爱华网——山西漳山发电责任有限公司有效推进企业文化管理
编者按
“书上学来终觉浅，绝知此事要躬行。”以人为本的管理理念看起来很美，却没有几家企业落实到位，太多的企业“口惠而实不至”。原因也很简单，管理者要对员工有一颗仁义之心。漳山发电的出现使人眼界一亮。这家公司不同于一般企业，没有将团结求实之类词语挂在嘴边，而是别出心裁地倡导“舒心生活、舒心工作。”以员工的需要为出发点，大力塑造人本文化，激发了员工满腔的热情，公司因此取得了卓越的绩效。
2006年5月22日，应漳山发电总经砑娴澄榧轻肷较壬难耄芍泄罅崞笠滴幕翁庋芯渴胰芯吭弊槌傻?#8220;漳山发电企业文化研究组”，对公司进行了全面的调研。在一个周的调研中，课题组深刻感受到那里鲜明和积极的企业文化氛围，体会到了企业文化对公司飞速发展的巨大推动作用。
人性化管理铸就创业文化
目前虽然许多企业在大力提倡人性化管理，但实际上却是表里不一。对于企业管理者，如果要真正做到人性化管理，前提就是把企业当作人，赋予企业以人格。只有这样，不管是企业员工，还是社会公众，都会拉近与企业的心理距离，对其充满了感情和信任。
漳山发电在创业的过程中深入地贯彻了人性化管理，并形成了独具漳山发电特色的创业文化。漳山发电的发展是从一期工程两台30万千瓦的机组开始的。工程刚一立项，漳山发电便提出了“高起点规划、高水平设计、高标准建设、高效能管理”的工作思路，并成立工程创优领导小组。然而工程进展并不顺利，“非典”等一系列困难干扰着工程建设，工程面临着延迟交付的危险。在这种情况下，只有紧密地团结全体员工，漳山发电才能有效地克服这些困难，而团结员工最重要的途径就是人性化管理，用一颗真诚的心去感化员工。为此，公司积极帮助员工解决实际困难。针对加快工程进度与休息时间的矛盾，公司在过年和过节的时候将员工的家属接到施工现场，这样员工就可以与家人团聚了。另外，当员工回家探亲或者家里有事，公司都会安排专车接送，减轻员工的旅途疲劳，以保证员工的工作安全。公司的人性化管理感动了全体员工，他们主动放弃了节假日休息，吃住在现场，全心全意搞建设。广大员工的积极汗水为漳山发电带来了丰硕的成果，漳山发电的一号机组比国家额定工期提前了10个月，二号机组更是提前了13个月。这一成绩创下山西省同类开工机组的最好记录。
人性化管理不能仅限于企业员工，更需要延伸到社会。这也是一个负责任的企业公民应该具备的素质。漳山发电在工程建设中不摆架子，把工程建设方看作平等合作伙伴。为了保证施工质量，同时推进施工进度，漳山发电创造了新的管理模式，这就是“小业主，大监理”。公司将员工分散到工程建设的各个环节，主动帮助施工方出谋划策，解决困难。漳山发电的行为深深感动了施工单位，他们表示，以前在其它施工工地，业主高高在上，总喜欢指挥和命令，动不动就克扣工程款，搞得合作很不愉快。漳山发电是他们合作中遇到的最好伙伴。为了不辜负漳山发电，施工单位主动地为漳山发电着想，摒弃了传统施工方式，积极运用新技术和新工艺，并从其它工地抽调不少精兵强将。双方真诚合作，积极推进了施工进度。
经过两年多的施工建设，漳山发电形成了“团结拼搏、艰苦奋斗”的创业文化，并为企业的进一步发展奠定了良好的基础。
文化管理驱动企业平稳转型
二○○四年，漳山发电一期工程一号机组建成达标，正式投入了使用。随后不久，二号机组也建成投产。这两台机组经过一年多的运行，各项性能表现得非常稳定。整个公司生产运营也是有条不紊的，没有发生一起重大安全事故。究竟是什么原因使漳山发电实现了顺利转型呢？我们知道，发电企业非常特殊，整个生产运营是一个完整的流程，这个流程路径很长，众多的环节是串联在一起的，整个运营系统的可靠性比较低。在发电企业，经常会出现这样的现象，那就是一个非常细小的问题可以造成整个系统的瘫痪。因此，对于一个刚刚建成的发电企业，能否顺利实现转型非常具有挑战性，从某种意义而言，完全可以透过企业转型平稳与否发现其管理水平的高低。不少企业为了完成这“惊险的一跳”，制定了严密而又细致的规章管理制度，仅仅管理手册就是厚厚几大本。效果怎么样呢？且不说普通员工能否接受和掌握，就是管理人员也是“语焉不详”。可以讲，这种作法并不理想。有两方面原因导致这一问题，其一是管理制度本身不合理，企业正在转型，一般会有很多不可控的因素，这些因素在制定管理制度的时候是无法预知的。而很多企业仅仅着眼于细节的重要性，强调要把精细化管理落实到底，于是大力细化管理制度。