爱华网企业变革是企业生存和发展过程中面临的核心问题。随着经济全球化的不断推进，企业的经营环境、发展空间、市场适应性等不断变化，企业改革改制、退出兼并、生产调整、理念更新、组织重塑、流程再（本文来自博锐邓正红专栏）造等经常发生，企业变革无处不在，已经成为企业生存发展的必然选择。但是，由于人们思想观念、思维方式、行为习惯等因素的影响和制约，使企业变革有时会出现进程受阻或反复，并最终导致变革的失败或变形。马基雅弗利曾经说过：“没有比开创新事物的秩序实施起来更难、成功的希望渺茫、处理起来更危险的了。因为改革者是所有旧秩序既得利益者的敌人，而即将从新秩序获益的人只会半心半意地支持他。”变革在某种程度上就是一种自我否定，一种“创造性破坏”，必然会带来不同思想的交锋，不同观念（本文来自博锐邓正红专栏）的碰撞，不同利益的纷争，不同关系的调整，必然要付出一定的代价。变革意味着破旧立新，它必然会触犯一些人的既得利益和权力，因而变革常常会遇到种种阻力，带来阵痛。企业变革过程中会遇到各种障碍和阻力，因为现存的价值取向、行为模式、管理作风和基础结构都可能成为变革的目标。所以，企业生存变革归根结底是企业文化的变革，而企业文化变革是人的变革，是人的观念和行为的改变。变革对员工意味着未来的不确定性，与生俱来的对变化的恐惧心理和反抗心理形成的文化惯性阻力；企业中的既得利益集团在利益受到损害为维护自身的利益会反对变革。当今社会正处于急剧变化之中，企业组织承受着极大的不确定性压力，而这些压力往往又是推动组织变革的强大动力。在当今社会，企业如何学会驾驭变革而适应环境的巨变，成为每个管理工作者最具挑战（本文来自博锐邓正红专栏）性的任务之一，只有善于广泛了解企业的外部环境，确定企业面临的威胁和机遇，驾驭组织与市场变化之间相匹配的变革关系，才能在变革中生存和发展。aihuau.com在《领导变革》（Leading Change）一书中，变革管理专家John P. Kotter归纳了8种阻碍变革的因素： 过于满足现状，未能组成强有力的领导集体 ，低估了远景的威力，在传播远景方面只作了1/10（甚至1/100或1/1000）的努力 ，未（本文来自博锐邓正红专栏）能排除阻碍实现新远景的障碍，未能创造短期的小成功，过早宣布大功告成 ，忽视了将变革结果牢牢固化在企业文化之中。管理的基础在组织，组织的生命在变革。变则通，通则久。不变革的组织必然会走向衰败和消亡；但如果不善于变革、驾驭不了变革，缺乏科学变革理论的指导，组织有可能会走向混乱与无序，甚至会加快走向（本文来自博锐邓正红专栏）崩溃与失败。因而，变革对企业组织来说是一把“双刃剑”，如何迎接变革的“两难困境”的挑战，跨越变革的“卡夫丁峡谷”而赢得成功，是今天企业组织最具挑战性的难题之一。管理变革的重点就是将有碍企业效能、效率提高，难以适应企业长久生存和发展的思想、行为和习惯，通过管理重组，创新组织形式、管理程序和制度规范，使企业在市场竞争中充满活力。管理变革和企业文化创新紧密相连。对一般企业来说，管理变革实施起来不是一件难事，难的就是怎么长期保持通过管（本文来自博锐邓正红专栏）理变革形成的新的管理氛围。俗话说：江山易改，本性难移。所以，我认为John P. Kotter归纳了8种阻碍变革的因素，“忽视了将变革结果牢牢固化在企业文化之中”是最大的障碍因素，必须引起企业的高度重视。企业变革从类型上一般分为组织变革、文化变革、体制变革、管理变革；从范围上分为整体变革和局部变革；从应对方式上分为自主创新变革和危机变革。无论何种变革，都与组成企业的最基本因素——人密切（本文来自博锐邓正红专栏）相关。变革带来的常常是资源的重新分配，利益的重新调整，权力的重新安排，涉及每个人的切身利益，实质上是企业内部不同员工群体的权力利益的再分配。人的问题是成功地推行变革的一个焦点问题，在变革过程中权力利益受损的人群往往会成为变革的最大阻力，因而也是企业变革的难点。绝大多数人都是不喜欢生活在不确定性之中的，但变革的结果常常具有很大的不确定性和风险。在变革过程中，多数人会（本文来自博锐邓正红专栏）存在许多疑问，当员工不知道如何应对这些问题时，就产生了对未来发展的不可预见性的焦虑，从而对变革采取消极甚至是敌对态度。这种情感和行为方面的问题是变革实施中最大的阻力。
