爱华网在美国的家用电器超市里，HAIER的商标已能足够迷惑相当多的消费者，会认为这是一家美国公司。这不是神话，那里摆放的很多冰箱，确实来自南卡州坎姆顿的海尔美国工业园。在国外市场上售卖的消费产品，看不到“MADE IN CHINA”的标识的机会是很少的，但一家中国品牌的产品贴着“MADE IN USA”标签却极少见。长虹制造的彩电也大量出口美国，但你只能看到“长虹的芯”和“APEX的脸”，还有很多的中国企业无奈地充当着幕后无名英雄，在只有狼才能横行的世界里，安于做羊是危险的，只有狼才有资格与狼共舞，正如张瑞敏所言：要做到与狼共舞，必须首先变成狼，海尔做到了，它的经验值得千千万万的传统行业的国内企业学习和借鉴。
海尔国际化首先是品牌国际化
在海尔的成长历史里，“品牌”似乎是其冥冥中发迹的基因。正确的第一步是重要的，在开始创业的1984年中，在张瑞敏还没到青岛电冰箱总厂履任的前几个月，该厂与德国著名的冰箱制造商LIBEHERR工程有限公司达成了制造技术合作协议，在那个“外国的月亮都比中国月亮圆”的年代里，海尔首先给自己武装了一身洋服，在国人的印象里，德国技术意味着先进、严谨、高质量、耐用、高档，海尔必须让自己制造的产品证明和延续这些特征。所以，张瑞敏抡大锤砸冰箱的故事，有其必然的逻辑。德国品牌带来的心理优势必须用过硬的制造质量来体现，海尔一开始就是用质量战略来维护和打造品牌形象的。
在电子消费产品领域，真正的技术创新始终只掌握在少数巨头手里，这是经过几十年巨额研发投入积淀形成的专有技术壁垒，发展中国家的企业不可能用更省钱省力的途径来赶超。在成熟技术领域，技术创新空间越来越有限，应尽量避免产品同质化。中国企业必须寻找夹缝并出奇制胜。品牌就是与对手产品区别的主要手段。在信息不完全对称的市场上，品牌成为了商品质量识别的标志，而且也是满足消费者某种心理的重要媒介，是商品竞争力的凝结体，具有与技术创新类似的累积效应，利用得当就能成为竞争利器和阻挡对手的“进入壁垒”。海尔在传统的电器产品领域，正是意识到了技术创新和国际品牌的重要，在创新方面独辟蹊径，以比国际巨头少得多的投入，专攻空隙市场，进行市场细分化的创新设计，同时，痛下苦功，打造强势品牌。海尔提出的“质量高于利润”，并不表明对利润的忽视，而是为贯彻“名牌战略”必须采取的经营理念，利润的局部牺牲实际上是对品牌的投资，最终会通过品牌的建立赢回成倍的回报。
要成为公认的名牌，就必须走向国际市场。在产品出口方面，海尔明确提出出口是为了创国际名牌，而不是为了创汇。在这一原则下，制定了"先难后易"，即先进人发达国家和地区，创出名牌后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家和地区的实施战略。海尔通过12年在国内市场的经营，从一个地方品牌成长为全国性知名品牌，并兼并了一批国内同行后，1996年开始国际化经营，先是在印尼、菲律宾、马来西亚等国练兵，当海尔产品通过了异常严格的德国测试认可后，又进人了法国、意大利、美国、加拿大、日本、澳大利亚，形成固定市场，东南亚、中东等地的经销商纷至沓来。目前，海尔冰箱出口德国、美国第一，空调成为国内出口欧盟第一的中国厂商。海尔美国已经开始结束品牌投入阶段的亏损，开始产生小规模赢利。海尔除了在海外发展的数十家经销商和三万多个经销点外，在菲律宾、马来西亚、中东、非洲、亚太、拉美有十多个加工厂和组装厂，在美国实现了设计、制造和销售本土化。
