝塔斯曼已经具备乐在一类配送领域的集约化优势，而对于快递公司的竞争，艾弥尔认为自己和他们并非同一业态。“CRM系统和呼叫中心的配置，加上全国网络的整合运营。那些重视客户体验、有信息回流的企业才是我们的服务对象。”在全球其他子公司的推荐和自行寻觅后，贝塔斯曼已经和十余家电视购物、化妆品直销等企业签订了长期合同，合作方式有仓储、配送、邮购、呼叫中心等分段服务的，也有整体外包的。贝塔斯曼物流部门正在经历由甲方向乙方的转变，物流经理开始接受许多的质询，内部的报表上除开了原先就有的准时到货率、回款速率等，更按客户的要求增加了货损、退货率、保险金额等多项指标。为满足客户的配送要求，贝塔斯曼又在漳州、泉州增开了到货付款的服务。将覆盖城市提升到16个。至今，外接业务占到总业务量的20%。外接业务提升了贝塔斯曼原有的物流和客户系统利用率，整体上降低了物流成本。新计划既然物流体系的完善是唯一的亮点，贝塔斯曼只好希望利用这个网络做更多的事情。眼下，物流体系是自2007年1月开始的邮购拓深计划的重要支撑。为配合这个计划，在最近几年成为主要业务板块之一的贝塔斯曼物流部，被要求在2007年下半年在更多城市开设见书付款服务。4月初，贝塔斯曼开始了和易宝支付的网络支付合作。细分书目的商业概念正在悄然展开。不过，贝塔斯曼内部人士表示， 至今为止，项目仍旧处于测试阶段，并没有动用大批积存资源。只是在局部和能拿到反馈的人群（比如外国朋友）身上作了体验式服务。同时，在贝塔斯曼内部，供应链部门被赋予了更高的标准，订单处理的信息流动、仓库的出货速度、运送过程中书的磨损状况都被格出了量化的标准。而供应商的服务态度、约时服务的准确性也需要更好，一旦出现问题，将会被直接问责公司负责人。呼叫中心的双语服务被要求到了语速和停顿上。这一次面向高端人群的革新，是否意味着贝塔斯曼在受众战略上的最终转移？“新项目总是存在风险，不成功可以从头再来。”艾弥尔出言谨慎。