如果变革会使个人的直接或间接收入降低的话，必然会受到抵制。底层员工担心失业、失去经济来源而抵制变（本文来自博锐邓正红专栏）革；中层干部担心因层级减少、组织机构精简会使自己的地位、职权被“剥夺”，而抵制变革；高层领导也会因变革可能带来的风险而犹豫不决。变革首先会打破原有的稳定格局，使现有已知的东西变得不确定，使员工产生某种程度的不安全感，这种心理因素会成为变革的阻力。因此，变革必须要正视人员的心理承受力。除了人的因素外，组织因素和文化因素也是变革中必须考虑的重要因素。通常认为组织本质上是抗拒变革的。变革后的组织（本文来自博锐邓正红专栏）由于需要磨合期，所以开始时绩效会不理想，这会成为人们反对变革的理由。此外企业文化一旦形成传统，就会成为阻碍企业变革的力量，所以任何变革都必须从变革思想文化开始。企业为什么要实施变革？变革要达到什么目的？企业的愿景是什么？这都是要必须明确回答的问题。企业的愿景必须明确，变革的动因必须明确，而且要使企业的各层员工都明了。是因为政策变化、市场变化（本文来自博锐邓正红专栏），还是因为体制变化；是因为机制不灵、效率低下，还是因为人员过多、机构臃肿；是危机出现，还是实施创新等，这些都要一一讲清，让员工清楚变革的迫切性和必然性。这是消除员工因迷茫造成的抵抗心理，降低人员变革阻力的基本方法。有了一个明确的目标，就需要一套可行的方案去实现。变革方案在统筹整合人、财、物资源的前提下，要通过反复精心的测算，提出多个具体的子方案，设置出一系列目标体系，准确地描绘出要达到的预设结果。方案关键要可行。首先要使员工总体上可接受、可承受、可执行。其次要组织上可接受（本文来自博锐邓正红专栏），它包括组织结构设置合理，组织能力可适应、能应对。再者要资产调配、资金支持有力。此外，还要有“收益”分析、风险分析，有规避和应对风险的措施。良好的沟通是变革成功的基本条件。沟通的方式多种多样，会议、问卷、座谈、报刊及电视的宣传、造势的标语和广播、设立意见箱、访谈日等。沟通的内容不仅要包括变革的动因、变革的愿景、变革方案、实施计划、执行措施，还要包括员工疑虑、员工问题和员工建议。沟通要求全方位、多层次、全过程，要及时、畅顺、无障碍。当企业高层确认变革势在必行并已勾勒了初步的方案构架，就可以做有目的、有重点的无主题问卷调查，或者专题小型座谈，以了解员工情绪、观点和意愿，收集员工的有益建议，并将其融入方案之中或作为方案完善的支持。在事前沟通尽（本文来自博锐邓正红专栏）可能地多收集信息之后，就要组织强有力的班子对变革方案进行反复模拟测算、研讨论证，在企业高层形成有共识的变革方案。接下来便是进行大规模全方位多方式的宣传，通过座谈、对接、答疑等进行互动式交流，用以统一员工思想。方案公布后的沟通依然要收集员工的意见，合理的还要采纳，对方案作进一步的微调和完善。具有代表性的不合理或抵制性的意见，需要做耐心细致的说服和化解工作。“上下同欲则胜”，管理者在变革中应努力创造一种与其成员之间相互尊重、相互理解的良好氛围，使员工成为支持变革的生力军。任何企业团体都需要一个坚强的组织来实现它各阶段的使命，领导和管理变革更需要一个坚强的组织。任何变革的成功，莫不在于有一个强有力的领导班子的坚决推广和执行。因此，必须建立起一个在职位、信息、专门技术、声望和人际关系等方面拥有强大优势的、意志坚强的领导团队，以确保变革的顺（本文来自博锐邓正红专栏）利展开。领导变革的组织首先要有共同价值观，能够齐心协力地致力于变革活动，没有杂音。组织还要有坚忍不拔的意志，勇于面对挑战，善于在挫折中奋起。此外，领导变革的组织还要有高超的业务能力，可以领导专家团队；有高度的敏感度和前瞻性，善于把握员工动态；有较高的声望和人际资源，易于实施沟通、引领和矛盾化解。实施变革方案的行动计划，是变革管理的行动指南，使推动者在庞杂的工作中思路清晰，也可以让组织成员清楚地看到达到变革目标的路径，明了变革的进程，增强对变革成功的信心，进而支持变革。