其结果只能是这些规定与实际状况越来越脱节。从这一点而言，完全依靠管理制度实现企业平稳转型根本不可行。其二是普通员工对于规章管理制度的态度。就人的本性而言，人们愿意按照自身的意愿支配行为。高明的管理应该是将人的意愿巧妙地管理目标结合在一起，因势利导，最终达成目标。太多的企业出发点并不是这样的，总想通过规章管理制度把员工牢牢控制住。事实上，最终的结果却是适得其反。员工牢骚满腹，抵触情绪很重。生产运营问题层出不穷。“前车之覆，后车之鉴”。为了解决这个问题，漳山发电的管理团队是反复思考，到处取经。经过深入的分析之后，他们认为企业文化是确保企业实现顺利转型的最好武器。通过塑造强力型企业文化，把企业倡导的理念内化到员工的心中，这样员工在工作的时候受到这些理念的支配。这时候，企业就可以实现“无为而治”，员工能够自我约束、自我控制和自我激励了。在这种情况下，企业只需要建立基本的管理制度和操作规程就行了。而这些，企业完全可以做到。对于这种想法，也有人表达了一定的担忧。那就是如果企业文化不被员工认同，员工依然我行我素，工作沿袭原有习惯，那时候公司岂不会天下大乱。面对着这种的担忧，漳山发电的管理团队进行了反复的论证，求解漳山发电能不能进行企业文化管理。他们认为，企业文化管理能否有效取决于两点，第一是公司倡导的理念应该符合员工的心理需求；第二是公司的管理者必须以身作则，真正落实企业文化理念，管理者要在自己身上体现出企业文化。这两点归根结底就是对人性的认识，即员工是否有责任感和对待工作的态度等。通过近两年的工程建设，漳山发电员工充分展现了自我，他们为了加快施工进度，主动放弃节假日；他们为了不影响工作，生病了依然全身扑在工作现场；他们为了克服困难，积极出谋划策，替公司排忧解难…这一连串的行为真实地反映员工的素质，这就是广大员工具备了高度的责任感。有了这些，漳山发电就可以进行企业文化管理。漳山发电的广大员工认同了管理团队的意见，大家感觉到，成熟的企业管理就应该体现在企业文化上。为了深入贯彻企业文化，漳山发电首先提炼了创业文化，然后结合京能集团的文化理念，形成了自身的企业文化理念体系。在实施方面，漳山发电聘请专业公司设计了企业视觉识别系统，并以厂区、网站和展厅为窗口，充分利用公司的基础设施建设、网络的传媒功能和现代声光电技术，实现企业文化传播，进而展示公司的良好形象。另外，漳山发电将企业文化延伸到管理之中，实行人性化管理。公司巧妙地运用了层次需要理论和双因素理论，建立了以企业文化理念为内核的员工激励体系。漳山发电的具体作法是，首先，公司对员工的奖励和报酬完全以业绩为准，同时注入了文化内涵，就是报酬不仅合理到位，而且特别注意内在奖励的体现，使员工感受到公司对其价值的肯定。其次，激励的形式多样化，为了满足员工的多种需要，公司专门设置了立功受奖、授予劳动模范和培训等激励手段。漳山发电这种对员工全方位关注的企业文化管理，不仅确保了公司顺利和平稳转型。更难能可贵的是，漳山发电仅用了136人完成了其它企业需要2000人的工作量，真正就体现“创一流效益”的企业宗旨。
优秀企业文化催生管理创新
漳山发电之所以能够取得这么显著的成绩，这与漳山发电善于管理创新是分不开的。漳山发电刚一成立，就确定了建设为国际一流发电企业的奋斗目标。漳山发电的管理者们都是来自发电企业。他们在发电企业工作了多年，对发电企业的实际运行和管理现状乱熟于胸。他们认为，我们一些国有发电企业积弊太深，整个管理体制过于僵化，组织机构庞大，人员臃肿，经济指标落后。而漳山发电始建于二○○一年，二○○四年进入正式发展的轨道。大家全过程地参与了漳山发电从筹建直至投产。他们认为，漳山发电就像一张白纸。两大股东由充满了先进管理理念，十分希望将其建设为现代化国际一流发电企业。这种要求与公司管理者们的抱负不谋而合。他们表示，他们是带着崇高责任感参与到公司的建设之中。为了履行两大股东的沉甸甸托付，他们是小心翼翼，如履薄冰。在大家看来，新的企业必须要有新的气象，这种气象就是上下同欲、众志成城。他们认为管理好一家企业，最基本的前提是尊重员工和爱护员工。这需要管理者有一颗仁义之心，对员工倾注一腔的热情。只有这样，管理者才能随时洞察到员工的需求。从这一点而言，漳山发电的员工是幸福的。公司对其可谓是无微不至，首先提供了舒适的办公和住宿环境；其次高度关心员工的饮食，不仅免费，而且品种丰富；另外还组织了健康向上的文体活动。公司对员工关怀完全体现了“舒心生活、舒心工作”的企业哲学。