现在盘点海尔的先难后易的海外渗透战略还不是时候。海尔虽然在180立升冰箱市场上和GE、惠尔浦等巨头各占20%份额，但更多的是在竞争对手忽略的利润较薄的小产品线，并未占领高端和主流产品市场，还未引起竞争对手的重视和恐慌。在进入发达国家时，一般是找对手产业链最薄弱的环节，用最有竞争力的产品先突破进去，先占领局部市场，海尔与这些巨头相比，更像是一路尖兵而不是大部队，也可以说，真正的对决还没有开始的时候，不能检验海尔舍近求远的战略是否能抵御对手的反击。
另外海尔设计的首先突破难点和瓶颈状态，把困难程度和时间提前，产品进人发达国家市场得到认可后，再进人发展中国家，并认为由此就可以使发展中国家的问题迎刃而解的设想也是值得商榷的，这个设想直接来自在国内成功的经验，海尔冰箱是先占领了北京、上海有了一定名牌效应后，在其他中小城市销售才所向披靡的。特别是海尔采取的多元化产品共享单一品牌，而品牌始终给消费者以低端产品的印象，不利于海尔满足多层次的消费市场。尽管如此，海尔的国际化品牌目标是正确的，全球大规模的注册商标、建立营销网络、投资建厂等，为海尔成为国际化名牌企业，实现全球贸易铺平了道路。
无需视创新为畏途-快速、多样、多变也是创新
国内企业大多都能认识到技术创新对于取得竞争优势的重要性，但对什么是创新存在认识的误区。目前国内家电商品供大于求，生产能力与实际消费能力比为3：1，加之国际跨国公司的进入，中国家电市场已是严重的供过于求的买方市场；家电的需求也越来越个性化，具有多样性、多变性，因此，要想获得市场就必须走在市场消费之前。通过市场获取需求信息，进行市场细分化的创新设计、在严格的质量保证体系中将设计转化为优质产品，通过国际星级服务，进人市场，根据市场反馈，再去发现新需求，进行更高一层次的技术创新，这就是海尔的以技术创新为中心的不断循环往复螺旋上升的运作体系。
能否贴近用户需求，比竞争对手快一步、高一步，哪怕是半步推出能满足客户的产品，就是创新。电子消费产品的专利更多地是对产品的外观设计和扩展的用途，而不是在基础技术方面的进步。海尔的很多产品设计思想来源于对客户需求的密切关注，如“大统帅”是针对美国人对冰箱外观、制冷能力和使用习惯等区域化特征而专门设计的；为适应印尼市场，开发了高节能、宽电压范围、单门冰箱；为适应巴基斯坦人穿衣的习惯，专门设计了一次可以洗15件长袍的洗衣机。这是靠海尔在"1.5天七个新产品，1天申报1.8个专利"的技术创新速度赢得的优势。已在美、法、荷、加、日设立了六个产品设计分部，在韩、澳、奥、中国台湾、香港等地设立了十个信息中心。这些信息收集点可以最快地速度感知市场的动向，并通过联合开发迅速做出新产品样品，利用竞争对手的忽略和缓慢的反应，快速进入小规模新产品市场。
海尔的创新经历了引进消化、吸收模仿、引智创新这几个阶段。但海尔同其他具备创新能力的企业一样，舍得对科研开发一直保持高投入，在正式进军国际市场以前，每年用于科技研究与开发的投人占销售收入的3%，1996年达到销售收人的3.7%，1997年达到4%，海尔预期还将逐步提高到占销售收入的7%至8%。这种高投入使研究中心在科技成果与开发、硬件装备、软件管理和人才集中方面都达到国内企业一流水平。
企业国际化竞争四层次
海尔对传统行业的国内企业走向国际市场的最大借鉴，在于她摈弃了绝大多数企业惯用的靠低价取胜的竞争策略，在竞争层次上超越了国内对手，而直接将目标瞄准了国际巨头。海尔的“国门之内无名牌”观念，看似偏激，其实是对市场态势的准确理解。