执行变革计划还要设置试运行期，其不仅用于对变革方案的检验和评估，更要为方案的调整和完善留有时间，使变革更为可行、更为持久。在组织变革过程中，企业要对员工进行持续的培训和教育，提高员工的知识水平和技能水平，尤其是对员工的核心能力，如价值观、思维方式、团队合作、创新能力的培养，使得企业的人力资源素质和企业变革同步推进。在企业变革实施前就要对员工有目的地引导，使员工从态度上对企业文化的变化进行服从、认同、内化，激发员工渴望改革的强烈愿望。变革实施后，要提倡适应变革的行为模式，重视变革后的员工正规化训练，强（本文来自博锐邓正红专栏）调与变革有关的行为规范，进行有顺序的角色训练和鼓励。对于能良好遵从变革规范的员工进行提升或加薪，以此为其他员工树立榜样。经过有目的、有意识的调整，使员工改变原有的习惯，增加员工行为的标准化程度，使每个员工能理解企业新规章制度、工作程序，以循序渐进地实现文化的变革。变革不是蛮干，要特别注意策略和艺术。组织变革是一个复杂的、循序渐进的过程。要使变革顺利进行，管理者必须合理安排变革的时间和进程，要选好时机，把握分寸，循序渐进，配套进行。杰克8226;韦尔奇认为，变革应该成为我们的准则，而不是无可奈何接受下来的一种例外，不要等到时间太晚或不可收拾时，再想到变革。所有变革的成败都取决于“人心”的变革。企业生存变革应该是自上而下的，需要企业高层领导的支持，因为只有企业的高层领导者才有改变企业价值观和深层结构（本文来自博锐邓正红专栏）的权力，同时他们必须以身作则，积极通过言行举止传达新的文化。企业变革领导者应具备一整套领导艺术才能，富有远见卓识，善于描述理想文化的前景，激励员工不仅希望得到新的文化，而且愿意投身于它的实现。随着文化变革的进程，他们不断的提供鼓励和支持。员工既是企业文化作用的客体，也是企业文化建设的主体。企业要进行广泛的沟通交流，让员工充分了解企业文化变革的目标、意义及其影响，取得员工的理解和支持并积极参与到变革中来，共同努力改变不合时宜的价值观和行为。将新的员工引入企业，有他们带来企业变革所需要的新价值观和行为，对变革的过程有很大的帮助；而将那些不愿意接受变革的人调离，也会加速变革的进程。奖励对于价值观和行为的塑造具有重要意义。将奖励和报酬与那些有助于实现公司的任务目标的行为挂钩，让员工了解如何才能受到奖励，从而引导他们实现行为方式的转变。总之，企业文化变革的阻力来源于人和与人相关的利益关系，只有理顺和摆平这些关系，变革的障碍才能最终克服。AT&T公司认为它们面临的最大挑战将是改变文化：“尽管AT&T需要在结构、人事和支持系统这几个方面作出改变，但无论外界还是公司内部都认为，为了取得战略的成功，公司所要面临的最大任务（本文来自博锐邓正红专栏）就是它的文化转型。” 在企业组织所有变革中，组织文化变革可能是最重要、最根本的一环，但也可能是最艰巨、最困难的一环。21世纪最大的赢家将是那些能培养出使企业更快地行动、更准确地交流，并使每个员工都致力于日益苛刻的客户服务的文化。一些企业在解释变革无法进行的原因时，总认为，技术上无法操作、会为组织带来难以承受的风险、变革并不是唯一的出路等。企业要发展，必须学会适应不断变化的现实环境的需要，因此变革是必经之路。然而在变革过程中，变革意味着组织结构的创新或者业务流程的重组，因此变革受到的阻力首当其冲的是内部人员。企业之所以变革，当然是现有的组织结构或者业务流程带来的种种（本文来自博锐邓正红专栏）弊端，但是在变革推行中，难免涉及到许多人的切身利益，因此变革受到了来自有关升迁、权力、金钱等利益层面和心态、惰性、安全感缺乏的意识层面的挑战，许多变革由于受到内部既得利益者的反对而宣布流产。大量证据表明，所有成功的变革企业都具有强有力的价值系统和明确的目标感，甚至从不搞创造远景和价值观念的机械活动。多数情况下，企业的创始人天生就知道他们想建立什么样的企业。沃尔玛（Wal-Mart）的创始人Sam Walton（沃尔顿）说过：“我对自己创业的规模心里没底。但我充满信心，我知道只要好好干，只要善待顾客，我们的前途将是无量的。”