为了实现“办一流企业”的宗旨，漳山发电在企业管理方面进行了一系列的创新，使漳山发电迸发出强劲的发展活力。其成功作法分别是，依托社会化分工，实现专业化管理；实行扁平化管理；将“三权分立”法制思想管理化。
谈道专业化管理和扁平化管理，大家深有感触，他们表示，不少国有企业为什么规模臃肿？其实质就是没有在管理上动脑筋、想办法。在公司筹建期间，他们深入地思考了这个问题，并作了认真的求解。在漳山发电，他们大胆而又自信地将这些思考付诸实际工作中。大家认为，解决组织规模问题必须从根本着手，不能给以后的盲目扩充留下一丝一毫的空间。他们将虚拟组织理论和扁平化管理理论巧妙地运到漳山发电实践之中。首先，公司把将一些非核心职能如建设项目的招投标、主机等大型设备储运、物资储备和设备维护等进行了外包，由社会专业公司负责经营，这样公司实现了成本、效率和质量的“三赢”。其次，公司压缩了管理层次，增加了管理幅度。具体作法是精简中间管理层，实行交叉任职，目前全公司仅有23名管理者；另外，各领导和各部门在行使职权上分工不分家，彻底打破了传统管理中公司管理者及各职能部门之间的壁垒。针对一项具体工作，强调管理者的牵头作用和部门之间的相互协作，以处理每一项业务工作来决定管理者和部门的职权，而不是以简单的分工来决定管理者和部门的职权。这样，既有相对性，又有灵活性，整个公司形成了高效有序的管理秩序。
关于将“三权分立”法制思想管理化，漳山发电的管理者们认为，漳山发电把“育一流人才”列入企业宗旨，就有义务关心和爱护每一位员工。这不仅要求公司关注员工的需要，还要为员工的顺利成长创造良好的环境，防止其出现不应该的错误。物资采购，历来是员工发生错误行为的高危区域。为了保护员工，同时降低公司的采购成本，漳山发电创造性地将“三权分立”的法制思想引入到采购管理之中，具体作法是实行“三分权、一统一、一监督”的管理模式，“三分权”就是物资采购权一分为三，即价格控制权、市场采购权和质量验收权；“一统一”是指统一考核结算；“一监督”则是纪检监察部门全方位监督物料管理工作。这样各部门各司其权，相互监督、相互制约和相互协作，保证了物料采购正常和有序地进行。这种做法保护了员工，使他们能够“常在河边走，却能不湿鞋”。
以人为本的企业文化为漳山发电的快速发展安装了强大的引擎。二○○五年，公司全面完成了董事会下达的各项考核指标。与众多发电企业（据统计二○○五年全国有百分之四十发电亏损）形成鲜明对比的是，漳山发电抵住了煤价高位运行和公司转型等带来的经营压力，其净资产收益率高达5.4%。如此卓越的绩效无疑彰显了漳山发电的企业文化管理是成功的。
点评
正如岑岭山总结的企业发展理念——“文化治企，绩效创业”。漳山发电几年来始终坚持优秀企业文化指引人、优秀企业文化塑造核心竞争力，通过全方位、成体系、层次化的运作，实现了文化管理，企业的思想性、战略性和实践性高度统一，内部资源开发和外部资源利用的高度统一，社会效益与经济效益的高度统一，获得了飞跃的发展。
漳山发电的实践经验再次说明，企业不仅是一个商业组织，还是一个社会组织，企业文化对外是一面旗帜，对内是一种向心力，其巨大作用在于它是企业的灵魂、是企业的精神源泉、是企业的可持续发展的支柱、是企业的核心竞争力。一个企业真正有价值、有魅力、能够流传下来的东西，不是它的产品而是它的企业文化。
企业链接
山西漳山发电有限责任公司坐落在山西省东南部长治市丰饶的煤田之中，这里毗邻漳泽湖，交通便利，煤、水资源十分丰富。公司成立于2001年10月11日，由北京能源投资(集团)有限公司和山西国际电力集团有限公司出资组建。2004年10月22日一期工程——两台国产300MW空冷脱硫燃媒发电机组建成投产。漳山工程是国内地方电力投资主体首次跨区域合作的发电项目，对于促进地方电力投资主体进行强强联合、优势互补、资源整合，加快发展步伐，促进电力投资主体多元化具有重要的示范意义。
漳山发电成立以来，强化通过建设优秀的企业文化，在管理、技术和生产多方面塑造核心竞争力，2005年7月29日，中共中央总书记胡锦涛在山西省省委书记张宝顺、代省长于幼军的陪同下，视察了公司。同时漳山发电连续获得中国企业联合会、中国企业家协会评为“2005全国优秀企业文化案例”，国务院国有资产管理委员会评为“2005全国电力企业管理现代化创新成果”等奖项。
修改稿发表于《中国企业报》2006年7月11日 8版 全版