“中国造”给世人留下的最深刻的印象是便宜，质量可以接受但不是优质产品。在这样的市场中，即使成为中国第一品牌，仍然与国际水平没有可比性，易被人忽视。在传统产业里，革命性的技术已极其稀有难见了，竞争取胜的其他因素越发显得重要。
市场竞争的胜负，在很大程度上取决于竞争对手所获得的竞争位势，多数竞争行为发生在四个层次上：价格竞争、质量竞争、创新竞争和品牌竞争。如果仅依靠价格竞争，只是最简单和最低层次的竞争，这样的水平并不能形成很高的竞争优势。从中外企业实践来看，随着时间的推移，越来越多的企业从简单低层次竞争依次发展到依靠质量、创新和品牌的高位势竞争，甚至达到综合使用四层次竞争的白热化状态。
在弯曲向上的竞争位势线上，从低到高依次是价格竞争、质量竞争、创新竞争和品牌竞争。
最外边的椭圆代表综合竞争优势。单一的竞争方式无法达到最理想的竞争优势-即由质量、创新、品牌竞争优势和规模生产带来的成本（低价格）的综合优势。
国内传统行业的公司多数采用价格和质量竞争的组合，但往往又过度依赖成本竞争而逐渐忽略了质量，陷入低价质劣的恶性循环。而海尔极少采用低价竞争，海尔的核心竞争优势来自她的质量、创新和品牌战略，她的成本优势实际是中国制造业的普遍现象，而不是由生产规模扩大带来，光有名牌没有规模，市场份额就很难扩大，与国际巨头短兵相接的胜算就很小，这是海尔国际化过程中需要强化的一个环节。中国有实力的制造业企业真正进入美国的不多，海尔仍然需要打造自己强健的体魄，培养在主流产品市场与国际巨头竞争的力量。
国内市场越来越国际化，跨国企业携着品牌和技术创新进入中国，并试图加大本地化程度而吸纳中国的成本优势，国内企业的单一成本优势的陷落只是个时间问题，如不改变这种状况，必然会变成束手就擒的羔羊。中国企业如何在激烈的市场竞争中立足，已不仅仅是发展问题，而是争取生存空间。中国企业要敢于冲出去，冲出去可能生也可能死，但不冲出去就只有死路一条。我们的企业已具备成本优势，需要去建立起质量、创新和品牌优势，和打入国门的对手相比，国内企业打出去面临更多的困难。
借助国际资本运作获取创新和品牌优势-经验与教训
国内已有一些企业开始采用并购方式进入目标国市场了，成功的例子如万向对UAI的并购、华立对菲力浦CDMA研发部门的并购，更多的是不成功的案例。国内某知名电子集团并购法国、德国制造企业，因无法获得预期的技术和渠道，以及并购整合问题而遭受重大损失。
海尔竞购美国著名电子产品制造商MAYTAG，在惠尔浦的反击下也未能成功。海尔曾自己总结出：搞兼并的企业首先应看自己的主导产品是否是名牌，其次，自己有没有成熟的管理经验和模式，如果没有这种企业文化，就不可能取得兼并的完全成功。海尔对国内企业的并购和整合是成功的，但在跨国并购时却表现得心有余而力不足。这也部分地印证了海尔品牌在国际市场还需要加强这一事实，更重要的是，检视自己的管理经验和模式，以及企业文化是否能够同化和驾御国际型企业。
海尔竞购美泰的失利，未必不是一件好事。联想对IBM微机事业部的并购也不一定是好事，蛇在决定吞象之前，尝试吞下一头牛看看能否消化是有必要的，国际并购也应该是一步步来，同时，也应积极探索在海外上市融资的可能，如果海尔能在5年内实现在美国上市，将会大大增强并购的实力和胜算，达到海外融智融资的目的，相信那时的海尔也应该完成了融文化的任务，也许更进入全球500强行列，成为中国传统制造业跨国经营的杰出代表。
